David H. Gehring: Brücken statt Barrieren – Wie IT zum Businesspartner wird
David H. Gehring ist Head of Technology & Innovation von EXPERTsuisse. Im Behind the Badge Interview spricht er darüber, wie digitale Transformation mit einem kleinen IT-Team gelingt, warum eine klare Datenbasis entscheidend ist und wie die IT vom technischen Dienstleister zum aktiven Businesspartner wird.
David Gehring ist für den Swiss CIOAWARD 2026 nominiert. Treffen Sie ihn am 9. September beim Confare CIOSUMMIT Zürich persönlich und erleben Sie einen der spannendsten Köpfe der Schweizer IT-Community live vor Ort. Melden Sie sich HIER an.
Was ist EXPERTsuisse und welche Rolle übernimmst du?
EXPERTsuisse, der Schweizer Verband für Wirtschaftsprüfung, Steuern und Treuhand, engagiert sich seit über einem Jahrhundert für seine eidgenössisch diplomierten Expertinnen und Experten.
Als nationaler, mehrsprachiger Verband vertreten wir rund 11’000 Einzelmitglieder und über 800 Mitgliedunternehmen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuern und Treuhand. Wir stellen Fachwissen, Standards und Praxishilfen bereit, fördern die Aus- und Weiterbildung und schaffen Raum für fachlichen Austausch. Technologie ist dabei zentral, damit unser wichtigstes Gut – Wissen – sicher, aktuell und zugänglich bleibt.
Ich leite das Ressort Technologie & Innovation und bin Mitglied der Geschäftsleitung. In meiner Verantwortung liegen IT, Informationssicherheit, Digitalisierung und die technologische Weiterentwicklung der Organisation. Dabei verbinden wir Betrieb, Sicherheit und Innovation aus einer Hand – ohne künstliche Trennung zwischen IT und Digitalisierung. Für mich soll Technologie immer konkrete Probleme lösen, einfach und nachvollziehbar bleiben und einen spürbaren Nutzen für Mitarbeitende, Mitglieder und Fachgremien schaffen.
Unser Kerngeschäft ist Wissen. Meine Aufgabe ist es, den Zugang, die Qualität und die Verfügbarkeit dazu sicherzustellen.
Wie gelingt die digitale Transformation mit einem kleinen IT-Team?
Entscheidend war nicht die Grösse des IT-Teams, sondern klare Verantwortung, konsequente Priorisierung und die Fokussierung auf Themen, die wir tatsächlich umsetzen konnten. Unser Fokus lag im Sinne eines Kanban-Prinzips auf Umsetzung mit den gegebenen Ressourcen – anstelle zusätzlicher organisatorischer Komplexität. Wichtig war dabei, dass im Projekt wenige Personen echte End-to-End-Verantwortung übernommen haben.
Das Projekt wurde gemeinsam vom Fachbereich und der IT geführt und verantwortet. Dadurch konnten Entscheidungen schnell getroffen werden, und der Fokus lag auf Ergebnissen statt auf möglichst vielen parallel gestarteten Projekten. Auch die enge Zusammenarbeit mit unserem externen Entwicklungspartner auf Augenhöhe hat dazu beigetragen. Inhaltlich sind wir dabei bewusst schrittweise vorgegangen: Zuerst haben wir die internen Prozesse, Daten und Systeme modernisiert – insbesondere ERP, CRM und die zugrunde liegenden Schnittstellen. Erst danach haben wir die digitalen Angebote für Mitglieder und Kunden weiterentwickelt. Denn nur auf einer soliden internen Basis kann eine moderne Front-Lösung zuverlässig funktionieren.
Der wichtigste Erfolgsfaktor war nicht die Teamgrösse, sondern die Fähigkeit, Entscheidungen zu fällen und konsequent umzusetzen.
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Was bedeutet Single Source of Truth für die digitale Transformation?
Eine gemeinsame Datenbasis ist die Voraussetzung für verlässliche Prozesse, Automatisierung und den sinnvollen Einsatz von KI. Wir haben deshalb pro System und pro Datenelement definiert, welches System führend ist und welche Abteilung aus Prozesssicht für die Datenqualität verantwortlich ist.
Single Source of Truth heisst für uns nicht, alle Informationen in einem einzigen System zu führen. Entscheidend ist vielmehr, dass es für jede Information ein führendes System gibt und alle anderen Systeme über Schnittstellen darauf zugreifen. Bei uns ist das entlang der Kernsysteme aufgebaut: ERP, CRM und CMS greifen logisch ineinander. So werden zum Beispiel Änderungen in einer Sektion oder Fachkommission automatisch dort sichtbar, wo sie benötigt werden – etwa auf der Webseite oder bei den Berechtigungen einer Person.
«Single Source of Truth» bedeutet nicht ein System, sondern eine eindeutige Verantwortung für jede Information.
Warum ist eine Single Source of Truth für Unternehmen so wichtig?
Bei unserem breiten Serviceangebot ist es wichtig, dass die Verantwortlichkeiten für Daten klar geregelt sind – nicht nur technisch, sondern auch fachlich.
Wir müssen dadurch nicht mehr wie früher Daten doppelt pflegen, sondern haben konsistente Informationen über alle Systeme und Kanäle hinweg, weniger Fehler und immer aktuelle Daten auf der Webseite. Gleichzeitig setzt eine solche Architektur eine sehr gute Datenqualität voraus, weil die Systeme voneinander abhängig sind. Deshalb gibt es neben dem verantwortlichen System auch eine fachlich verantwortliche Stelle für die Pflege der Daten. Die IT stellt dafür die technischen Voraussetzungen sicher und unterstützt bei der Governance.
Eine verlässliche Datenbasis ist die Voraussetzung dafür, dass Automatisierung und KI im Alltag wirklich funktionieren.
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Wie beeinflussen Vertrauen und ethische Standards die Digital- und IT-Strategie?
Wie du gesagt hast: Vertrauen ist das grösste Gut. Für uns ist Vertrauen aber kein reines Kommunikationsthema, sondern eine Anforderung an Prozesse, Systeme und Technologien. Die gleichen Grundsätze, die für Wirtschaftsprüfung und Beratung gelten, prägen deshalb auch unsere Digital- und AI-Strategie: Neue Technologien müssen transparent, nachvollziehbar und verantwortungsvoll eingesetzt werden.
Darum ist Datensicherheit für uns ein zentrales Thema. Unsere Mitglieder arbeiten in Berufen, in denen Vertraulichkeit und Datenschutz zentral sind; diese Anforderungen müssen auch digitale Werkzeuge und KI-Lösungen erfüllen. Gleichzeitig geht es beim Zugang zu Fachwissen darum, dass die richtigen Menschen die richtigen Informationen erhalten. Beim Einsatz von KI bleibt die Verantwortung immer beim Menschen: Wer Inhalte veröffentlicht oder Entscheidungen trifft, trägt dafür Verantwortung – unabhängig davon, ob die Grundlage von einer Person, einer Datenbank, einem Buch oder einer KI stammt. Technologie soll Wissen zugänglich machen, Zusammenarbeit erleichtern und zeitgemässe Dienstleistungen ermöglichen. Entscheidend ist der konkrete Nutzen für Mitarbeitende, Mitglieder und Fachgremien.
Neue Technologien wie KI ändern unsere Werkzeuge, jedoch nicht die Anforderungen an Verantwortung, Nachvollziehbarkeit und Vertrauen.
Wie lassen sich Standardisierung, Stabilität und Innovation verbinden?
Für uns ist Standardisierung der Regelfall und Individualisierung die Ausnahme. Gerade bei ERP-Systemen passen wir Prozesse lieber an bewährte Softwarestandards an, als Software unnötig zu individualisieren. So bleiben wir nahe am Standard, profitieren laufend von neuen Funktionen und reduzieren langfristig Komplexität.
Im CRM-Bereich setzen wir auf ein Schulverwaltungs- und CRM-System, also eine branchenspezifische Lösung für Kernprozesse wie Aus- und Weiterbildung oder das Mitgliederwesen. Auch dort halten wir uns möglichst nahe am Herstellerstandard. Mit dem Hersteller haben wir vertraglich geregelt, dass Weiterentwicklungen von uns wieder in den Standard zurückfliessen. So vermeiden wir eine EXPERTsuisse-spezifische Sonderlösung und bleiben langfristig wartbar.
Beim Frontend, wenn es um die digitalen Portale gegenüber unseren Kunden geht, machen wir Eigenentwicklung – aber auch dort auf einer vorgegebenen Plattform, auf der wir aufbauen. Individuelle Lösungen setzen wir nur dort ein, wo sie für unseren Verbandsauftrag einen echten Mehrwert schaffen und für Mitglieder oder Kunden direkt sichtbar sind. Standardisierung hilft uns, Komplexität zu reduzieren sowie Sicherheit und Stabilität zu erhöhen. Gleichzeitig schafft sie Freiräume für innovative Themen, die für Mitglieder und Organisation wirklich relevant sind. Alles läuft als SaaS. Damit haben wir die Betriebsthemen gelöst und können uns auf Weiterentwicklung und Nutzen konzentrieren.
Wir individualisieren nur dort, wo es für unsere Mitglieder einen Unterschied macht. Alles andere standardisieren wir konsequent.
Wie wird die IT zum Businesspartner und Mitgestalter?
In einem KMU gibt es oft keine klassische Rollenteilung zwischen CIO, CDO und weiteren digitalen Führungsrollen. Vieles ist in Personalunion zusammengefasst. Digitalisierung funktioniert aber nur, wenn die Verantwortung nicht ausschliesslich bei der IT liegt, sondern als gemeinsame Aufgabe verstanden wird. Ich muss deshalb einerseits das Business verstehen und andererseits technologische Fragestellungen aktiv vorantreiben, Optionen aufzeigen und einordnen, was sinnvoll und machbar ist.
Auf der anderen Seite bieten wir auch das Projektmanagement aus der IT heraus an und managen diese Projekte gemeinsam mit den Fachbereichen. Die Fachbereiche definieren die Ziele und den fachlichen Bedarf, die IT liefert das passende technologische Fundament. Im Zentrum steht dabei nicht die Technologie selbst, sondern der Nutzen für Mitarbeitende und Mitglieder – auch wenn neue Technologien natürlich neue Optionen eröffnen.
Wenn wir zum Beispiel über die Webseite sprechen, kommt ein Co-Projektleiter aus dem Marketing und die Projektleitung durch mich aus der IT. Wir arbeiten Schulter an Schulter, entscheiden schnell und bewegen uns in kurzen Zyklen. Um betroffene Personen mitzunehmen, machen wir Ideen möglichst früh greifbar, etwa mit klickbaren Prototypen. Die Diskussion findet dann am zukünftigen Erscheinungsbild statt und nicht an einer abstrakten technischen Spezifikation. Das schafft Verständnis und Akzeptanz.
Unsere Aufgabe ist es nicht, möglichst viel Technologie einzuführen, sondern gemeinsam Lösungen zu schaffen, die im Alltag wirklich helfen.
Wie verändert AI die Wirtschaftsprüfung und die Arbeit von EXPERTsuisse?
Die grössten Veränderungen betreffen aus meiner Sicht nicht primär die Werkzeuge, sondern die Arbeitsweise, die Ausbildung und die angebotenen Dienstleistungen. Die fachliche Verantwortung bleibt bei den Personen bestehen, aber viele Tätigkeiten werden künftig anders erbracht. Gerade deshalb müssen wir darauf achten, dass nicht nur die grossen Beratungsunternehmen AI-Themen vorantreiben, sondern auch kleinere Treuhand- und Prüfungsunternehmen mit wenigen Mitarbeitenden den Anschluss behalten.
Klar ist: Repetitive Tätigkeiten werden zunehmend automatisiert, und KI ermöglicht eine umfassendere Auswertung von Informationen, die bisher mit vertretbarem Aufwand kaum möglich war. Als Wirtschaftsprüfer kann ich grössere Datenmengen analysieren, bin weniger auf einzelne Stichproben beschränkt und erhalte Unterstützung bei der Anomalie Erkennung. Das fachliche Urteil bleibt weiterhin zentral, aber der Weg dorthin verändert sich deutlich.
Gleichzeitig entstehen neue Prüfungs- und Beratungsfelder. Wir unterscheiden zwischen «Prüfen mit KI» und «Prüfen von KI»: Einerseits setzen Berufsleute KI selbst ein, andererseits müssen sie beurteilen können, wie verlässlich KI-Systeme bei Kunden eingesetzt werden. Damit gewinnen Themen wie KI-Governance, Datenqualität und Informationssicherheit an Bedeutung. Auch digitale und datenbezogene Kompetenzen müssen stärker in die Ausbildung integriert werden; Anfang August haben wir dazu beispielsweise den Zertifikatslehrgang «AI-Assurance-Specialist» mit dem Titel «Prüfen mit KI. KI professionell prüfen.» angekündigt.
KI ersetzt nicht den Berufsstand. Die spannende Frage ist, wie die nächste Generation das Handwerk lernt, wenn Routinearbeiten zunehmend wegfallen.
Wie unterstützt EXPERTsuisse seine Mitglieder beim Einsatz von AI?
Bei der Unterstützung unserer Mitglieder geht es darum, Orientierung zu geben und qualitätsgesichertes Wissen zugänglich zu machen. Grosse Unternehmen treiben viele Themen selbst voran; kleinere Treuhandunternehmen brauchen vor allem konkrete Beispiele, Austausch und eine Einordnung, was realistisch und sinnvoll ist.
Dafür haben wir Fachkommissionen, zum Beispiel die Fachkommission Digitalisierung und die Fachkommission Finanzprozesse, in denen wir diese Themen fachlich aufbereiten. Gleichzeitig wollen wir als EXPERTsuisse gegenüber kleineren Unternehmen auch eine Role-Model-Funktion übernehmen und aufzeigen, welche Möglichkeiten bestehen, welche Optionen realistisch sind und wo neue Technologien echten Nutzen stiften.
Dabei müssen wir die ganze Bandbreite abdecken: Wo entstehen Datenschutz- oder Governance-Fragen? Welche Anforderungen gelten an Datenqualität, Nachvollziehbarkeit und Informationssicherheit? Wo kann KI sinnvoll eingesetzt werden, und wo braucht es klare Grenzen? Entscheidend ist, dass der Einsatz von KI nicht isoliert als Technologiefrage betrachtet wird, sondern als fachliche, organisatorische und verantwortungsbezogene Aufgabe.
Diese Fragen stellen sich auch für uns selbst. Wir geben Fachpublikationen wie den EXPERT FOCUS heraus und arbeiten mit Autorinnen und Autoren zusammen. Auch dort müssen wir klären, ob und wie KI eingesetzt wird, welche Transparenz nötig ist und welche Governance wir gegenüber Mitgliedsunternehmen, Fachgremien und Beitragenden vorgeben. Damit unterstützen wir unsere Mitglieder nicht nur mit Wissen, sondern auch mit Orientierung für den verantwortungsvollen Einsatz von KI.
Unsere Rolle ist es, den verantwortungsvollen Einsatz von KI für unsere Mitglieder konkret nutzbar zu machen.
Was zeichnet einen erfolgreichen CIO in einem kleineren Unternehmen aus?
Für mich versteht ein erfolgreicher CIO das Geschäft, setzt klare Prioritäten und schafft die Voraussetzungen, damit Innovation und stabiler Betrieb gleichzeitig möglich sind. Das Wichtigste ist deshalb, die strategische Agenda und die konkreten Bedürfnisse der Organisation zu verstehen: Wohin wollen wir? Wo stehen die grössten Herausforderungen? Und was brauchen die Mitarbeitenden im Alltag?
Mittelgrosse Organisationen verfügen meist nicht über unbegrenzte Ressourcen. Umso wichtiger ist es, Komplexität bewusst zu reduzieren, Prioritäten zu setzen und transparent zu erklären, weshalb ein anderes Thema Vorrang hat. Erfolg zeigt sich nicht an der Anzahl gestarteter Projekte, sondern an den tatsächlich erreichten Ergebnissen. Priorisierung ist oft wirksamer als zusätzliche Ressourcen. Gleichzeitig sollte ein CIO technologisch neugierig bleiben und Entwicklungen am Markt verstehen, weil sich gerade in kleineren und mittelgrossen Organisationen wichtige Entscheidungen nicht einfach delegieren lassen.
Technologie verändert sich laufend. Entscheidend bleibt die Fähigkeit, Komplexität zu reduzieren, Verantwortung zu übernehmen und Aufgaben erfolgreich ins Ziel zu bringen.
Wie gelingt es CIOs, die Sprache und Interessen der Fachbereiche zu verstehen?
Wer die Ziele und Herausforderungen der Organisation nicht selbst versteht, kann die richtigen Prioritäten nicht setzen. Deshalb muss ein CIO die Sprache des Geschäfts sprechen und den Nutzen von Technologie verständlich erklären können. In der Praxis hilft es, Anforderungen früh sichtbar zu machen – zum Beispiel mit einer Skizze oder einem einfachen Screen Design. Dann kann man sagen: Das habe ich verstanden, so könnte die Lösung aussehen.
Anschliessend kann man konkret diskutieren: Was passiert, wenn ich diese Funktion auslöse? Welche Felder müssen geprüft werden? Welche Folgeprozesse entstehen? Damit findet die Diskussion nicht in einer abstrakten technischen Spezifikation statt, sondern am zukünftigen Objekt oder Erscheinungsbild. Das hilft, Verständnis und Akzeptanz zu schaffen.
So ist man automatisch in einer gemeinsamen, grafischen Sprache unterwegs: Man spricht über Aktionen, ausgelöste Prozesse und den konkreten Nutzen für Mitarbeitende und Mitglieder und weniger über technischen Fachjargon. Genau dadurch entsteht eine gemeinsame Sicht zwischen Fachbereich und IT.
Ein CIO muss nicht der beste Techniker im Raum sein, sondern derjenige, der Technologie, Menschen und Ziele in eine gemeinsame Richtung bringt.
Was bedeutet die Nominierung für den Swiss CIOAWARD 2026 für dich?
Die Nominierung ist für mich vor allem eine Anerkennung dafür, dass digitale Transformation nicht von der Grösse einer Organisation abhängt. Sie zeigt, dass auch kleinere Organisationen mit klaren Prioritäten, Verantwortung und Fokus viel bewegen können. Persönlich freue ich mich natürlich über die Anerkennung aus einer Fachcommunity, welche die Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung gut kennt.
Gleichzeitig verstehe ich die Nominierung auch als Bestätigung unseres Ansatzes: pragmatisch, nutzerorientiert und mit einem klaren Bezug zum Verbandsauftrag. Wenn unsere Treuhandunternehmen sehen, was man mit einer Digitalisierungsstrategie und einer guten technologischen Basis in relativ kurzer Zeit erreichen kann, dann erfüllt das auch eine Role-Model-Funktion.
Verbände und kleinere Organisationen stehen oft vor denselben Herausforderungen wie viele Unternehmen: Digitalisierung, Informationssicherheit, Fachkräftemangel und der Umgang mit KI. Gerade dort können kurze Wege und klare Verantwortlichkeiten viel bewirken. Wir möchten Schritte machen, die auch für andere sichtbar und nachvollziehbar sind.
Die Nominierung gehört deshalb natürlich nicht nur einer einzelnen Person. Hinter den Ergebnissen steht ein kleines Team mit viel Verantwortung und Engagement, dessen Arbeit nach aussen oft gar nicht sichtbar ist. Nach vorne blickend sehe ich die Nominierung nicht als Abschluss, sondern als Ansporn und als Bestätigung, dass wir auf dem richtigen Weg sind.
Wenn die Nominierung dazu beiträgt, dass auch andere Verbände oder kleinere Organisationen die Digitalisierung als strategische Aufgabe verstehen, freut mich das fast mehr als die persönliche Anerkennung.