Confare CIOAWARD Preisträger Martin Mair, CIO der Wiener Zeitung Mediengruppe: Agilität in der Transformation – IT-Strukturen für wechselnde Rahmenbedingungen
In der Medienbranche ist der Wandel ein permanenter Begleiter. Die Wiener Zeitung hat in den vergangenen Jahren eine tiefgreifende organisatorische und technologische Neuausrichtung vollzogen.
Martin Mair, CIO der Wiener Zeitung und Preisträger des Confare CIOAWARD 2026, berichtet im Interview, wie er die IT-Strukturen flexibel an wechselnde Rahmenbedingungen angepasst hat. Er erläutert sein Verständnis einer umfassenden Management-Rolle und warum technologische Souveränität gerade bei Innovationen wie künstlicher Intelligenz an Bedeutung gewinnt.
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Martin, du bist 2018 zur Wiener Zeitung gekommen. Dein Auftrag war eine tiefgreifende Transformation. Welche Ausgangssituation hast du damals vorgefunden?
Grundsätzlich war die IT sehr gut aufgestellt. Sie war stabil, die Systeme haben funktioniert und die Prozesse waren klar. Die Organisation war eher hierarchisch strukturiert, aber der Betrieb lief zuverlässig. In dieser Hinsicht gab es keine akuten Probleme. Relativ schnell wurde jedoch klar, dass die bestehende IT zwar für die damalige Situation gut geeignet war, aber weniger modular und flexibel aufgebaut war.
Mit dem Blick auf die kommenden Jahre war absehbar, dass sich sehr viel verändern würde. Neue Geschäftsbereiche, neue Plattformen und neue Anforderungen standen im Raum. Deshalb war früh klar, dass wir die IT relativ schnell weiterentwickeln und auf diese Veränderungen vorbereiten müssen.
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Diese Transformation ist nicht in einem stabilen Umfeld passiert. Politische und wirtschaftliche Rahmenbedingungen haben sich laufend verändert. Wie hält man ein Transformationsprogramm unter solchen Umständen stabil?
Ehrlich gesagt: Wir konnten es nicht stabil halten. Wir mussten sehr flexibel agieren. Das war weniger eine bewusste Entscheidung als eine Notwendigkeit. Teilweise haben sich Anforderungen monatlich verändert, manchmal sogar täglich. Neue Ideen sind entstanden, neue Vorgaben sind dazugekommen. Gleichzeitig haben sich auch auf politischer Ebene die Rahmenbedingungen mehrfach geändert.
Das hatte natürlich Auswirkungen auf unsere Arbeit. Vorgehensweisen mussten angepasst werden, Systeme wurden verändert und auch in der Belegschaft gab es Bewegung. Wir hatten eine relativ hohe Fluktuation. Das ist in einer solchen Situation auch nachvollziehbar. Wenn Menschen über längere Zeit an Plattformen oder Systemen arbeiten und gleichzeitig unsicher ist, wann diese tatsächlich live gehen oder in welcher Form sie umgesetzt werden, stellt sich für viele irgendwann die Frage nach der eigenen Perspektive.
In einigen Gesprächen habe ich deshalb auch ganz offen gesagt: „Ich verstehe diese Entscheidung.“
Für uns bedeutete das allerdings auch, dass wir Teams mehrmals neu aufstellen mussten.
Gleichzeitig habt ihr sehr viele Initiativen parallel umgesetzt – neue Plattformen, neue Geschäftsbereiche, neue Produkte. Wie organisiert man eine IT, die so viele Themen gleichzeitig stemmen muss?
Das war nur möglich, weil wir mehr aufgebaut haben als eine klassische IT. Schon relativ früh war klar, dass mein Verantwortungsbereich deutlich breiter sein würde als reine IT-Themen. Ich war nicht nur für die technische Infrastruktur verantwortlich, sondern für einen größeren Transformationsbereich innerhalb des Unternehmens.
Wir haben deshalb zuerst eine neue IT-Operations-Struktur aufgebaut – im Grunde von Grund auf neu. Parallel dazu haben wir die Softwareentwicklung ausgebaut, ohne sie unnötig zu vergrößern, aber so, dass sie mehr leisten konnte. Ein weiterer wichtiger Schritt war der Aufbau einer strukturierten Produktentwicklung. Diese gab es in dieser Form vorher nicht. Zusätzlich haben wir ein stark IT-orientiertes Projektmanagement-Office aufgebaut.
Uns war klar, dass in dieser Phase sehr viele strategische Projekte parallel laufen würden – technische ebenso wie organisatorische. Diese organisatorische Aufstellung hat uns ermöglicht, die Transformation im gesamten Unternehmen zu unterstützen. Dabei ging es nicht nur um technische Plattformen, sondern um strategische Veränderungen im gesamten Haus.
Wenn man die CIO-Rolle so breit aufstellt – mit viel Verantwortung für Transformation und Strategie – wie definierst du persönlich diese Rolle?
Mein Verständnis der Rolle ist stark durch meine berufliche Vergangenheit geprägt. Vor meiner Zeit bei der Wiener Zeitung war ich in mehreren mittelständischen Unternehmen in der Geschäftsführung tätig. Diese Unternehmen hatten meist zwischen 20 und 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Je nachdem, wie die Geschäftsführung aufgestellt war, habe ich unterschiedliche Rollen übernommen. Wenn mein Partner stärker aus dem wirtschaftlichen Bereich kam, habe ich die technische Geschäftsführung übernommen. Wenn er technisch orientiert war, habe ich mich stärker auf die wirtschaftliche Seite konzentriert.
Mit diesem Hintergrund bin ich auch zur Wiener Zeitung gekommen – als Mitglied der Geschäftsleitung mit der Rolle des CIO, aber von Beginn an mit dem Anspruch, das Unternehmen insgesamt mitzugestalten. Grundsätzlich sehe ich die CIO-Rolle auch heute genau so.
Es begegnet mir immer wieder, dass der CIO auf die Rolle des „IT-Verantwortlichen“ reduziert wird. Das halte ich für ein falsches Verständnis. Technologie spielt heute in praktisch allen Bereichen eines Unternehmens eine Rolle. Innovation entsteht häufig aus technologischen Möglichkeiten. Gleichzeitig befinden sich Organisationen heute permanent in Veränderung. Unter diesen Voraussetzungen muss der CIO ein gestaltender Teil der Unternehmensführung sein – strategisch ebenso wie operativ.
Ein Thema, das derzeit alle Branchen beschäftigt, ist künstliche Intelligenz. Ihr seid hier eigene Wege gegangen. Welche Rolle spielt KI bei euch?
Man muss auch hier die Dimension unseres Unternehmens berücksichtigen. Wenn ich sage, dass wir eigene KI-Hardware betreiben, bedeutet das nicht, dass wir große Serverräume mit zahlreichen Systemen aufgebaut haben. Wir sprechen hier über eine kleine, eigene Infrastruktur. Wir nutzen diese Hardware, um KI-Anwendungen zu betreiben und mit Modellen zu arbeiten. Wir setzen dabei bewusst auf bestehende Open-Source-KI-Modelle, um flexibel und unabhängig arbeiten zu können.
Der Hintergrund ist ein anderer: Wenn wir Plattformen für den Bund betreiben, müssen wir ein gewisses Maß an technologischer Souveränität erreichen. Natürlich ist das immer eine Frage von Ressourcen und Kosten. Aber wir versuchen, dort wo es sinnvoll ist, eigene Kompetenzen und Infrastruktur aufzubauen.
Neue Technologien spielen für uns insgesamt eine sehr wichtige Rolle. Gerade in der Medienlandschaft werden Themen wie KI in den kommenden Jahren stark prägend sein. Unser Auftrag ist es auch, Dinge auszuprobieren und Erfahrungen zu sammeln – teilweise als eine Art Leuchtturm innerhalb der österreichischen Medienlandschaft.
Ein Beispiel dafür ist auch unsere Elektronische Verlautbarungs- und Informationsplattform evi.gv.at – das neue digitale Amtsblatt. EVI ist tatsächlich europaweit ein Vorzeigeprojekt, technologisch, aber auch was die User Experience angeht. Wir werden auch regelmäßig eingeladen, unsere Erfahrungen mit anderen Organisationen in Europa zu teilen.
Transformation bedeutet oft auch schwierige Entscheidungen. Bei euch gab es auch Personalabbau. Wie geht man als Führungskraft verantwortungsvoll mit solchen Situationen um?
Transformation bringt Chancen, aber auch schwierige Entscheidungen. Wenn man Organisationen neu aufstellt, kann es passieren, dass sich Rollen verändern oder dass bestimmte Aufgaben wegfallen. Bei uns war es notwendig, einen Sozialplan umzusetzen. Das ist natürlich eine belastende Situation für alle Beteiligten.
Wir haben uns deshalb bewusst Zeit genommen, um zu überlegen, wie wir diese Prozesse möglichst wertschätzend gestalten können. Für mich war wichtig, dass Menschen nicht das Gefühl bekommen, einfach „ausgemustert“ zu werden. Viele Kolleginnen und Kollegen haben über Jahre hinweg einen wichtigen Beitrag zur Geschichte des Unternehmens geleistet. Das sollte auch so wahrgenommen werden.
Wo immer es möglich war, haben wir versucht, Alternativen zu finden. Und wenn eine Trennung unvermeidbar war, haben wir versucht, diese so zu gestalten, dass sie für die betroffenen Personen wirtschaftlich und menschlich tragbar bleibt. Das ist kein einfacher Prozess. Aber Verantwortung bedeutet auch, solche Entscheidungen bewusst und respektvoll zu treffen.
Heute bist du für den Confare CIOAWARD nominiert. Was bedeutet dir diese Auszeichnung persönlich?
Für mich wäre das vor allem eine Anerkennung für das gesamte Team. Wir sind ein relativ kleines Unternehmen. Deshalb ist mir wichtig zu zeigen, dass auch in kleineren Organisationen große Transformationsleistungen möglich sind.
Die Wiener Zeitung hat in den letzten Jahren eine sehr umfassende Transformation durchlaufen. Das war mit vielen Herausforderungen verbunden, aber ich glaube, wir haben diese Phase insgesamt erfolgreich gemeistert. Eine Auszeichnung würde deshalb nicht nur dem aktuellen Team gelten, sondern allen Menschen, die in den vergangenen Jahren an dieser Transformation mitgearbeitet haben.
Und sie wäre auch eine Bestätigung für meine Überzeugung: Die Rolle des CIO darf nicht auf IT reduziert werden. Sie ist eine gestaltende Rolle im Unternehmen – strategisch, organisatorisch und operativ.
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