220 für #CIO2020 – Marc Spenlé

by Annecilla Sampt

Über 220 CIOs und Top IT-Manager (m/w) aus dem DACH-Raum sind im Rennen um die prestigeträchtige Auszeichnung CIO OF THE DECADE. Eine Initiative von Confare und EY in Zusammenarbeit mit Superevent. In dieser Blog-Reihe stellen wir unterschiedliche Persönlichkeiten vor, die für den Award nominiert sind.

Marc Spenlé
Vodafone Deutschland GmbH | CIO seit 2018
Vodafone Enterprise Austria GmbH | Vice President
Vodafone Enterprise Switzerland Ltd. | CEO

Bisherige Stationen:
– Vodafone Deutschland GmbH | Director Business Transformation
– Safaricom Limited (Vodafone Affiliate) | Head of Customer Experience Excellence (CXX)

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Was sind die wichtigsten Faktoren für den Erfolg als CIO?

Ein guter CIO sollte jederzeit auch das Business im Blick haben. Dass der Maschinenraum einwandfrei funktioniert, ist dabei selbstverständlich. Dafür ist es wichtig, die IT weniger als reinen Dienstleister, sondern viel mehr als Business Enabler zu integrieren und den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Denn nur aus der IT heraus kann eine Digitale Transformation gelingen, denn sie nimmt eine Schlüsselposition im Unternehmen ein. Ein regelmäßiger und enger Austausch mit der Geschäftsleitung und den einzelnen Business Units ist dabei unerlässlich, um als CIO die Anforderungen meiner Kunden und Stakeholder richtig zu verstehen.

Gemeinsam mit meinen Kollegen gestalte ich das Unternehmen und setze nicht „nur“ an die IT gestellte Anforderungen um. Deshalb sind nicht nur die internen Kunden entscheidend, als CIO muss man auch die externen Kunden immer im Blick haben und für diese die Fahne hochhalten, denn besonders bei der digitalen Transformation steht die Customer Experience im Fokus. Großes Vertrauen in die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, in die eigenen Fähigkeiten, menschliche Nähe sowie die Motivation aus der IT heraus das Business mitzugestalten sind dabei entscheidende Faktoren.

Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Aufgaben des CIO? Haben sich diese in der letzten Dekade verändert?

Dies ist natürlich stark Branchen- und Unternehmensabhängig. Im Mobilfunkmarkt, der zu seinen Anfängen im Monatstakt enormes Wachstum verzeichnete, lag der Fokus zu Beginn noch stärker auf den kommerziellen Bereichen der Unternehmen. Die IT musste schnell nachziehen, oder einfach nur irgendwie „funktionieren“. In dieser Zeit hat der CIO vor allem dafür gesorgt, dass die Systeme laufen, ohne dass das Business Probleme bekommt.

Heute ist das anders, denn die IT hat viele Potenziale um das Unternehmen im gesättigten Telekommunikations-Markt langfristig zu entwickeln. Dazu kommen natürlich dann auch die Herausforderungen, aber auch Chancen der digitalen Transformation, die eine abteilungsübergreifende IT-Expertise mehr denn je notwendig macht. Dieses hat oft auch zur Folge, dass sich die IT selbst neu aufstellen bzw. transformieren muss. Das hat nicht nur Einfluss auf die Struktur, sondern auch auf die Rolle der IT. Um zukunftsfähig zu bleiben, muss die IT der Treiber der Digitalisierung werden, ohne die Kernaufgaben zu vernachlässigen.

Mit diesem Wandel einhergehend haben sich natürlich die Aufgaben des CIO stark verändert.
So muss auch der CIO heutzutage mehr noch aus der Sicht des Business handeln, visionärer in die Zukunft blicken als noch vor 10 Jahren und stärker als Impulsgeber und Unterstützer für neue digitale Veränderungen agieren. Sich dabei in die Anforderungen der Kunden hineinzuversetzen und nach einer exzellenten Customer Experience zu streben ist dabei heutzutage unerlässlich. Gleichzeitig darf er als CIO dabei aber den klassischen IT-Betrieb nicht vernachlässigen.

Wie sehen Sie das Spannungsfeld zwischen Business und IT? Hat sich das Verhältnis verändert?

Klassisch ist die IT immer Demand getrieben und kam oft erst ins Boot, wenn das Produkt oder der Service schon designed war. Natürlich führte das zu einem Spannungsfeld zwischen IT und Business.

Deshalb bin ich der festen Überzeugung, dass eine zukunftsfähige IT ebenfalls Business Engagement Manager benötigt, die den Markt verstehen und künftige Entwicklungen und potentielle Geschäftsmodelle im Blick haben. Diese müssen zusammen mit den Fachbereichen nicht nur Anforderungen definieren, sondern Lösungen schaffen. Ein systematisches Capacity & Portfolio Management ist dafür essentiell – um die richtigen Projekte für das Unternehmen umzusetzen und somit auch dem Entstehen einer Shadow-IT entgegenzuwirken. Entscheidend für mich ist auch, dass die IT bei der Umsetzung von Ideen ihre Capabilities besser kennt als das Business. Aus dieser Perspektive muss die IT auch Ideen treiben, die die Customer Experience unterstützen und somit die Customer Journey noch innovativer gestalten. Ganz plakativ heißt das „Innovation made by IT!“.

Was sehen Sie denn als Ihre größten Erfolge in den letzten 10 Jahren?

Die Highlights in den letzten 10 Jahren waren auf fachlicher Ebene die Transformation aus der IBM für die FIAT Group, meine Zeit bei Vodafone Group Enterprise im Executive Service Management, wo ich viel für unsere Enterprise-Kunden getan habe, sowie meine Position als Director Customer Experience Excellence bei Safaricom Limited in Kenia, in der ich kundenzentrisch viele wichtige Weichen für die Digitalisierung gestellt habe. Ein entscheidender Meilenstein bei Vodafone war auch das Aufsetzen des Transformationsprogramms Solstice zum Ablösen unserer Legacy-Systeme – da habe ich richtig Überzeugungsarbeit bei den Mitarbeitern leisten müssen, denn in einem so großen Unternehmen glauben viele Mitarbeiter nicht mehr wirklich dem Wort „Transformation“. Was alle Aufgaben gemein hatten? Ich konnte Veränderungen gestalten und treiben – das ist das, was mich auch persönlich immer wieder motiviert.

Als meine größten Erfolge sehe ich jedoch an erster Stelle immer die Mitarbeiter, die ich über die Jahre entwickeln konnte und die jetzt sehr erfolgreich ihre eigenen Wege gehen – ganz egal ob durch Coaching, Mentoring oder durch die Entwicklung bei mir in der Linie. Was ich im Arbeitsalltag sehr schätze sind „highly engaged collaborative professionals“, denn das sind in der Regel Kollegen, die sich beteiligen und machen! Genau diese fördere ich auch gerne, denn somit kann ich direkt und indirekt zu einer Veränderung beitragen und das hat eine große Auswirkung auf das Mind-Set und die Unternehmenskultur.

Wie gestalten Sie die Rolle als Führungskraft und Talente-Manager?

Ich persönlich bin ein Anhänger von Servant Leadership. Meine Rolle sehe ich also auch darin, meinen Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, selbstbestimmt Herausforderungen zu meistern – und daran zu wachsen. Das ist übrigens kein Selbstzweck: In der Belegschaft gibt es viele gute Ideen, Dinge besser zu machen und zu gestalten. Und darauf sind wir angewiesen, wenn wir die Digitalisierung aktiv mitgestalten und vorantreiben möchten.

Mir ist es wichtig, einen direkten Draht zu den Kolleginnen und Kollegen zu haben. Um einen guten Austausch mit allen Führungskräfte zu fördern, veranstalte ich regelmäßig „Skip Level Meetings“, bei denen ich Gruppenleiter oder Abteilungsleiter in kleinen Gruppen treffe, um zu verstehen, was die Kolleginnen und Kollegen bewegt und z.B. welche Verbesserungsvorschläge sie zu Themen haben.

Maßnahmen wie Job-Rotation und Job-Shadowing sind darüber hinaus immer sinnvoll, um den persönlichen Horizont zu erweitern und sich mit neuen Themen zu beschäftigen. Ich biete all unseren Kolleginnen und Kollegen aus der IT auch immer wieder die Möglichkeit, mich einen Tag zu begleiten – und das ist für Beide eine super Sache: mein Job und besonders meine Denkweise werden für die Kollegin/den Kollegen greifbarer und ich habe die Möglichkeit, wieder neue Impulse zu erhalten.

Talent hat nicht nur ein Gesicht, sondern zeigt sich in verschiedenen Gestalten und Formen. Daher ist es wichtig, seinen Blick zu erweitern, um diese zu erkennen. Mir geht es hierbei gar nicht nur um Skills, die erlernt werden können, sondern um die richtige Einstellung und Motivation. Ich halte da besonders für die IT einen diversen Mix von unterschiedlichen Skills und Kompetenzen für wichtig – denn wir müssen die Verbindung zwischen IT und Business immer weiter stärken. Im IT Führungskreis besprechen wir deshalb regelmäßig alle Talente, um diese aktiv zu fördern.

Welche Fähigkeiten sollte man mitbringen, um als CIO Karriere zu machen?

Aus meiner Sicht essentiell sind die 3 Ps: People, Purpose und Performance.

Entscheidend ist dabei Authentizität, die Leidenschaft und Liebe zu den Menschen, denn nur diese ermöglichen das Ergebnis am Ende und natürlich ein Verständnis der externen Kunden als auch des eigenen Business. Das wird natürlich unterstützt von einem starken Stakeholder Management, einem sehr guten finanziellen Verständnis sowie Innovations-Durst und nicht zuletzt auch viel Mut zu Veränderung. Wie Richard Löwenthal schon sagte: „Werte kann man nur durch Veränderung bewahren.“ Das darüber hinaus natürlich IT Skills von Vorteil sind, versteht sich von selbst.

Was bedeutet die Auszeichnung CIO OF THE DECADE für Sie persönlich?

Die Auszeichnung CIO OF THE DECADE ist eine große Ehre. Sie setzt genau das richtige Signal, denn CIO bedeutet nicht „Career Is Over“ – ganz im Gegenteil. Als CIO sitzt man in einer Schlüsselposition, um die Digitale Transformation aktiv mitzugestalten und die Zukunft des Unternehmens für die nächsten Jahrzehnte zu formen. Ein Zitat, das mir sehr aus der Seele spricht, von Max DePree lautet „We cannot become what we want to be by remaining what we are.” Die Auszeichnung CIO OF THE DECADE bedeutet für mich eine Bestätigung mit dieser Einstellung weiter meinen Weg zu beschreiten.

Wir wünschen Marc Spenlé und allen Nominierten viel Erfolg!

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