Wir sehen wie viele andere auch, dass sich die (IT-)Welt um uns herum rasant verändert und wir – um nicht mittelfristig gravierende Wettbewerbsnachteile zu haben – diese Veränderung aktiv annehmen und an ihr wachsen müssen. In unserem Fall bedeutet das auf der einen (IT-internen) Seite, dass wir unsere Infrastruktur aber auch Teile des Applikationsbetriebs in Richtung Cloud-Services öffnen um von den damit verbundenen Vorteilen profitieren zu können. Businessseitig sehen wir die „neuen Möglichkeiten“ als großen Bauchladen voller Puzzleteile, die intelligent zu mehrwertschaffenden Lösungen zusammengesetzt werden wollen. Für den CIO heißt das, dass wir das was wir seit jeher gut können – Veränderungen managen – nun auf einer neuen Ebene spielen, da die Anforderung dazukommt, die potentiellen Mehrwerte aus den „neuen Möglichkeiten“ an das Senior Management zu „verkaufen“ und damit Projektfreigaben für innovative Projekte zu erreichen.
Wie bereits angeführt öffnen wir uns strategisch für Cloud Services „aller Art“ und sind gerade dabei, unsere bislang selbst betriebenen Services zu klassifizieren und mögliche zukünftige Betriebsmodelle zu sondieren. Hinsichtlich der damit verbundenen technologischen Änderungen ist es essentiell, den „Culture Change“ gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern zu planen, zu evaluieren und schließlich durchzuführen – denn diese Mitarbeiter müssen schließlich später den Betrieb unter geänderten Voraussetzungen sicherstellen und daraus auch Mehrwerte für die Organisation schaffen. Für unsere Roadmap der Businessprojekte bedeutet die aktuelle Entwicklung, dass wir uns noch stärker als bisher auf die Optimierung des Arbeitsalltags unserer (Vertriebs-)Mitarbeiter fokussieren und dieser Strategie folgend immer neue diesbezügliche Tools und Lösungen produzieren – von der aktiven Vertriebsunterstützung durch automatisierte Angebotsprozesse bis hin zur kompletten Überarbeitung des Pricing-Systems.
Das Unternehmen hat bereits vor längerer Zeit erkannt, dass wir nur mit einer starken und zentralisierten IT langfristig erfolgreich sein können. IT ist allgegenwärtig, es gibt (fast) keinen Prozess, der nicht IT-gestützt abläuft. Wir leben von der hohen Effizienz unserer Prozesse, die wir ständig weiterentwickeln. Die IT ist dabei im Unternehmen klar positioniert und fungiert unter anderem als Prozessschmiede und Innovationsmotor des Konzerns. In dieser Rolle haben wir die Aufgabe, mit einer holistischen Brille ausgestattet und der Konzernstrategie folgend, laufend neue Innovationsfelder aufzuzeigen und diese im Rahmen der Strategie- und Führungsgremien zu präsentieren und zu „verkaufen“. Organisatorisch heißt das, dass die IT in allen wesentlichen Gremien vertreten und damit in der Lage ist, strategische Richtungsänderungen mit zu gestalten und damit auch frühzeitig zu kennen – was essentiell für schnelle und zielgenaue Umsetzungsprojekte ist.
Kurz gesagt sehr wichtig. Auf der einen Seite stehen die User, die immer technikaffiner werden und „verlangen“, die privat lieb gewonnenen Tools auch im betrieblichen Umfeld einsetzen zu können. Auf der anderen Seite steht vielfach das Management, das neuen Technologien gegenüber oft sehr vorsichtig, wenn nicht zurückhaltend gegenübersteht. Eine Kernaufgabe ist es daher, die vielen menschlichen Bedürfnisse zu bewerten und wo aus unternehmerischer Sicht sinnvoll auch zu befriedigen. Eine andere Facette dieser Aufgabe ist es, noch nicht verspürte aber „sinnvolle“ Bedürfnisse in den Köpfen des Senior Managements zu wecken. Eines darf man dabei allerdings niemals aus den Augen verlieren: Die Technologie hilft uns bei unserer Arbeit – aber nur der Mensch kann daraus Lösungen entwickeln.