220 für #CIO2020 – Konrad Zöschg

Was sind die wichtigsten Faktoren für den Erfolg als CIO?

Klare Kommunikation, ein offener Umgang, Dinge beim Namen nennen, eine vernünftige Risikoabwägung sowie strategisches und taktisches Denken sind wichtig für den Erfolg als CIO und Fundament für eine gute Zusammenarbeit im und als Team.

Als CIO muss ich also ein gesundes Mass an Risikobereitschaft haben, um den Wandel und die Weiterentwicklung voranzutreiben, gleichzeitig aber genügend Sicherheit einbauen, dass die Systemstabilität und Sicherheit gewährleistet sind. Die Erwartung an den CIO ist, dass er diese sich konkurrierenden Ansprüche jederzeit im Griff hat.

Ein erfolgreicher CIO ist daher ein Enabler für das Business und für die Mitarbeitenden. Er ist verantwortlich dafür, dass Voraussetzungen geschaffen werden damit die Unternehmung bzgl. Technologie und Informationsverarbeitung weiterkommt und sich die Mitarbeitenden, dem raschen Takt des Technologiewandels angepasst, weiterentwickeln können.

Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Aufgaben des CIO? Haben sich diese in der letzten Dekade verändert?

Die wichtigste Aufgabe des CIO ist es, als Leader die IT zu führen, nicht als Manager. Meine Aufgabe ist es, mein Team und mich weiterzuentwickeln. Ergänzend dazu den richtigen Skill- und Persönlichkeitsmix im Team zusammenzuführen, damit wir Visionen anpacken und Ziele erreichen.  Das ist eine sehr dynamische, herausfordernde aber höchst spannende Aufgabe und hier hat sich für mich auch der grösste Wandel in den letzten 10 Jahren abgespielt. Vor 10 Jahren musste ein CIO überspitzt gesagt “nur“ über Hardware und Software Bescheid wissen, heute versteht er zusätzlich Prozesse, Kunden, ist ein guter Kommunikator, kann Emotionen wecken und muss mutiger und visionärer sein, auch im Zusammenhang mit Nutzung und Schutz von Informationen.

Wie sehen Sie das Spannungsfeld zwischen Business und IT? Hat sich das Verhältnis verändert?

Das “Spannungsfeld“ zwischen IT und dem Business ist für mich eine positive Spannung die zu einem Dialog führt, nur damit kommen wir gemeinsam weiter. Ein für mich anschauliches Beispiel dazu – in der Aviatik hebt das Flugzeug ohne Gegenwind nicht ab, es bekommt keinen Auftrieb – so sehe ich das im Dialog mit dem Business.

Das Dümmste was also passieren kann ist, dass wir nicht miteinander sprechen. Wichtig ist, dass der Dialog auf Augenhöhe geschieht. Natürlich gibt es am Flughafen Zürich auch Spannungen, aber sie führen mit dem entsprechenden Dialog schlussendlich zu einem besseren Gesamtergebnis.

Hier haben wir aus der IT heraus in den letzten Jahren viel getan, um zusammen und nicht gegeneinander zu arbeiten. Es geht um Menschen, die Bedürfnisse haben um ihre Ziele zu erreichen. Also müssen wir ihnen auch menschlich begegnen und nicht mit Technik erschlagen.

Es ist meine Aufgabe und meine Verantwortung, dass wir als IT auf unsere Business-Kollegen zugehen und aus der Führung heraus die Vorhaben richtig anpacken. Ich bin sehr stolz, dass wir in den letzten Jahren eine positive Kulturveränderung herbeiführen konnten und früh über Bedürfnisse und Anforderungen sprechen. Mitarbeitende von mir in der Rolle des Business Relationship Managers haben die Aufgabe regelmässig mit dem Business zu sprechen und herauszufinden “was“ von der IT benötigt wird. Wir beantworten die Frage “womit“ und dann das “wie“. Diese 3 einfachen Wörter in dieser Reihenfolge führen dazu, dass wir die richtigen Diskussionen zum richtigen Zeitpunkt führen.

Die Anzahl Bestellungen an die IT hat sich durch die Nähe zum Business in den letzten Jahren vervielfacht. Wir haben als IT am Flughafen Zürich richtig viel zu tun, auch in Form von gemeinsamen Projekten.

Was sehen Sie denn als Ihre grössten Erfolge in den letzten 10 Jahren?

Für mich persönlich ist der grösste Erfolg die professionelle, kollegiale, offene und zielorientierte Zusammenarbeit mit meinen Kollegen und meinem Team über all die Jahre. Für diesen Erfolg fühle ich mich sehr gerne mitverantwortlich, da ich durch meine fast 15 Jahre IT am Flughafen Zürich in verschiedenen Funktionen spannende Menschen kennen und schätzen lernen durfte. Meine Vergangenheit als Engineer im Bereich der technischen Kommunikation und Überwachung, die Erfahrungen in der Leitung der gebäudenahen Informatik, dann die neuen Aufgabenstellungen als Leiter der Avatischen-Informatik und nun die Herausforderungen in der Leitung der Gesamt-IT haben mich geprägt und geformt. IT Vorhaben in einer so komplexen Umgebung wie dem Flughafen Zürich sind nur als Team machbar, das schweisst uns zusammen. Wir stehen Tag für Tag, Seite an Seite zusammen, um die nächsten Schritte zu gehen. Dass ich dieses Team seit nunmehr 5 Jahren mit meinem doch noch recht jungen Alter führen darf, ist für mich persönlich Erfolg und grosse Ehre gleichzeitig.

Wir sind vom Bund (Schweizerische Eidgenossenschaft) als kritische Infrastruktur der Schweiz klassifiziert. Es freut mich, dass wir im Spannungsfeld zwischen Sicherheit und Qualität die Balance finden, damit unsere internen und externen Kunden zufrieden sind und wir unsere Auflagen erfüllen können. Dies möchte ich mit 3 für mich prägenden Punkten untermauern:

• Wir “spielen“ im weltweiten Vergleich als Flughafen Zürich in der Champions League und bekommen bzgl. Qualität, Zuverlässigkeit, Freundlichkeit seit Jahren Bestnoten von unseren Endkunden (in diesem Jahr den World Travel Award zum 16. Mal in Folge als bester Flughafen Europas sowie mehrmals unter den Top 5 weltweit in verschiedenen Kategorien). Das gelingt nur, wenn alle Parteien gut zusammenspielen und wir gemeinsam Tag für Tag an einem guten Endprodukt für unsere Gäste und Kunden weiterarbeiten. Unsere Rolle als IT ist dabei die Sicherstellung der Verfügbarkeiten und Weiterentwicklung der Funktionen unserer rund 400 Systeme und Applikationen zum reibungslosen Flug- und Flughafenbetrieb. Das machen wir für die Flughafen Zürich AG selbst, aber auch für rund 350 Unternehmen und Partner hauptsächlich am Flughafen Zürich. In dieser Kombination zwischen interner IT und IT-Dienstleiter für externe Kunden waren wir weltweit Pioniere und spielen heute immer noch an vorderster Front mit. Da bin ich sehr stolz auf mein Team und wir durften dazu Referenzbesuche aus allen Kontinenten der Welt begrüssen.
• Bei Grossprojekten gelingt es uns immer wieder als internes Team zusammen mit Partnern Vorhaben umzusetzen, die zuerst undenkbar erscheinen. Gleichzeitig schaffen wir es den Betrieb sicherzustellen, alle helfen da mit. Ich möchte hier 3 Beispiele aus der jüngsten Vergangenheit erwähnen.
  • Im Frühling 2017 haben wir als Flughafen Zürich AG eine Konzession zum Betrieb eines Flughafens in Brasilien erhalten mit der Vorgabe, per Anfang 2018 die Verantwortung für den Flughafenbetrieb zu übernehmen. Eine IT Due-Diligence vor Ort hat gezeigt, dass die dort eingesetzten Komponenten nicht einmal mehr auf dem second hand-Markt verfügbar sind. Nur noch rund 30% der vorhandenen Infrastruktur funktionierte. Mit dem Umbau beginnen durften wir frühestens 6 Monate vor Übernahme, da uns der Flughafen ja noch nicht gehörte. Ein kleines Team, mit sich ergänzenden Skills aus unserer IT hat dann innerhalb von 6 Monaten eine Flughafen IT Infrastruktur aufgebaut (wer Lieferfristen und Behördenverfahren in Brasilien kennt, kann 6 Monate einordnen). Schlussendlich haben wir zusammen mit unseren (neuen) Kollegen vor Ort in Brasilien den Flughafenbetrieb am 3.1.2018 erfolgreich übernommen. Die Kolleginnen und Kollegen in Zürich haben die Stellung gehalten und sichergestellt, dass der Flug- und Flughafenbetrieb in Zürich reibungslos funktioniert und die Projekte weiterlaufen.
  • Am Flughafen Zürich bot sich für uns eine nicht weniger sportliche Herausforderung als nach meinem Entscheid im März 2018 der Starschuss gegeben war, innerhalb von 10 Monaten ein neues Tier 3 Datacenter auf grüner Wiese aufzubauen inkl. neuer Hyper Converged Technologie. Wir hatten noch keine Baubewilligung, kein Budget, kein Pflichtenheft, nichts – nur das harte Inbetriebnahme Datum und die Anforderungen des Business, abgeleitet aus den Anforderungen des Bundesamtes für Zivilluftfahrt und der EU. Nur mit einem neuen Datacenter auf dem Gelände des Flughafens waren wir in der Lage, die sehr hohen Anforderungen unserer Business-Kollegen mit Aviation Safety kritischen Systemen betreiben zu können, ohne relevante Einschränkungen auf den Flugbetrieb in Kauf nehmen zu müssen. Gleichzeitig wollten wir Voraussetzungen schaffen, die neuen Anforderungen bzw. Rollwegführung der Flugzeuge zu beantworten. Nach der Erstellung der Dokumente für das Projektbudget, GATT / WTO Ausschreibung, Baugesuchen etc. bauten wir mit neuen Ansätzen zusammen mit unseren internen Fachbereichen und externen Partnern innerhalb von 6 Monaten Bauzeit ein Datacenter und Hochverfügbarkeitsinfrastrukturen inkl. Behördenabnahme Tagesscharf auf den Termin. Wir sind wohl die ersten, die ein Holz-Datacenter in Modulbau und der Erfüllung aller Tier 3 Anforderungen (inkl. Beschusstest durch die Polizei) in dieser Zeit, unter Marktpreisen umgesetzt haben und dies innerhalb der Sicherheitszone des Flughafens. Selbstsprechend mit Einhaltung aller damit zusammenhängenden Vorschriften. Darauf aufbauend gehen wir nun wieder neue Pionierwege in dem wir Sicherheitssysteme der safety kritischen aviatischen Informatik virtualisiert in Betrieb nehmen. Etwas, das bis vor dem Startschuss undenkbar war. Die “Flughafen-Welt“ schaut interessiert nach Zürich, was die Flughafen Zürich AG, zusammen mit ihren Partnern da in Betrieb nimmt. Zusammen sind wir wieder Pioniere und setzen neue Massstäbe und Fundamente in dieser Industrie.
  • Zeitgleich zu den oberen Themen bauen wir mit unseren Kollegen des Real Estate die Destination “The Circle“ https://www.thecircle.ch/. Aktuell die grösste Hochbau-Baustelle der Schweiz – Die neue Destination für Zürich. Wir als IT haben Benchmarks bestanden und liefern nun für diesen neuen Gebäudekomplex die IT-Grundinfrastrukturen, Applikationen für die Bewirtschaftung, unterstützen unsere Mieter und Partner für ihre Mieterausbauten und bauen Infrastrukturen für das neue Headquarter der Flughafen Zürich AG. Hier ist die ganze IT von der strategischen Planung und Engineering, über die Inbetriebnahmen bis zur Sicherstellung des Betriebs nochmals stark gefordert. Auch dieses ganze Vorhaben ist ein Projekt mit weitreichender Ausstrahlung.

Wie gestalten Sie die Rolle als Führungskraft und Talente-Manager?

Ich persönlich sehe meine Führungsrolle vergleichbar mit einem Head-Coach im Sport. Es ist meine Aufgabe das Team zusammen zu bringen, die Skills weiterzuentwickeln, Stärken zu bündeln und die Mannschaft auf das Spiel einzustimmen und zu begleiten. Dabei ist mir ein direkter Austausch, wie auch eine ausgeprägte beidseitige Feedbackkultur zur Optimierung “der Spielzüge“ sehr wichtig. Dass es dabei zentrale Spielregeln gibt, einheitliche Strategien und Ziele abzusprechen sind ist selbstredend.

Um nun Mitarbeitende nach ihrem Potenzial und Willen entwickeln zu können, habe ich vor 4 Jahren eine Fach-, Architektur- und Karrierelaufbahn für die IT der Flughafen Zürich AG zusammen mit dem zuständigen HR Manager entwickelt und eingeführt. Obwohl die Flughafen Zürich AG eine börsenkontierte Aktiengesellschaft ist und nicht eine Behörde, waren unsere Funktionsmodelle bis dahin doch recht traditionell. Durch dieses neue Modell ist es uns gelungen gute Fachleute und starke Persönlichkeiten innerhalb der IT weiterzuentwickeln und ihnen verantwortungsvollere Aufgabenbereiche zu übertragen. Davon konnten inzwischen viele Mitarbeitende und Lehrlinge (wir haben 8 Auszubildende) profitieren. Mir ist es dabei sehr wichtig, dass sie unter Wahrung des Gesamtinteresses und Ziele eigenständig und in Eigenverantwortung arbeiten können. Und es ist eine meiner Antworten, dem Fachkräftemangel zu begegnen, indem wir eigene Leute weiterentwickeln und Platz schaffen für neue Mitarbeitende und Lehrlinge. Nur so sind wir agil genug und können uns immer wieder erfolgreich neuen Herausforderungen stellen. Ebenfalls bieten wir Praktikumsplätze, Weiterbeschäftigung nach der Lehre und durften auch schon mehrmals Möglichkeiten zur Wiedereingliederung von externen Arbeitskräften nach deren langer Krankheitsphase oder einer Umschulung erfolgreich anbieten und unterstützen.

Wir nutzen dabei unser Weiterbildungsbudget, bieten Lernportale und versuchen die „Faszination Fliegen“ und den „Flughafen Virus“ zu wecken. Schon manch einer hat so einen Kollegen in unser Team geholt und unterstützt uns damit doppelt.

Welche Fähigkeiten sollte man mitbringen, um als CIO Karriere zu machen?

Nebst den nötigen IT Skills braucht ein CIO Leidenschaft für das was er macht und er muss greifbar und klar sein.  Er ist in der Lage sein Team aufzubauen und zu entwickeln. Ein CIO muss durch gute Kommunikation die Leute dort abholen wo sie stehen und das Feuer für die Visionen und Ziele entfachen. Es ist auch meine Aufgabe auf der Reise zu diesen Zielen Hürden auf dem Weg entschlossen zu begegnen und zu beseitigen, Risiken zu tragen und so meine Mitarbeitenden zu unterstützen und ihnen den Rücken frei zu halten, damit sie optimal arbeiten können.

Was bedeutet die Auszeichnung CIO OF THE DECADE für Sie persönlich?

Die Auszeichnung CIO OF THE DECADE ist eine grosse Ehre, die ich nicht nur als persönliche Auszeichnung verstehe, sondern ebenso als Auszeichnung für das Team. Wir sind nur gemeinsam erfolgreich und ich bin sehr stolz dieses Team führen zu dürfen. Eine solche Bestätigung gibt Motivation und Energie die herausfordernden Ziele konsequent anzugehen, auch wenn nicht immer alles Pionierleistungen sind.

Für mich ist die Auszeichnung aber auch Awareness für eine ganze Branche. Es ist unsere Aufgabe als CIOs der Unternehmen das Image “IT als Cost-Center“ für immer zu Löschen und zu beweisen, dass ein neues Zeitalter “IT als Enabler“ begonnen hat.

Wir wünschen Konrad Zöschg und allen Nominierten viel Erfolg!

Confare #CIOSUMMIT
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