Business and IT fly together: Wie MTU Aero Engines auf Augenhöhe steuert – Confare ImpactAward Nominee Lutz Seidenfaden
Lutz Seidenfaden, CIO (SVP Information Technology) bei MTU Aero Engines, ist Confare ImpactAward Nominee. Im Interview erläutert er das Erfolgsprinzip „Business and IT fly together“, den Einsatz von Breitensport- bis Spitzensport-KI und die Ausrichtung an durchgehenden Wertströmen. Erfahren Sie, wie partnerschaftliche IT-Führung und kultureller Wandel den messbaren Geschäftserfolg im globalen Triebwerksbau sichern.
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Lutz, kannst du uns die MTU Aero Engines und deine Rolle als CIO kurz vorstellen?
MTU Aero Engines ist ein führender Triebwerkshersteller für Flugzeugtriebwerke in Deutschland, aber auch weltweit sind wir ein wichtiger Partner der Luftfahrtindustrie. Jedes dritte Flugzeug fliegt mit Technologie von MTU. Wir haben verschiedene Geschäftssparten. Das ist einmal die Entwicklung und Herstellung neuer Triebwerke, militärisch und zivil. Zum anderen sind wir weltweit einer der größten Anbieter von Instandhaltungsdienstleistungen für Flugzeugtriebwerke.
In meiner Rolle als CIO verantworte ich die globale IT-Organisation der MTU. Das geht weit über den Betrieb von Systemen und das reine Technologiethema hinaus. Gemeinsam mit meinem Team gestalten wir die digitale Zukunft der MTU. In Zusammenarbeit mit dem Business sorgen wir dafür, dass wir auch messbaren Geschäftserfolg durch den Einsatz von IT erreichen.
Euer Geschäftsfeld spiegelt sich auch im strategischen Anspruch deiner IT wider. Ihr habt ein Motto kreiert: „Business and IT fly together“. Wie wirkt sich das auf die Rolle der IT im Unternehmen und auf deine Aufgabe aus?
Zuerst einmal formulieren wir damit den Anspruch, dass wir sozusagen im selben Flugzeug sitzen, beide im Cockpit, auf dem Copilot Seat und Pilot Seat, also auf Augenhöhe unterwegs und gleichberechtigte Partner sind.
Wir orientieren uns als IT mit dem, was wir als IT-Strategie formulieren, ganz klar an der Geschäftsstrategie der MTU. Wir haben eine enge Verzahnung zwischen Geschäft und den IT-Lösungen. Im Flugzeug ist das so: Man steigt gemeinsam ein, fliegt in die gleiche Richtung und steigt dann auch gemeinsam aus. Ob der Flug gut wird oder nicht, gestalten beide zusammen.
Das heißt, es geht auch viel mehr darum, mit dem Business nicht nur über Technologie zu diskutieren: Wo können wir wirklich einen Impact haben? Wie sieht eine gemeinsame digitale Customer Journey aus?
Dieser Anspruch, den wir da formuliert haben, spiegelt sich auch in der konkreten Zusammenarbeit wider. Zwei Seiten einer Medaille, nicht getrennt hier das Business, da die IT, sondern gemeinsam an dieser digitalen Zukunft zu arbeiten.
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Darüber hinaus richtet ihr die Arbeit in der IT vor allem an den Wertströmen im Unternehmen aus. Wie wirkt sich das auf deine Mitarbeiter und die Skills aus, die ihr in der IT braucht?
Ich denke, das wirkt sich nicht nur auf meine Mitarbeiter aus, sondern es ist insgesamt wieder Business und IT. Dadurch, dass wir in End-to-End-Wertströmen denken, holen wir die Business-Mitarbeiter, aber auch die IT-Mitarbeiter aus ihren Silos heraus und zwingen sie sozusagen, links und rechts zu schauen und in eine Prozessdenke hineinzugehen.
Wir orientieren uns konsequent am Prozess-Outcome, nicht an einzelnen Abteilungen oder Abteilungs- und Funktionsegoismen oder, auf die IT gespiegelt, an einzelnen Technologien. Wir sagen nicht, das beste Tool ist immer auch das Beste für die MTU, sondern wir schauen: Wie bekommen wir Ende zu Ende eigentlich den größten Mehrwert durch IT in Bezug auf das Prozessergebnis hin?
Da kann es auch sein, dass wir die zweitbeste Lösung nehmen, die sich aber entsprechend gut integrieren und schneller an den Start bringen lässt und dann ein gutes Mitarbeiter- oder Kundenerlebnis in Form durchgehender Digitalisierung ermöglicht.
Wenn man den Fokus auf die Zusammenarbeit zwischen IT und Business und gleichzeitig auf End-to-End-Wertströme betrachtet: Ist der wesentliche Unterschied zu einer herkömmlichen IT-Abteilung, dass ihr wirklich aus diesen Silos herauskommt?
Ja, absolut. Wir haben das so aufgesetzt, dass wir an diesen Wertströmen in interdisziplinären Teams arbeiten. Die Prozessverantwortung ist ganz klar im Business aufgehängt. Darunter gibt es dann immer paritätisch besetzt einen Process Lead Business und einen Process Lead IT, sodass wir „Business and IT fly together“ auch da durchziehen.
Das ist aber auch anspruchsvoll. Wenn die IT wirklich für das Geschäftsergebnis mitverantwortlich ist, braucht sie unter Umständen andere Skills. Wie baut ihr die auf und was musstet ihr am Skillset verändern?
Neben diesem Thema, nicht mehr im technologischen oder organisatorischen Silo zu arbeiten, geht es sicherlich um Veränderungs- und Kommunikationsfähigkeit und Prozessverständnis für den Geschäftsprozess. Man muss gut beraten können: Wie kann ich IT einsetzen, um den Geschäftsprozess noch besser zu machen?
Das Thema Daten- und AI-Kompetenz kommt immer dazu, weil wir sehen, es reicht nicht, den bestehenden Prozess zu diskutieren und zu digitalisieren. Man muss auch aus der Technologiebrille heraus Ideen einbringen: Wie könnte ich bestimmte Schritte vor dem Hintergrund von Agentic AI im neuen Prozessdesign abbilden, um das entsprechend zu ermöglichen oder gleich mitzudenken?
Wenn man für das Geschäftsergebnis mitverantwortlich ist, gehört auch dieses Thema unternehmerisches Denken, Entrepreneurial Spirit in der Firma, einfach dazu. Daran arbeiten wir konsequent: dass wir einerseits in der IT-Abteilung die technologischen Fähigkeiten weiter am Puls der Zeit haben und die Kolleginnen und Kollegen dort weiterbilden, aber auch die weicheren Faktoren: Kommunikation, Diskussion mit dem Fachbereich und auch das Schulen.
Ihr habt unterschiedliche Geschäftsfelder. Auf der einen Seite die zivile Luftfahrt, auf der anderen Seite den militärischen Bereich. Die Anforderungen sind durchaus unterschiedlich.
Gleichzeitig setzt man als IT auf Standardisierung und dazu kommt das Innovationsthema. Wie wirkt sich das in der Praxis aus?
Indem man diese Trennung auch gedanklich vornimmt und sagt: Eine One-size-fits-all-Lösung gibt es nicht. Wenn ich auf der einen Seite ein sehr national geprägtes Business habe und auf der anderen Seite im Wartungsbereich sehr starkes internationales Wachstum, sind auch die IT-Mechanismen, die ich bereitstellen will, wahrscheinlich nicht dieselben.
Klar haben wir bestimmte Services, die wir für die ganze Firma nutzen. Aber wir schauen uns sehr genau an: Was kann standardisiert werden? Was ist gleich in beiden Geschäftsbereichen? Wo müssen wir wirklich die Linie ziehen und sagen, da gibt es eigene Lösungen für das militärische Geschäft? Wo gibt es die Notwendigkeit, im international wachsenden Geschäft auf moderne Cloudplattformen oder Ähnliches zu gehen?
Wir schauen also wieder: Wo geht die Reise im Business und in der Geschäftsstrategie hin? Dafür entwickeln wir dann gemeinsam mit unseren Kolleginnen und Kollegen im Business die entsprechenden Lösungen.
AI bietet ganz neue Möglichkeiten entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Welchen Impact erwartest du für ein Industrieunternehmen wie die MTU?
Wir teilen das gedanklich in Breitensport und Spitzensport ein. Breitensport ist das, wo wir sagen: all diese Assistenzsysteme, die zunehmend mit den Plattformen kommen, also Microsoft Copilot oder Ähnliches, die erst einmal einen Wissensarbeitsplatz mit verschiedenen Funktionalitäten unterstützen. Das ist das, was wir als Breitensport verstehen. Da sehen wir auch jetzt schon, dass wir durch den Einsatz dieser Assistenzsysteme Vorteile erlangen können.
Dann haben wir den Spitzensport. Da geht es darum, gemeinsam mit den wirklichen Experten in Produktion und Supply Chain zu schauen, wie wir Machine Learning und AI-Algorithmen einsetzen können. Entlang der gesamten Supply Chain haben wir da Beispiele. Dort ist so spezifisches Wissen notwendig, dass wir das als Spitzensport bezeichnen.
Was wir natürlich auch schon sehen, ist das Thema AI und Quantencomputing im Bereich Engineering. Wir sind ein sehr Engineering-lastiges Unternehmen. Anwendungsfälle, insbesondere bei multimodalen AI-Modellen, von der Zeichnung in Modelle und in Strömungssimulationen zu gehen, sind sehr interessant. Es ist spannend, was da gerade passiert.
Wenn IT zunehmend Produkt- und Wertschöpfungsfaktor wird, woran kann man den Erfolg als CIO heute messen? Hat sich das verändert?
Ich finde, dass sich damit die Maßstäbe zur Bewertung einer IT denen im Business annähern: Innovationsgeschwindigkeit, Unternehmensergebnis, Prozessverbesserung und zunehmend auch vor dem steigenden Druck aus der Bedrohungslage für Cybersecurity die Frage, wie resilient ein Unternehmen aufgestellt ist und wie konsequent die Wertschöpfungsketten digitalisiert sind.
Das bedeutet, dass man als CIO weniger ausschließlich an den klassischen IT-Kennzahlen gemessen wird, sondern sich auch dem stellen muss, dass Business-Kennzahlen für einen in der IT gelten.
Das verändert auch die Anforderungen an deine Mitarbeitenden und an Leadership. Was hat sich aus deiner Sicht bei Mitarbeiterführung und Kulturarbeit verändert?
Das erste Thema ist mir noch klarer geworden. Ich war nie derjenige, der IT nur aus der Technologie heraus gedacht hat, sondern immer diese Verzahnung von Business und IT. Und ich würde sagen, das Thema Kultur kommt noch dazu.
Der größte Wandel und auch Erfolgsfaktor ist, dass es gelingt, Mitarbeiter, Menschen hinter einem Ziel zu vereinen, das hinter so einer Transformation steckt. Das gilt für Business wie IT. Eine Erzählung zu haben, eine gewisse Vision, das auch emotional aufzuladen, weil Transformationen meistens erst einmal schmerzhaft sind. Also auch die Mitarbeiter dafür zu begeistern: Warum soll ich mich jetzt um Stammdaten kümmern? Das sind oftmals keine vergnügungssteuerpflichtigen Aufgaben, die aber extrem wichtig sind und meistens irgendwo im Hintergrund passieren.
Das ist das eine Thema. Das zweite ist wirklich, diese kulturelle Veränderung zu begleiten, ganz viel auch in seinem Leadership. Einfach Leading by Example, die Themen vormachen. Offen sein, mit Stakeholdern sprechen, bereichsübergreifend einfach „Walk the Talk“. Also das, was man predigt, auch selber vorleben.
Das sind am wenigsten Technologiethemen, die einen beschäftigen, sondern dieses Thema Collaboration und Kultur. Das hat mir das aktuelle Transformationsprojekt noch einmal gezeigt: dass das noch wichtiger ist, als ich es eigentlich eingeschätzt hatte.
Kannst du sagen, wo es bei dieser Transformation Widerstände oder Schwierigkeiten gab?
Ein Thema ist mit der Rolle der IT verbunden. Wenn man eine traditionell geprägte IT hat, die eigentlich technischer Dienstleister sein will, man selber aber auf einmal formuliert, dass man mit am Tisch sitzen möchte und mitdiskutiert, dass man sagt: „Okay, wir managen die IT-Landschaft.“
Das heißt: Ihr im Business beschreibt, was ihr braucht. Wir setzen uns zusammen, schauen, welche Technologien passen. Aber letztendlich haben wir auch die Entscheidungsmacht darüber, wie die technische Lösung aussieht.
Wenn das anders eingeübt ist, trifft man natürlich auf eine IT-Abteilung, die sagt: „Na ja, ich hole die technische Lösung rein, betreibe sie dann und beschwere mich hinterher darüber, wie komplex die zu integrieren ist.“ Und auf ein Business, das nicht gewohnt ist, dass jemand mit am Tisch sitzt, der sagt: „Okay, Freunde, lasst uns bitte über Prozesse und Integrationsfähigkeit reden und nicht gleich über ein Tool.“
Das sind Themen, bei denen ich gemerkt habe, das muss man einfach ausmoderieren. Da gibt es kein richtig und kein falsch. Es gibt gute Argumente auf Business-Seite wie auf IT-Seite. Da gibt es kein Schwarz-Weiß.
Das ist eine der vornehmsten Aufgaben vom IT-Leadership: diese Konflikte auszumoderieren, aber nicht dogmatisch, weder auf der IT-Seite noch auf der Business-Seite, sondern gute Lösungen zu finden. Das ist uns bisher wirklich gut gelungen.
Dazu braucht es unternehmerisches Denken auf beiden Seiten.
Absolut. Es macht natürlich auch Spaß zu sehen, als Führungskraft, wenn Mitarbeiter, die vielleicht ein bisschen anders in die Transformation gestartet sind, an dieser Aufgabe wachsen.
Dieses Thema Technology Enablement ernst nehmen, Consulting ernst nehmen, unternehmerische Verantwortung für Projekte übernehmen: Das ist etwas, was mir auch sehr viel Spaß macht, weil man die Weiterentwicklung der IT-Organisation daran beobachten kann.
Du bist für den Confare ImpactAward nominiert. Wofür steht eine Stimme, die an dich geht?
Ich vergleiche das ein bisschen mit den US-amerikanischen Nachrichtensendern. Da gibt es einen Anchor, irgendjemand, der vorne steht und die Nachrichten verliest. Aber die Arbeit, der Erfolg, wie gut oder wie schlecht die Nachrichten sind, sind natürlich Teamarbeit: wie gut die Recherchen sind, wie gut die Projekte laufen.
Insofern geht jede Stimme, die an mich geht, an die Global IT der MTU Aero Engines. Es ist klar, dass man so etwas nicht alleine bewerkstelligen kann, sondern dass die vielen hundert Mitarbeiter, die jeden Tag ihr Bestes geben, die digitale Zukunft der MTU mitgestalten.
Das ist auf jeden Fall eine Gemeinschaftsaufgabe. Nicht nur in der IT, sondern speziell beim Thema Transformation auch mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die in diesen interdisziplinären Teams auf der Business-Seite arbeiten. Ohne die würde so eine Transformation natürlich auch nicht gelingen.
Vielen Dank für das Gespräch. Ich freue mich darauf, dich beim Confare CIOSUMMIT Frankfurt persönlich zu treffen. Für den Confare ImpactAward drücke ich dir die Daumen.
