Bernd Hilgenberg: 12 Dinge, die Sie beachten sollten, bevor Sie neue Software kaufen
Softwareauswahlverfahren werden in vielen Unternehmen unterschätzt. Auf den ersten Blick scheint die Aufgabe überschaubar zu sein. Es wird eine neue Software benötigt, einige Anbieter werden eingeladen, Funktionen werden verglichen, Preise werden eingeholt und am Ende wird eine Entscheidung getroffen. In der Praxis ist genau diese scheinbare Einfachheit eines der größten Risiken.
Bernd Hilgenberg vermittelt die methodischen Grundlagen für diesen Prozess im Online-Seminar „Software Investitionen – Sicher entscheiden mit System“. Erfahren Sie dort, wie Sie Fallstricke umgehen und Ihre Anforderungen präzise definieren.
Eine neue Software ist selten nur ein neues Werkzeug. Sie verändert Prozesse, Zuständigkeiten, Arbeitsweisen, Schnittstellen, Datenstrukturen und häufig auch Machtverhältnisse im Unternehmen. Wer ein Softwareauswahlverfahren daher nur als technischen Vergleich von Funktionen versteht, greift zu kurz. Die Auswahl einer komplexen Standardsoftware ist kein lapidarer Einkaufsvorgang. Sie ist in häufigen Fällen ein unternehmerisches Entscheidungsprojekt.
Viele Softwareentscheidungen scheitern nicht daran, dass die ausgewählte Software grundsätzlich schlecht ist. Sie scheitern daran, dass das Unternehmen vorher nicht sauber geklärt hat, was es wirklich braucht, welche Probleme gelöst werden sollen, welche Prozesse künftig gelten, welche Anforderungen unverzichtbar sind und wer die Entscheidung am Ende fachlich und wirtschaftlich tragen muss.
Ohne ein strukturiertes Auswahlverfahren entstehen typische Fehler. Anbieter werden zu früh angesprochen. Fachbereiche formulieren Wunschlisten statt Anforderungen. Das Management hat bereits einen Favoriten. Die IT wird mit einer fachlichen Auswahl allein gelassen. Kosten werden zu früh als Ausschlusskriterium verwendet. Der schönste Präsentationstermin ersetzt den Praxistest. Am Ende wird nicht die Software gekauft, die gebraucht wird, sondern die Software, die am besten verkauft wurde.
Damit dies nicht passiert, kann die nachfolgende Checkliste helfen. Sie ersetzt kein Softwareauswahlverfahren, zeigt aber die wesentlichen Punkte, die vor und während einer professionellen Auswahl beachtet werden sollten.
1. Auslöser
Am Anfang eines Softwareauswahlverfahrens steht nicht die Frage, welche Software gekauft werden soll. Am Anfang steht die Frage, warum überhaupt eine neue Software benötigt wird. Das klingt selbstverständlich, wird in der Praxis aber häufig übersprungen.
Manchmal ist die bestehende Software technisch veraltet. Manchmal fehlen wichtige Funktionen. Manchmal passen die Prozesse nicht mehr zum Geschäftsmodell. Manchmal soll eine neue Unternehmensstrategie unterstützt werden. Und manchmal ist die Unzufriedenheit im Unternehmen zwar groß, aber niemand kann genau erklären, worin das eigentliche Problem besteht.
Genau hier beginnt die Arbeit. Der Auslöser muss sauber beschrieben werden. Geht es um technische Stabilität, fachliche Abdeckung, Geschwindigkeit, Skalierung, neue Geschäftsmodelle, bessere Integration oder organisatorische Veränderung? Ohne diese Klärung wird die Auswahl beliebig. Dann diskutiert jedes Teammitglied aus seiner eigenen Perspektive, aber nicht auf Basis eines gemeinsamen Problems.
Frage: Ist der konkrete Auslöser der Softwareauswahl so klar beschrieben, dass alle Beteiligten dasselbe Problem lösen wollen?
2. Herausforderungen
Viele Unternehmen beginnen eine Softwareauswahl direkt mit Zielen. Das ist verständlich, aber methodisch gefährlich. Ziele, die nicht aus den tatsächlichen Herausforderungen abgeleitet werden, bleiben oft allgemein, beliebig oder unrealistisch.
Vor der Zielformulierung sollten deshalb die aktuellen Herausforderungen aufgenommen werden. Welche Prozesse funktionieren nicht mehr? Wo entstehen Medienbrüche? Welche Daten fehlen? Wo entstehen Fehler? Welche Kundenanforderungen können nicht mehr erfüllt werden? Welche organisatorischen Veränderungen stehen an? Welche technischen Risiken bestehen?
Ein gutes Softwareauswahlverfahren schaut nicht nur auf die Wunschvorstellung der Zukunft, sondern zuerst auf die Schwächen der Gegenwart. Aus diesen Schwächen entstehen die Anforderungen an die neue Lösung. Wer diesen Schritt auslässt, läuft Gefahr, eine moderne Software für ein unzureichend verstandenes Problem zu kaufen.
Frage: Sind die aktuellen fachlichen, technischen und organisatorischen Herausforderungen vor der Definition der Ziele sauber dokumentiert worden?
3. Ziele
Klare Ziele sparen Zeit, Geld und Diskussionen. Sie verhindern, dass ein Softwareauswahlverfahren zu einer Sammlung persönlicher Wünsche wird. Ziele beschreiben, was mit der neuen Software erreicht werden soll. Sie sind damit der rote Faden für die gesamte Auswahl.
Typische Ziele können sein: Prozesse beschleunigen, Systeme konsolidieren, Wartbarkeit verbessern, Kosten senken, Skalierung ermöglichen, neue Services bereitstellen oder die Transparenz im Unternehmen erhöhen. Entscheidend ist, dass Ziele nicht aus dem Bauch heraus formuliert werden. Sie müssen aus den zuvor beschriebenen Herausforderungen entstehen.
Schlecht formulierte Ziele führen in die falsche Richtung. Zu viele Ziele überfordern das Verfahren. Zu ambitionierte Ziele erzeugen später Frust. Nicht überprüfbare Ziele sind wertlos. Ein Ziel wie „Wir wollen moderner werden“ hilft nicht weiter. Ein Ziel wie „Wir wollen die Durchlaufzeit im Auftragsprozess deutlich senken“ ist brauchbarer, weil daraus konkrete Anforderungen abgeleitet werden können.
Frage: Sind die Ziele der Softwareauswahl aus den tatsächlichen Herausforderungen abgeleitet und so formuliert, dass sie später überprüft werden können?
4. Management-Sponsor
Ein Softwareauswahlverfahren braucht Rückendeckung. Gerade bei unternehmensweit relevanten Systemen reicht es nicht aus, wenn ein Projektteam fleißig arbeitet, aber im Management niemand sichtbar Verantwortung übernimmt.
Ohne Sponsor wird ein Softwareauswahlverfahren schnell politisch angreifbar. Fachbereiche versuchen, ihre Interessen durchzusetzen. Einzelne Führungskräfte stellen Ergebnisse infrage. Anbieter werden über persönliche Kontakte ins Spiel gebracht. Entscheidungen werden verzögert oder nachträglich relativiert.
Ein aktiver Sponsor sorgt dafür, dass das Verfahren ernst genommen wird. Er schützt das Team vor politischer Einflussnahme, hilft bei Zielkonflikten und stellt sicher, dass Entscheidungen nicht im luftleeren Raum entstehen. Wichtig ist dabei das Wort „aktiv“. Ein Name auf einer Projektfolie reicht nicht aus.
Frage: Gibt es einen aktiven Sponsor aus dem Management, der das Softwareauswahlverfahren sichtbar unterstützt und Entscheidungen mitträgt?
5. Team
Eine Softwareauswahl sollte nicht von einer Einzelperson durchgeführt werden. Auch die alleinige Delegation an die IT ist bei fachlich relevanter Software ein Fehler. Die IT kann technische, architektonische und integrationsbezogene Fragen bewerten. Die fachliche Eignung einer Software muss aber gemeinsam mit den Bereichen beurteilt werden, die später mit dieser Software arbeiten.
Ein gutes Auswahlteam verbindet Fachlichkeit, Technik und Organisation. Es kennt die heutigen Prozesse, versteht die zukünftigen Anforderungen und kann beurteilen, welche Veränderungen realistisch sind. Gleichzeitig muss das Team arbeitsfähig bleiben. Zu viele Beteiligte verlangsamen das Verfahren, zu wenige Beteiligte gefährden die Akzeptanz.
Besonders wichtig ist, dass die Rollen klar sind. Wer liefert Anforderungen? Wer bewertet fachlich? Wer prüft Technik? Wer entscheidet? Wer dokumentiert? Ohne diese Klarheit entstehen später Diskussionen über Ergebnisse, Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnisse.
Frage: Ist das Auswahlteam so zusammengesetzt, dass fachliche, technische und organisatorische Anforderungen kompetent bewertet werden können?
6. Strukturen
Ein häufiger Fehler besteht darin, sofort damit zu beginnen, Fragen für die Anbieter zu sammeln. Das wirkt pragmatisch, führt aber schnell zu unübersichtlichen Fragenkatalogen. Am Ende stehen hunderte Einzelfragen nebeneinander, ohne dass erkennbar ist, welche Bedeutung sie für die Gesamtentscheidung haben.
Vor den Fragen braucht es eine Struktur. Bei komplexen Systemen bieten sich Bereiche und Unterbereiche an. Bei einem ERP-System könnten dies zum Beispiel Stammdaten, Einkauf, Vertrieb, Logistik, Finanzbuchhaltung oder Controlling sein. Diese Bereiche werden dann weiter untergliedert. Erst daraus entstehen konkrete Fragen.
Die Struktur erfüllt mehrere Aufgaben. Sie schafft Übersicht. Sie verhindert blinde Flecken. Sie macht Bewertungen nachvollziehbar. Und sie hilft, später Anbieter fair miteinander zu vergleichen. Eine gute Struktur ist dabei nicht möglichst tief, sondern möglichst verständlich. Zu viel Detailtiefe erzeugt Scheingenauigkeit und bläht das Verfahren unnötig auf.
Frage: Wurden vor der Formulierung der Anbieterfragen klare fachliche Strukturen für das Softwareauswahlverfahren geschaffen?
7. KO-Kriterien
KO-Kriterien sind ein scharfes Werkzeug. Sie schließen Anbieter oder Lösungen bereits vor einer detaillierten Bewertung aus. Deshalb sollten sie bewusst und sparsam eingesetzt werden.
Ein KO-Kriterium muss eindeutig beantwortbar sein. Es geht nicht um „wäre schön“ oder „sollte möglichst vorhanden sein“, sondern um echte Ausschlussgründe. Beispiele können zwingende Sprachversionen, regulatorische Anforderungen, bestimmte Schnittstellen, technische Plattformvorgaben oder nachweisbare Referenzen in vergleichbaren Unternehmenssituationen sein.
Zu viele KO-Kriterien zerstören die Auswahl. Dann wird der Markt künstlich so stark eingeschränkt, dass am Ende kaum noch sinnvolle Kandidaten übrigbleiben. Zu wenige KO-Kriterien führen dagegen dazu, dass ungeeignete Anbieter unnötig lange mitgeschleppt werden. Die Kunst liegt in der richtigen Dosierung.
Kosten sollten nur mit großer Vorsicht als KO-Kriterium verwendet werden. Lizenzkosten allein sagen wenig über die tatsächlichen Gesamtkosten aus. Implementierung, Anpassung, Betrieb, Schulung, Wartung und Skalierung können die Wirtschaftlichkeit massiv verändern.
Frage: Sind die KO-Kriterien eindeutig, maßvoll und so definiert, dass ungeeignete Anbieter ausgeschlossen werden, ohne den Markt unnötig zu verengen?
8. Fragenkatalog
Der Fragenkatalog ist das Herzstück vieler Softwareauswahlverfahren. Er entscheidet darüber, welche Informationen Anbieter liefern müssen und wie vergleichbar diese Informationen später sind.
Ein guter Fragenkatalog ist nicht einfach eine lange Liste fachlicher Wünsche. Er ist strukturiert, priorisiert und aus den Geschäftsprozessen abgeleitet. Er unterscheidet zwischen Muss-Anforderungen, wichtigen Anforderungen und ergänzenden Anforderungen. Er fragt nicht nur, ob eine Funktion vorhanden ist, sondern auch, wie sie umgesetzt wird.
Schlechte Fragen erzeugen schlechte Antworten. Wer allgemein fragt, bekommt allgemeine Marketingaussagen. Wer präzise fragt, zwingt Anbieter zu präzisen Aussagen. Besonders wichtig ist dabei die spätere Bewertbarkeit. Jede Frage sollte so formuliert sein, dass die Antwort in die Entscheidung einfließen kann. Fragen ohne Entscheidungsrelevanz gehören nicht in den Katalog.
Frage: Ist der Fragenkatalog strukturiert, priorisiert und so formuliert, dass die Antworten der Anbieter objektiv verglichen werden können?
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9. Marktanalyse und Anbieterlisten
Die Auswahl der Anbieter sollte nicht zu früh beginnen. Viele Unternehmen machen genau diesen Fehler. Sie sprechen Anbieter an, bevor intern ausreichend Klarheit über Anforderungen, Ziele, KO-Kriterien und Bewertungsstruktur besteht.
Der richtige Zeitpunkt für die Anbieterauswahl ist erst dann erreicht, wenn die Unterlagen für das Verfahren weitgehend stehen. Erst dann weiß das Unternehmen, wonach es eigentlich sucht. Erst dann lassen sich Anbieter sinnvoll in Longlist, Shortlist und Showlist überführen.
Eine Longlist dient der Marktbreite. Die Shortlist verdichtet auf ernsthafte Kandidaten. Die Showlist enthält die Anbieter, die ihre Lösung vertieft präsentieren oder in einem Praxistest zeigen sollen. Jede dieser Stufen braucht klare Kriterien. Sonst entsteht der Eindruck, dass Anbieter nach Bauchgefühl, Bekanntheit oder persönlicher Sympathie ausgewählt wurden.
Frage: Startet die konkrete Anbieterauswahl erst dann, wenn Ziele, KO-Kriterien, Struktur und Fragenkatalog ausreichend vorbereitet sind?
10. Anbietersteuerung
Anbieter sind professionelle Verkäufer. Das ist nicht negativ, muss aber berücksichtigt werden. Ein Softwareanbieter wird seine Lösung im besten Licht präsentieren. Er wird Stärken betonen, Schwächen relativieren und Lücken möglichst elegant überdecken.
Deshalb muss das Unternehmen den Auswahlprozess steuern, nicht der Anbieter. Alle Anbieter sollten dieselben Unterlagen erhalten. Die Erwartungen an Präsentationen, Unterlagen, Testdaten, Geschäftsvorfälle und Zeitrahmen müssen klar formuliert werden. Nur so entsteht Vergleichbarkeit.
Besonders kritisch sind freie Anbieterpräsentationen. Sie zeigen oft das, was der Anbieter zeigen möchte, aber nicht zwingend das, was das Unternehmen wissen muss. Besser ist es, konkrete Geschäftsvorfälle vorzugeben, die aus den realen Anforderungen abgeleitet wurden. Dann zeigt sich, wie gut eine Software tatsächlich zum Unternehmen passt.
Frage: Wird der Anbieterprozess aktiv durch das Unternehmen gesteuert, oder bestimmen die Anbieter, was gezeigt und bewertet wird?
11. Praxistest / CRP
Bei komplexer Software reicht eine Präsentation nicht aus. Eine schöne Oberfläche, ein souveräner Vertrieb und vorbereitete Standardszenarien sagen wenig darüber aus, ob die Software die Anforderungen des Unternehmens im Alltag wirklich abbilden kann.
Ein Conference Room Pilot, kurz CRP, ist deshalb bei komplexen Auswahlverfahren ein wichtiger Schritt. Dabei werden ausgewählte Geschäftsvorfälle mit vorbereiteten Testdaten durchgespielt. Es geht nicht nur um die Frage, ob eine Funktion theoretisch vorhanden ist. Es geht darum, wie der Anbieter mit den Anforderungen arbeitet, wie verständlich die Bedienung ist, wie gut Prozesse abgebildet werden und wo Anpassungsbedarf entsteht.
Auch bei Cloudlösungen bleibt ein solcher Praxistest sinnvoll. Cloudfähigkeit ersetzt keine fachliche Prüfung. Gerade der CRP trennt häufig Präsentationsstärke von tatsächlicher Eignung.
Frage: Wurde die favorisierte Software nicht nur präsentiert, sondern anhand konkreter Geschäftsvorfälle praktisch geprüft?
12. Bewertung und Entscheidung
Ein Softwareauswahlverfahren muss am Ende zu einer nachvollziehbaren Entscheidung führen. Das klingt banal, ist aber entscheidend. Denn nach der Entscheidung beginnen oft die Diskussionen. Warum dieser Anbieter? Warum nicht der andere? Warum wurde dieser Punkt höher bewertet? Warum wurden Kosten anders gewichtet als Funktionen?
Eine professionelle Bewertung muss deshalb transparent dokumentiert sein. Die Entscheidung sollte aus Anforderungen, Gewichtungen, Anbieterantworten, Praxistests, Kostenbetrachtung, Risiken und strategischer Passung herleitbar sein. Nur dann ist sie belastbar.
Dabei geht es nicht darum, eine mathematische Scheingenauigkeit zu erzeugen. Eine Softwareauswahl kann nie vollständig objektiv sein. Aber sie kann nachvollziehbar sein. Genau das ist der Unterschied zwischen einer begründeten Entscheidung und einem Bauchgefühl mit Excel-Tabelle.
Frage: Ist die Entscheidung für die Software so dokumentiert, dass sie auch Monate später noch nachvollziehbar begründet werden kann?
Fazit
Ein Softwareauswahlverfahren kostet Zeit, Geld und Aufmerksamkeit. Das ist der Grund, warum viele Unternehmen versuchen, es abzukürzen. Genau darin liegt die Gefahr. Denn ohne sauberes Verfahren werden die eigentlichen Kosten oft nur verschoben: in teure Implementierungen, unpassende Prozesse, Sonderprogrammierungen, schlechte Akzeptanz, steigende Betriebskosten oder langjährige Abhängigkeiten vom falschen Anbieter.
Ein professionelles Softwareauswahlverfahren sorgt nicht dafür, dass jede spätere Schwierigkeit verschwindet. Das wäre unrealistisch. Es sorgt aber dafür, dass die Entscheidung auf einer belastbaren Grundlage getroffen wird. Es reduziert Risiken, erhöht Transparenz und zwingt das Unternehmen, sich vor dem Kauf mit den eigenen Anforderungen auseinanderzusetzen.
Die zentrale Frage lautet daher nicht, ob ein Softwareauswahlverfahren Aufwand verursacht. Das tut es. Die zentrale Frage lautet, ob sich ein Unternehmen leisten kann, eine komplexe Software ohne sauberes Auswahlverfahren zu kaufen.
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