Statt U-Boot Projekten: Von software- und kundengetriebener Transformation bei Burckhardt Compression

by Alp Keser

In seiner Keynote beim Confare DACH CIO Event #CIO2020 – CIO of the Decade berichtet Helmut Draxler, CDO und CIO bei Burckhardt Compression, wie ein konservatives Unternehmen in einer sich langsam ändernden Industrie zu einem disruptiven Gamechanger werden kann. Im Bloginterview hat er uns im Vorfeld verraten, welche Rolle Software dabei spielt und warum es auch für IT-Entscheider Zeit wird, die Angst vor dem Endkunden zu verlieren.

Welche Rolle spielt Software auf dem Weg des Unternehmens zu Digitaler Reife? Wie sehen Sie die unterschiedliche Bedeutung von Standard vs. Individual Software?

Helmut Draxler (CDIO, Burckhardt Compression Group): Traditionell liegt der Fokus der Unternehmen sehr stark auf Prozessen und den Anwendungen, in denen sie abgebildet werden. Dort hat sich in den letzten Jahren ein klarer Trend hin zu Standard-Software und dem Verbleib im Standard etabliert, dies bedingt durch Cloud (SaaS Software as a Service) mit den sehr kurzen und bedingungslosen Updates der Hersteller (wird einfach raufgeklatscht und ist nicht abwählbar). Die Unternehmen, die in die Cloud ziehen, und das sind mittlerweile die meisten, verbleiben auf dem Standard um ungewollte negative Einflüsse zu vermeiden.

Dies ist ein Paradigmenwechsel zur bisherigen On-Premise Installation: Ich entscheide, welche Updates ich mache und wann ich sie einspiele hinzu ich bleibe im Standard und ändere nichts um nicht damit konfrontiert zu sein, dass durch ein Update alle meine kundenspezifischen Anpassungen nicht mehr laufen. Daher legt der CIO die Approval-Hürde für Modifikationen und kundenspezifischen Entwicklungen und Objekte sehr hoch und schränkt sie damit massiv ein.

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Mit der Digitalisierung im Internet of Things Bereich (IoT) sprechen wir meist aber auch darüber, wie Daten sensiert, analysiert und für Prozesse genutzt werden können. Dies ist eine Vorstufe zur bisherigen reinen Abbildung und Nutzung von Prozessen in einer Anwendungssoftware. Nun müssen Daten gesammelt, aggregiert, veredelt, analysiert, aufbereitet und dann in die Prozesse eingebracht werden. Für dieses Handling der Daten gibt es wenige Produkte im Standard, obwohl sich alle Hersteller brüsten, Analytics und Machine Learning zu haben. Bei der Analyse von Daten geht es darum, die Daten in Zusammenhang mit firmenspezifischem Wissen und Knowhow zu sehen und dazu benötigt das Unternehmen Algorithmen und Code der dieses Wissen abbildet. Standard-Produkte können das lernen, aber nur auf der Zeitachse. Wenn in ein System ausschliesslich Daten eingebracht werden, geht es viele Jahre, bis Modelle entstehen. Bringt der Mensch aber Beziehungswissen zusätzlich ein, geht es viel schneller.

Dieses firmenspezifische Wissen wird in Individual Software abgebildet, im Gegensatz zu den Prozessen im Anwendungs-Standard (wird auch oft als best practice bezeichnet). Um digital reif zu werden, muss das Unternehmen sich ertüchtigen, firmenspezifisches Wissen über Anwendungen den Neuronalen Netzwerken zugänglich zu machen

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Es heißt, im Digitalen Zeitalter wird jedes Unternehmen zu einem Teil auch Software-Unternehmen sein. Welche Ressourcen, welches Wissen und welche Menschen braucht es dazu, um diesen Wandel erfolgreich zu meistern?

Der oben beschriebene Bereich der Analyse-Anwendungen ist ähnlich zu sehen, wie die bisherige, klassische Applikationsentwicklung. Es braucht Programmierumgebungen, Qualitätssicherung, Updatestrategien, Testumfeld, etc.

Die Qualifikation geht nun aber mehr dahin, dass traditionelle Programmiersprachen wie z.B. ABAP und Java durch datennahe Programmiersprachen wie z.B. Python ersetzt werden. Auch haben diese Analyseprogrammierer oft einen Ausbildungsbackground aus der Mathematik oder Physik, da das Beziehungswissen meist in mathematischen Modellen dargestellt wird. Wie z.B. bei der Wetterprognose.

Die firmenspezifische Entwicklung und Investition verschiebt sich in den Datenbereich und die Standardorientierung und Kostenorientierung ist im Prozessbereich. Ein unternehmerisches Alleinstellungsmerkmal zur Differenzierung zum Wettbewerb liegt in der Analyse der Daten und dem Abbilden des Knowhows in der Software und damit wird jedes Unternehmen, das seinen Vorteil in seinen Daten sieht, sich wie ein Softwareunternehmen (teil)aufstellen. Nicht zu vergessen ist auch der Unterhalt und Pflege von solchen Softwarebausteinen z.B. in EDGE-Devices auf den Produkten. Hier muss ebenfalls gepatched, verteilt, getestet etc. werden. Software wird zum Teil des Produkts, bei Burckhardt Compression zum Teil des “connected” oder “intelligent” Kompressors.

Wie sehen die Anforderungen an Technologie und Infrastruktur aus, um diese Transformation zu ermöglichen?

Wie bereits erwähnt, sind die Anforderungen an Technologie und Infrastruktur ähnlich wie in der bisherigen Software-Entwicklung. Die Unternehmen, die noch eine Software-Entwicklung haben, werden diese eher weg von den Prozessen hin zu Daten fokussieren. Die Unternehmen, die ihre Entwicklerkompetenz bereits abgebaut haben und ausschliesslich parametrieren oder customizen, werden, falls sie einen Vorteil in ihren Daten sehen, eine Entwicklung teilweise wieder aufbauen müssen. Im Bereich der Infrastruktur ist eine Professionalisierung der Services notwendig, denn im Unterschied zu internen Nutzern haben externe Kunden oft kritische Anwendungen und Fokussieren auf möglichst hohe Uptime. Dieses bedingungslose Fokussieren auf Verfügbarkeit unterliegt bei der internen IT oft dem “Spieltrieb” und der Neugierde. Die Mitarbeiter sind sich oft nicht über Konsequenzen ihres Handels bewusst und darauf geschult (fehlende Business Empathie).

Welche Herausforderungen und Chancen bringt die Zusammenarbeit mit externen Software-Entwicklern dabei?

Eigentlich sollten externe Entwickler eine gute Chance sein für jene, die keine Entwicklung mehr haben, denn sie können so Knowhow wieder aufbauen ohne dabei abwarten zu müssen, bis das interne Team wieder steht.

Leider haben diese externen Entwickler oft fehlendes Industrie- bzw. Firmenknowhow, so zumindest im Fall von Burckhardt Compression, oft fehlt es ihnen selber noch an datannaher Programmierung weil sie eben aus der Anwendungsentwicklung kommen und den eigenen Brain-Wash (Transition) noch nicht abgeschlossen haben oder aber diese Entwickler selbst interessiert sind an den Daten und den Analysemöglichkeiten und diese als eigene Services anbieten wollen. Amazon, Microsoft, SAP, PTC um nur einige zu nennen wollen keine Programme abliefern, sondern selbst Zugang zu Daten bekommen.

Was sind die organisatorischen Voraussetzungen für die Zusammenarbeit zwischen IT, Kunden und Externen? Welche Methoden haben sich dabei bewährt?

  • Agieren in einem “Regelbefreiten” Raum. Raus aus der operativen Organisation. Bei Burckhardt Compression haben wir das Top-Management direkt eingebunden und erzielen damit sehr schnelle Entscheidungen, Support für alternative Wege, Priorisierung, Aufmerksamkeit und Publikumswirksamkeit. Die digitale Transformation fängt oben an und nicht mit “Gelegenheitsprojekten” in den operativen Bereichen. Ich habe als erstes die ganzen U-Boot-Projekte (das sind jene, die keiner bestellt hat, folglich auch keiner kennt und wenn sie dann fertig sind, tauchen sie plötzlich auf) eingesammelt und geprüft, wie weit sie unsere Transformation begünstigen oder ob sie konfliktionär sind. Wenn ein Unternehmen den digitalen Weg geht, muss es alle Kräfte auf diese Initiative bündeln und sich bewusst auf 3-5 Top-Aktivitäten konzentrieren. Sie können nicht 40 Projekte mit 5-10% Ressourcen abbilden. Das führt zu nichts. Ich bringe dazu gerne einen Vergleich aus der Biologie, der sehr treffen ist: Ein bisschen schwanger gibt es nicht, entweder sie sind es oder sie sind es nicht.
  • Unterstützung durch einen “neutralen”, in unserem Falle die Uni St. Gallen (HSG), RWTH Aachen und die ZHAW.
  • Angst vor dem Kunden ablegen, Kontakt zum Kunden suchen (CIO, CDO) und sich nicht ausschliesslich auf bestehende interne Kanäle (zB. Verkauf) verlassen.
  • Agile Projektansätze mit “Rapid Prototyping”, mit Kundeneinbindung (Pilotkunde), Externe auch gleich in das gemeinsame Vorhaben einbinden, aber mit klarer Abgrenzung der Kompetenzen (Vertragsgestaltung. Non Disclosure – NDA – in jedem Fall mit jedem Partner)

Was sind die entscheidenden Meilensteine dieser Transformation? Woran kann man Erfolg messen?

  • Generell sind Fakten die besten Meilensteine und sind am einfachsten binär messbar (vorhanden/nicht vorhanden)
  • Den ersten digitalen Umsatz (kein Stahl, kein Maschinenservice, nur Datenbedingt) in meinen persönlichen Zielen für 2020
  • Direktes Kundenfeedback abholen und einbringen
  • Entstehung neuer Vertragsmodelle und Abschluss eines solchen mit dem Kunden
  • Wallet Sharing Gedanke

Interessante Videos zu diversen Themen finden Sie auf unserem YouTube-Kanal.

Monika Herbstrith begeistert regelmäßig die Teilnehmer auf den Confare Events mit Vorträgen und die Leser des Confare Blogs mit interessanten Beiträgen. Sie befasst sich mit Widersprüchen, und wie man sie sinnvoll unter einen Hut bringt: Humor und Business, Compliance und Innovation, Fehler und Erfolg.

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