Never touch a running system! Und schon hat man die Zukunft verschlafen.
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In diesem Blogbeitrag von Patrick Freudiger und Madeleine Zbinden lesen Sie über die 9 Dimensionen erfolgreicher Digitalisierungsprojekte und welche Rolle der Begriff Momentum dabei spielt.
Zwei von drei digitalen Veränderungsprojekten scheitern
Gemäss verschiedenen Studien (McKinsey, Gartner, et al.) scheitern zwei von drei digitalen Veränderungs-projekten. Die Gründe dafür sind für das Management rückblickend oftmals diffus.
Erfahrungsgemäss flacht nach der Anfangseuphorie die Veränderungsenergie nach einer gewissen Zeit erkennbar ab – teils aufgrund von Widerständen, teils aufgrund der allmählich schwindenden Management Attention. Die Gefahr des Scheiterns steigt dabei parallel zur verpufften Veränderungsenergie.
Es lohnt sich deshalb, die Frage nach dem notwendigen «Momentum» bereits in der Planungsphase zu konkretisieren. Denn Momentum gibt die Antwort darauf, welche Energie im richtigen Moment gezündet werden muss, um die geplante Veränderung anzustossen, und welche kontinuierlichen Impulse notwendig sind, um das Veränderungsprojekt schlussendlich zum Erfolg zu führen.
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Momentum als Drehmoment des Gelingens
Den Begriff Momentum kennen wir aus der Wissenschaft und Psychologie: In der Physik steht Momentum für die Antriebskraft oder das Drehmoment; in der Psychologie bedeutet Momentum die kleinste wahrnehmbare Zeiteinheit – für Menschen rund eine Achtzehntelsekunde. Im Sport ist es jener oft unmerkliche, magische Augenblick, von dem an uns plötzlich alles gelingt und wir im Flow sind.
Wie kann Momentum bei digitalen Veränderungsprojekten fassbar gemacht werden? Welches sind die wichtigsten Treiber?
Die 9 wichtigsten Treiber von Momentum
Anhand der folgenden neun wichtigsten Treiber im Kontext von Business, Technologie und Kultur können die vorhandene und benötigte Energie sowie die entsprechend notwendigen Impulse während des gesamten Veränderungsvorhabens differenzierter eingeschätzt und damit gesteuert werden (s. Abbildung):
Scope: Energie und Schwung sind gerichtete Grössen. Damit sie ihre volle Stärke entwickeln können, benötigen sie eine klare Richtung. Deshalb steht am Anfang einer Veränderung das konkrete Ziel im Fokus: geht es um die Optimierung des bestehenden Geschäftsmodells oder um dessen vollständige Transformation? Je radikaler die Veränderung, desto mehr Momentum wird benötigt.
Struktur: Über 90% der Organisationen sind heute noch streng hierarchisch organisiert. Je nach Radikalität der Veränderung empfiehlt es sich, das herkömmliche Hierarchieverständnis zu hinterfragen und durch ein visionsorientiertes, agiles Organisationsverständnis zu ersetzen, in welchem die Vision und Ziele für alle klar sind und die Kommunikation auf allen Ebenen durchlässig ist.
Timing: Wesentlich für den Erfolg ist, dass dem Veränderungsprozess je nach Impact auf die Organisation die gebührende Zeit beigemessen sowie eine solide Projektplanung mit messbaren Zielen und Meilensteinen zugrunde liegt. Je nach verfügbarer Zeit und Timing sind entsprechende Impulse zu planen, um die Veränderungsenergie während des Projektes konstant hoch zu halten.
Verfügbarkeit: Insbesondere im Kontext digitaler Veränderungsvorhaben ist die Frage nach der Verfügbarkeit der Technologie zentral: wie und in welchem Zeitraum kann diese beschafft werden? Wie einfach ist die Technologie erhältlich? Wie stark ist sie bereits verbreitet? Gibt es sie überhaupt schon? Wenn ja, wie stark muss sie an das Geschäftsmodell angepasst werden?
Potential: Gleichzeitig stellt sich die Frage nach dem Potential der eingesetzten Technologie: Inwiefern unterstützt sie Prozessoptimierungen und dadurch schlussendlich Wettbewerbsvorteile? Oder hat die Technologie das Potential, das Geschäftsmodell oder gar die ganze Branche disruptiv zu verändern?
Reifegrad: Die von der NASA dereinst geprägte Frage nach dem „Technology Readiness Level“ hat auch heute im digitalen Zeitalter seine Berechtigung: Ist die eingesetzte Technologie bereits ausgereift oder steckt sie noch in den Kinderschuhen? Bei der Evaluation und Auswahl der geeigneten Technologien ist neben Preis und Verfügbarkeit insbesondere ihre Maturität zu beurteilen.
Widerstände: Es gibt viele Gründe für Widerstand in Veränderungsprojekten. Oftmals ist es ein Zeichen für Unsicherheit und Angst. Deshalb müssen das anvisierte Veränderungsziel, der konkrete Nutzen sowie das geplante Vorgehen für alle klar sein, die täglichen Arbeitsabläufe erkennbar vereinfachen und die Mitarbeitenden begeistern. Veränderungsprojekte sind nur dann erfolgreich, wenn sie von allen Mitarbeitenden verstanden, getragen und im Arbeitsalltag gelebt werden. Um die Energie und die Motivation aufrechtzuerhalten, ist es zudem wichtig, Erfolge sichtbar zu machen und bewusst zu feiern.
Leadership: Für den Erfolg eines Veränderungsvorhabens ist ein starkes, überzeugtes Führungsteam matchentscheidend. Gemäss dem Prinzip «Lead by example and inspire your team» haben Führungskräfte in ihrer Rolle als Vorbild eine tragende Rolle inne. Im Zentrum steht dabei ihre Verantwortung für eine kontinuierliche, transparente Kommunikation.
Vision: Um die Mitarbeitenden für die Veränderung zu gewinnen, müssen sie den Veränderungsprozess als Ganzes verstehen und wissen, wohin die Reise geht. Denn nur wer das „Wohin“ versteht, kann selbstbestimmt seinen Beitrag auf dem Weg zum Ziel leisten. Der Vision kommt dabei eine besondere Rolle zu. Sie wirkt sozusagen als Katalysator: Sie gibt eine innere Orientierung und wirkt sinnstiftend, indem sie ein gemeinsames Richtungsverständnis und ein konkretes, gemeinsames Bild der angestrebten Zukunft vermittelt. Eine Kultur des Vertrauens und Empowerments hilft zusätzlich, die notwendige Energie und den Schwung für die geplante Veränderung im Unternehmen zu entwickeln.
Momentum durch Kontinuität
Entlang der neun genannten zentralen Treiber wird die notwendige Veränderungsenergie und auch die benötigte Zeit für die geplante Veränderung besser fassbar.
Wichtig ist zudem auch die Erkenntnis, dass Veränderungsprojekte nach der Umsetzungsphase noch lange nicht abgeschlossen sind. Veränderungen benötigen im Arbeitsalltag auf der Verhaltensebene erfahrungsgemäss rund zwei Jahre Zeit, bis sie effektiv spürbar und selbstverständlich werden. Deshalb empfiehlt sich nach der Umsetzung die bewusste Planung einer Verankerungsphase im Sinne der Kontinuität. Während dieser Zeit sind kontinuierliche Standortbestimmungen und Feedbacks auf Führungs- und Mitarbeiterebene sehr wichtig.
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