220 für #CIO2020 – Urs Widmer

Was sind die wichtigsten Faktoren für den Erfolg als CIO?

Er braucht in erster Linie ein diversifiziertes Führungsteam, welches sich in allen Belangen sehr gut ergänzt. Ein Team, in dem Gegensätze erwünscht sind und als Chance für noch grössere Erfolge genutzt werden. Diese Kultur muss sich in der gesamten IT ausbreiten und ebenso das Business erfassen.

Zweitens muss der CIO die IT nahe ans Business und das Business nahe an die IT heranführen. Er muss Strategie, Organisation, Menschen und Technologien für alle Anspruchsgruppen in Einklang bringen können. Dazu braucht es einen durchgehenden, transparenten Prozess von der Business-Strategie bis hin zur Umsetzung mit IT-Lösungen.

Und drittens sollte der CIO Technologie als Mittel zur Erzielung von nachhaltigem Kundenwert einsetzen und nicht als seinen Hauptfokus betrachten. Die IT muss mehr machen als „nur“ IT. Der CIO muss Geschäftsverantwortung übernehmen und entsprechende Projekte umsetzen.

Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Aufgaben des CIO? Haben sich diese in der letzten Dekade verändert?

Der CIO hat im Rahmen eines umfassenden Informationsmanagements vor allem eine Führungs- und Vermittleraufgabe zwischen den Bedürfnissen der verschiedensten Anspruchsgruppen.  Im Rahmen dieser Führungsaufgabe geht es darum, die Kräfte zu bündeln und die digitale Business Transformation an vorderster Front mitzugestalten. Davon abgeleitet sollte er die notwendigen Technologien evaluieren, einführen, betreiben, weiterentwickeln und nach Ablauf des Lebenszyklus ersetzen. Das hingegen sollte er weitgehend seinem Team überlassen können.

Ob sich die Aufgaben in der letzten Dekade verändert haben? Ich persönlich denke, nicht wesentlich. Die heutigen Aufgaben und Fähigkeiten, wie sie nun vor allem im Rahmen der digitalen Transformation zumeist als „neu“ kolportiert  werden, haben meines Erachtens schon immer zu einem CIO gehört. Sein Feld ist jedoch noch breiter geworden und die IT hat  in den vergangenen Jahren auch wieder an Wichtigkeit gewonnen, was ich aber eher auf die Digitalisierung zurückführe. Da stelle ich mir die Frage, ob das reicht für die nächsten fünf bis zehn Jahre. Der CIO muss das Heft selber stärker in die Hand nehmen. Gerade mit der Digitalisierung besteht die Gefahr, dass sich der CIO noch mehr auf die Technologien fokussiert und dabei das Business resp. die Kunden zu kurz kommen.

Wie sehen Sie das Spannungsfeld zwischen Business und IT? Hat sich das Verhältnis verändert?

Auch wenn in der IT nach wie vor Verbesserungspotenzial vorhanden ist,  hat sie sich in den letzten Jahren sehr stark auf die Geschäftsbereiche zu bewegt und leistet einen sehr wichtigen Beitrag zum Geschäftserfolg.

Dieses sogenannte Spannungsfeld scheint aber auch nach bald 40 Jahren noch immer ein Dauerbrenner zu sein. Aus meiner Sicht werden die Spannungen auf höchster Ebene ausgelöst. Vor allem da, wo die IT nach wie vor nicht wirklich direkt in der Geschäftsleitung vertreten ist und die Leistung immer noch vorwiegend anhand der IT-Kosten in Prozent vom Umsatz beurteilt wird.

Für ein effektives IT-/Business-Alignment  braucht es eine Kultur der Offenheit, in der Hierarchien und Macht aufgehoben sind, sich jeder einbringen kann und Einzelinteressen den Gesamtinteressen untergeordnet sind. Es geht darum, sich auf ein gemeinsames Ziel zu einigen, für dessen Erreichung jeder seinen individuellen Beitrag leisten muss und wovon jeder profitiert. Nicht zuletzt gelingt Alignment nur mit viel Stehvermögen. Es ist keine einmalige Sache, sondern ein stetes Bemühen, trotz wechselnder Einflussfaktoren und kontinuierlichen Veränderungen gemeinsam erfolgreich zu sein.

Hingegen sind Spannungen vorprogrammiert, wenn falsche Anreize geschaffen werden, die Eigeninteressen über den Unternehmensinteressen stehen und lediglich der kurzfristige Erfolg gesucht wird. Es funktioniert auch nicht, wenn die Ziele mit Macht durchgesetzt werden statt mit einem gewinnenden Überzeugen und wenn Themen nur aus einer einzigen Perspektive angegangen werden. Ebenfalls hinderlich sind zu wenig Interesse für die Bedürfnisse des Anderen und wenn die vermeintlich gemeinsamen Werte doch nicht für alle gleichermaßen gelten.

Alignment ist noch wichtiger denn je, zumal durch die verstärkte Digitalisierung der Supply Chain über das Unternehmen hinaus weitere Anspruchsgruppen ins Spiel kommen, welche ebenfalls miteinbezogen werden wollen. Die Unternehmen laufen momentan Gefahr, dass sich die IT und die Geschäftsbereiche wieder weiter voneinander entfernen. Auf dem Technologiemarkt können für vermeintlich wenig Geld vermeintlich „einfache“ Lösungen beschafft und ohne Abstimmung mit der Unternehmens-IT eingesetzt werden. Die sogenannte „Schatten-IT“ wächst unkontrolliert, obwohl die spätere Integration und der Betrieb in der Regel erhebliche Folgekosten nach sich ziehen. Das ist ein Trend, den man im Rahmen der Digitalisierung unbedingt und rasch beheben muss. Hier plädiere ich für eine transparente Business-IT unter der Governance des CIO.

Was sehen Sie denn als Ihre größten Erfolge in den letzten 10 Jahren?

Zu einer Zeit, als die meisten noch von einer IT als Serviceprovider oder Enabler gesprochen hatten, sind wir im Unternehmen zu einer treibenden Rolle und zum Vorreiter der digitalen Transformation geworden. Unter der Projektführung der IT haben wir bereits früh mit 14 globalen Initiativen die Digitalisierung im Unternehmen vorangetrieben (PLM, BI, MES, Collaboration, etc.). Ziele waren die globale Harmonisierung der Geschäftsprozesse über alle Divisionen hinweg, die Erneuerung und der innovative Ausbau der Applikationslandschaft, Ordnung in unseren Daten schaffen, als Konzern stabiler werden und gleichzeitig auf Veränderungen agiler reagieren zu können, schneller und treffsicherer am Markt sein und letztlich spürbaren Mehrwert für unsere Kunden schaffen. In Kombination mit vielen anderen Projekten wurde die IT effizienter und bietet mehr Leistungen an zu insgesamt tieferen Kosten.

Zu den grössten Erfolgen zähle ich jedoch nicht nur, WAS wir erreicht haben, sondern vor allem auch WIE wir es erreicht haben. Eine solche Höchstleistung zu erbringen über viele Jahre hinweg ist nur möglich mit der richtigen Balance von menschlichem Feingefühl und Konsequenz in der Ausführung. Ich sehe vor allem das „WIE“ als Wettbewerbsvorteil, weil es Teil der Kultur ist. Und Kultur kann nicht kopiert werden und ist deshalb äusserst nachhaltig.

Meine Praxiserfahrungen durfte ich im Rahmen des Executive Lehrgangs IT Business Management am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St.Gallen über viele Jahre weitergeben. Wenn Sie darüber mehr erfahren möchten, lade ich Sie ein, einen Beitrag zu lesen, in dem ich etwas detaillierter ausführe, wie durch ein effektiveres IT- / Business-Alignment Spannungen gar nicht erst entstehen können und dadurch noch mehr Wert geschaffen werden kann (Link).

Wie gestalten Sie die Rolle als Führungskraft und Talente-Manager?

Als Führungskraft muss ich nicht für alles der Experte sein, nur weil ich CIO bin. Die Vielfalt und die Komplexität in der IT sind zu gross, um Herr über alles sein zu können. Ich sehe mich also als Teil eines Netzwerkes von IT-Mitarbeitenden, in dem mir die Verantwortung für die Führung der IT zukommt – und so verhalte ich mich auch. Meine Mitarbeitenden geniessen bei mir deshalb viel Eigenverantwortung. Das ist extrem wichtig, denn es sind allesamt hervorragende Persönlichkeiten, welche den notwendigen Handlungsspielraum einfordern und dementsprechend auch nutzen resp. nutzen müssen. Ohne das ist es nicht möglich, das Unternehmen mit der IT zu durchdringen und aus der IT heraus die digitale Transformation des Unternehmens anzupacken.

Beim Talentmanagement ist es wichtig, sowohl bei der Neueinstellung als auch bei der internen Entwicklung immer die Zukunft im Auge zu haben – auch wenn der Bedarf oft von der Kurzfristigkeit getrieben ist. Aufgrund des knappen Angebotes an gut ausgebildeten Arbeitskräften täten wir gut daran, die verborgenen Talente aller unserer Mitarbeitenden zu identifizieren und uns nicht nur auf die Jüngeren zu konzentrieren. Ich stelle fest, dass es bei älteren Mitarbeitenden viele verborgene Talente gibt, die über die letzten Jahre verkümmert sind.

Ich geniesse es, los lassen und als Coach unterwegs sein zu können. Es gilt, einen Schritt zur Seite zu machen, um den Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, sich eigenständig vorwärts bewegen und entfalten zu können.

Welche Fähigkeiten sollte man mitbringen, um als CIO Karriere zu machen?

Neben den unternehmerischen Fähigkeiten muss man Menschen mögen und Technologie als Mittel einsetzen – und nicht umgekehrt. D.h. neben seinen ausgezeichneten Kenntnissen des Technologiemarktes muss der CIO als Vorbild führen und Menschen begeistern können. Es braucht Empathie, er muss kommunikativ und kooperativ sein, das Change-Management beherrschen, neugierig und experimentierfreudig sein und eine hohe Verantwortungsbereitschaft und Entscheidungsfreude zeigen. Er sollte  End-zu-End in Chancen und Kundennutzen denken. Durchstehvermögen und eine hohe Frustrationstoleranz helfen über alles weg, was sich nicht so erfüllen wird, wie ursprünglich erwartet. Das alles muss er den verschiedenen Anspruchsgruppen und Situationen gerecht jederzeit und anwenden können. Eine Herkulesaufgabe? Ja. Deshalb sind wir gerne CIO.

Was bedeutet die Auszeichnung CIO OF THE DECADE für Sie persönlich?

10 Jahre ist doch eine lange Zeit, in der tausende CIOs gekommen und gegangen und viele tausende noch im Amt sind. Am Ende einer Dekade zu den 220 Nominierten zu gehören erfüllt mich mit Freude. Es ist die Anerkennung für viele hundert Mitarbeitende, die mich in dieser Zeit begleitet und unterstützt haben.

Wir wünschen Urs Widmer und allen Nominierten viel Erfolg!

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