Alexander Sipek übernahm mit Januar 2026 als CIO die IT-Leitung der EVN und blickt auf die ersten 90 Tage zurück, in denen er seine langjährige Erfahrung als CEO der EVN Bulgaria in eine neue operative Perspektive übersetzte. In diesen zwei Monaten stand die Neudefinition der eigenen Rolle im Mittelpunkt, um die bestehende Organisation und die IT-Abläufe im Detail zu durchdringen. Der Austausch mit dem Team und die Ausrichtung an der Strategie 2030 bildeten dabei das Fundament für die weitere digitale Entwicklung des Energieunternehmens.
Was sind die größten Herausforderungen, denen man sich als CIO in den ersten Wochen und Monaten gegenübersieht?
Die Herausforderungen hängen stark von der jeweiligen Ausgangssituation ab. In meinem Fall war sie insofern speziell, als ich seit rund 25 Jahren im Unternehmen bin und die Organisation sowie die Personen in den Abteilungen und Gesellschaften sehr gut kenne. Es ging daher weniger darum, das Unternehmen zu verstehen, sondern vielmehr darum, die eigene Rolle neu zu definieren.
Ich komme aus meiner Verantwortung als CEO der EVN Bulgaria und musste mich in eine neue Perspektive hineindenken – mit Themen, die ich zuvor primär von der Auftraggeberseite kannte. Mein kaufmännischer Hintergrund hilft mir, Prozesse, Prioritäten und Wertbeitrag klar einzuordnen. Die operative Tiefperspektive musste und muss ich mir jedoch gezielt erarbeiten.
Eine zentrale Herausforderung ist daher, sehr schnell ein belastbares Verständnis für den IT-Alltag aufzubauen und gleichzeitig die eigene Rolle zu schärfen.
Hinzu kommt die Vielzahl an Erwartungen: Unterschiedliche Bereiche bringen unterschiedliche Prioritäten ein. Diese gilt es aufzunehmen und mit bestehenden Strategien und Vereinbarungen abzugleichen.
Entscheidend ist, früh Klarheit zu schaffen und den Fokus konsequent zu setzen.
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Wie hast du dir in den ersten Wochen einen Überblick über das Unternehmen und seine IT-Landschaft verschafft?
Ich habe das Glück, auf ein etabliertes und leistungsfähiges IT-Team aufsetzen zu können, das mich im Onboarding stark unterstützt hat.
Darauf aufbauend habe ich bewusst auf Gespräche gesetzt – mit Teamleitern, Gruppenleitern, meinem Vorgänger sowie langjährigen Partnern.
Zusätzlich gab es zahlreiche Möglichkeiten zum Austausch mit dem Vorstandsteam – über Erwartungen, strategische Ausrichtung und das gemeinsame Rollenverständnis.
Ergänzend haben wir eine strukturierte Gesprächsreihe mit den Bereichen durchgeführt. Diese diente zugleich als Vorstellungsrunde und zur Klärung von Erwartungen – bewusst mit Fokus sowohl auf strategische Themen als auch auf konkrete operative Punkte.
Tools wie LeanIX haben dabei unterstützt, rasch einen strukturierten Überblick über die Architektur zu gewinnen.
Welche Prioritäten hast du dir für die Anfangsphase gesetzt und warum?
Im ersten Schritt ging es darum, ein klares Verständnis für den operativen Alltag zu entwickeln.
Darauf aufbauend habe ich die Diskussion angestoßen, ob unsere Organisation und die gesetzten Prioritäten ausreichen, um die zukünftigen Anforderungen zu erfüllen.
Im Fokus standen dabei insbesondere die Skalierbarkeit der Digitalisierung, eine klare Governance sowie die Frage, wie Initiativen auch außerhalb der IT strukturiert ermöglicht werden können.
Gleichzeitig habe ich Demand Management und Architektur bewusst gestärkt – als zentrale Hebel für Effizienz, Geschwindigkeit und nachhaltige Kostenstrukturen.
Welche Rolle spielen die Unternehmensstrategie und Vision bei deinen ersten Entscheidungen als CIO?
Die Unternehmensstrategie gibt für mich das klare Zielbild vor, an dem ich sowohl meine eigene Rolle als auch die Ausrichtung meiner Organisation orientiere.
Die Strategie 2030 – nachhaltiger, digitaler, produktiver – macht deutlich, dass Digitalisierung ein zentraler Hebel ist. Nicht als Selbstzweck, sondern als Mittel, um Prozesse zu verbessern, Resilienz zu erhöhen und das Kundenerlebnis weiterzuentwickeln.
Welche Tools oder Methoden haben dir geholfen, dich schnell in deine neue Position einzuarbeiten?
Im Kern waren es weniger einzelne Tools als vielmehr ein strukturierter Zugang.
Ich habe bewusst auf drei Ebenen gearbeitet: erstens über persönliche Gespräche, um ein Verständnis für Organisation, Themen und Dynamiken zu entwickeln; zweitens über strukturierte Formate wie die Gesprächsreihe mit den Bereichen, um Erwartungen systematisch zu erfassen; und drittens über Systeme wie LeanIX, um eine faktenbasierte Sicht auf Architektur und Zusammenhänge zu bekommen.
Ergänzend war der Austausch mit internen und externen Sparringpartnern wichtig, um Perspektiven zu erweitern und Themen einzuordnen.
Entscheidend war für mich dabei immer, die Diskussion auf den konkreten Wertbeitrag zu fokussieren und bestehende Komplexität bewusst zu hinterfragen.
Wie findest du die richtige Balance zwischen kurzfristigem Erfolg und der Entwicklung einer langfristigen IT-Strategie in den ersten Monaten?
Beides muss parallel gedacht werden.
Kurzfristige Erfolge sind wichtig, um Vertrauen aufzubauen und Fortschritt sichtbar zu machen. Gleichzeitig darf die langfristige Ausrichtung nicht aus dem Blick geraten.
Entscheidend ist, entlang der strategischen Zielsetzung konkrete Verbesserungen im Alltag umzusetzen und diese auch klar zu kommunizieren.
Welche drei Tipps würdest du neuen CIOs für ihre ersten 90 Tage geben?
Erstens: den operativen Alltag verstehen – die Organisation, ihre Abläufe und die Menschen dahinter.
Zweitens: die Unternehmensstrategie konsequent durchdringen und daraus den eigenen Beitrag ableiten.
Drittens: frühzeitig den Austausch mit den Fachbereichen suchen und ein belastbares Netzwerk aufbauen.
Wie wichtig ist die Kommunikation mit anderen Abteilungen in der Anfangszeit und wie hast du sie gestaltet?
Kommunikation ist ein zentraler Erfolgsfaktor. Es geht darum, proaktiv auf die Bereiche zuzugehen, zuzuhören und Hintergründe zu verstehen.
Die strukturierte Gesprächsreihe war dabei ein wesentlicher Baustein, um Erwartungen abzugleichen und ein gemeinsames Verständnis zu schaffen.
Welche Rolle spielen externe Unterstützung oder Mentoring dabei?
Externe Perspektiven und Sparring sind für mich von großer Bedeutung.
Der Austausch mit erfahrenen Persönlichkeiten – intern wie extern – hilft, Themen einzuordnen und die eigene Rolle weiterzuentwickeln. Gerade in der Anfangsphase ist das ein wichtiger Faktor.
Wie geht man mit Widerständen um, die möglicherweise aus der Organisation kommen?
Widerstände sind Teil jeder Organisation.
Wesentlich ist, ihre Ursachen zu verstehen – ob sie sachlich begründet sind oder aus Veränderungsprozessen entstehen.
Nur auf dieser Basis lassen sich fundierte Entscheidungen treffen und Veränderungen nachhaltig umsetzen.
Was würdest du rückblickend anders machen, wenn du deine ersten 90 Tage noch einmal erleben könntest?
Ich würde die externe Aufmerksamkeit, insbesondere durch Beratungsunternehmen, noch stärker steuern und den Fokus konsequent auf das interne Onboarding legen.
Externe Gespräche sind wichtig, sollten aber bewusst priorisiert und zeitlich gestaffelt erfolgen.
Persönlicher Austausch und ein verlässliches Netzwerk fördern die Entwicklung in der CIO-Rolle maßgeblich. Sichern Sie sich Ihren Platz für den nächsten Stopp in Zürich und freuen Sie sich auf unser großes Highlight im kommenden Jahr: 20 Jahre Confare CIOSUMMIT Wien. Zur Übersicht der Confare CIOSUMMITs.