Confare TopCIO des Jahres 2026 Martin Seiser, Group CIO der ÖBB: Warum Transformation ohne Transparenz und Ownership nicht funktioniert
Digitale Transformation ist für viele Organisationen ein strategisches Thema. Für einen Bahnbetrieb ist sie eine operative Notwendigkeit.
Der ÖBB-Konzern betreibt eine der zentralen Infrastrukturen Österreichs. Ein begrenztes Schienennetz, steigendes Verkehrsaufkommen, neue Wettbewerber im Personenverkehr und komplexe logistische Abläufe stellen hohe Anforderungen an Planung und Betrieb. IT und Digitalisierung spielen dabei eine zentrale Rolle.
Martin Seiser, Group CIO der ÖBB und Confare TopCIO des Jahres 2026, spricht darüber, warum Digitalisierung im Bahnbetrieb unverzichtbar ist, wie sich die Rolle der IT im Konzern verändert und warum ihm die Nominierung auch als Zeichen für die Arbeit seines Teams wichtig ist.
Wer nächstes Jahr dabei sein möchte, wenn die IT-Manager:innen des Jahres mit dem Confare CIOAWARD 2027 ausgezeichnet werden, kann sich auf www.ciosummit.at anmelden.
Wie wichtig sind IT und Digitalisierung heute für einen Bahnbetrieb?
Ich würde das gerne ein bisschen trennen. Zuerst das Thema Digitalisierung.
Wir sind ein sehr heterogener Konzern. Wir haben Infrastruktur, Personenverkehr und Güterverkehr.
In der Infrastruktur arbeiten wir mit einem bestehenden, historisch gewachsenen Schienennetz – und genau hier holen wir mit gezielten Aus- und Modernisierungsmaßnahmen das Maximum heraus. Wo möglich, erweitern wir bestehende Strecken und realisieren wichtige Projekte wie die Koralmbahn.
Gleichzeitig gelingt es uns, die Trassenkapazität auf den vorhandenen Schienen deutlich zu steigern – in einigen Bereichen sogar zu verdoppeln. Das erreichen wir durch moderne Leit- und Sicherungstechnik, durch digitale Stellwerke und durch eine präzisere, vorausschauende Kapazitätsplanung.
Damit dieser wachsende Verkehr sicher und stabil abgewickelt werden kann, brauchen wir leistungsfähige digitale Planungswerkzeuge. Sie stellen nicht nur den regulären Fahrplan sicher, sondern ermöglichen auch flexible Abweichungsfahrpläne – für einen robusten und verlässlichen Betrieb, selbst bei hoher Auslastung.
Sobald etwas schiefgeht, ein Zug ausfällt oder eine Störung entsteht, verändert sich sehr viel im Fahrplangefüge. Dann müssen wir schnell reagieren, umbuchen, umstellen und beispielsweise auch Schienenersatzverkehre organisieren. Das kann man manuell kaum mehr bewältigen. Deshalb ist Digitalisierung hier ein Muss.
Im Personenverkehr und im Güterverkehr kommt ein weiterer Punkt hinzu: Wettbewerb. Wir sind dort nicht mehr Monopolist. Gerade im Personenverkehr sehen wir zunehmend neue Anbieter.
Das bedeutet für uns, effizienter zu werden und unsere Kostenstruktur im Griff zu behalten. Gleichzeitig müssen wir innovativ bleiben. Wir können nicht nur ein klassisches Ticket anbieten.
Ein Beispiel ist SimplyGo. Fahrgäste steigen ein, drücken einen Knopf, lösen ein Ticket, steigen aus, drücken wieder einen Knopf – und im Hintergrund wird automatisch der Fahrpreis berechnet. So versuchen wir, nicht nur bestehende Kunden zu halten, sondern auch neue zu gewinnen.
IT ist dabei etwas anderes. Wir sehen IT als Enabler für Digitalisierung. Unsere Aufgabe ist es, ein stabiles und sicheres Fundament bereitzustellen, das compliant ist und gleichzeitig schnell liefern kann. Nur dann wird Digitalisierung im Konzern überhaupt möglich.
Die Themen, die Sie beschäftigen – ganz bequem in Ihrer Mailbox. Schließen Sie HIER Ihr kostenloses conText Abo ab und bleiben Sie mit uns immer auf dem Laufenden.
Wie wirkt sich das organisatorisch aus?
In unserem Fall ist das sogar etwas einfacher, weil wir ein Konglomerat aus verschiedenen Konzernteilen sind.
Wir haben das so aufgestellt, dass die Holding die Governance für IT und Digitalisierung übernimmt. Die BCC stellt als interner Servicedienstleister die IT zur Verfügung – schnell, sicher und compliant.
Die Teilkonzerne kümmern sich stärker um die Digitalisierungsaufgaben. Sie sind näher am Kunden und an den Geschäftsprozessen und liefern den Input für die IT, die dahintersteht und liefern muss.
Was waren wichtige Meilensteine eurer Transformation?
Ich würde das gerne auf einer Metaebene betrachten.
Ein großer Meilenstein war, überhaupt Awareness zu schaffen, dass Transformation notwendig ist. Das war vorher gar nicht selbstverständlich. Viele haben gedacht, es wird schon irgendwie weitergehen.
Es war wichtig, diese Awareness nicht nur auf Vorstandsebene zu schaffen, sondern auch in der Organisation. Viele haben sich gefragt: Wenn wir jetzt transformieren müssen – war das, was wir bisher gemacht haben, falsch? Nein, war es natürlich nicht. Aber es reicht heute einfach nicht mehr aus.
Der zweite Meilenstein war, den Auftrag für diese Transformation zu bekommen. Das bedeutet Vertrauen. Man sagt: Wir glauben an euren Plan und stellen auch Budget dafür bereit.
Dabei reden wir nicht über ein Projekt von sechs Monaten, sondern über ein Programm, das fünf bis zehn Jahre dauern wird. Das ist ein großer Vertrauensvorschuss.
Der dritte Punkt war, dass die Organisation verstanden hat, dass wir das ernst meinen. Wir haben ServiceNow eingeführt, unser IT-Operating-Model aufgebaut und arbeiten systematisch an Business Capabilities. Man sieht langsam erste Effekte, etwa in der Agilität.
Wie schafft man gemeinsame Ziele in einer komplexen Konzernstruktur?
Ein wichtiger Schritt war zu definieren, wo unsere gemeinsamen Ziele liegen – und wo nicht.
Das hat mit unserem Target Operating Model sehr gut funktioniert. Wenn wir über Plan und Build sprechen, geht es stärker Richtung Digitalisierung. Wenn wir über Deliver und Run sprechen, geht es stärker um den IT-Betrieb.
Wichtig war auch, die Heterogenität des Konzerns zu akzeptieren. Man kann nicht alles über einen Kamm scheren. Ein Postbus, der unter marktwirtschaftlichen Bedingungen arbeitet, verfügt über andere finanzielle Rahmenbedingungen als Infrastrukturprojekte, die durch Fördermittel gestützt werden.
Ein weiterer Punkt ist Beziehungsarbeit. Man muss mit den Menschen sprechen, Dinge erklären und präsent sein. Nicht nur Präsentationen verschicken, sondern wirklich vorne stehen und Verantwortung übernehmen.
Welche Grundlagen braucht Transformation?
Ein wichtiger Punkt war für uns Transparenz.
Wir mussten zuerst verstehen, woran die Teams überhaupt arbeiten. Welche Themen sind wichtig, welche weniger? Das hilft bei der Priorisierung und schafft auch Kapazitäten für Transformation.
Wir sind immer noch sehr stark im Betrieb gebunden. Deshalb stellt sich die Frage: Wo können wir effizienter werden, automatisieren und dadurch Menschen freispielen, die Transformation unterstützen können?
Der zweite Punkt war, eine Struktur zu schaffen, die flexibel genug ist. Dinge, die heute Priorität haben, können morgen schon anders bewertet werden.
Deshalb arbeiten wir mit einem Epic-Portfolio und priorisieren regelmäßig neu. Gleichzeitig ist es wichtig, diese Änderungen transparent zu kommunizieren, damit die Menschen den roten Faden nicht verlieren.
Der dritte Punkt ist Kommunikation. Wir müssen erklären, wo wir hinwollen, welche Schritte notwendig sind und auch offen sagen, wenn etwas nicht funktioniert.
Wie verbindet ihr Innovation mit der Verantwortung für kritische Infrastruktur?
Sicherheit und Stabilität stehen bei uns immer an erster Stelle.
Unser Auftrag ist es, Passagiere und Güter sicher von A nach B zu bringen. Alles andere ordnet sich dem unter.
Innovation existiert trotzdem – aber kontrolliert. Wir werden nicht die Organisation sein, die bei jeder neuen Technologie sofort Early Adopter ist.
Gleichzeitig müssen wir realistisch sein: Es ist heute sehr einfach, mit einer Kreditkarte schnell irgendwo einen Account zu erstellen und etwas auszuprobieren. Deshalb setzen wir stark auf Aufklärung und Sensibilisierung.
Wir definieren außerdem klare Fokusbereiche für Innovation. Unser Schwerpunkt liegt derzeit auf KI und Effizienzsteigerung. So können wir Innovation gezielter steuern.
Welche Rolle spielt Unternehmenskultur?
Diversität spielt eine große Rolle – und damit meine ich nicht nur klassische Diversität.
Es geht darum, einen guten Mix aus erfahrenen und neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu schaffen.
In der Anfangsphase haben wir den Fokus zunächst auf neue Arbeitsweisen und Strukturen gelegt. Im Laufe des Prozesses wurde jedoch deutlich, wie wertvoll die Erfahrung und das Wissen der bestehenden Kolleginnen und Kollegen sind. Deshalb haben wir ein Gremium geschaffen – eine Art ‚Rat der Weisen‘ –, das uns dabei unterstützt, frühere Erkenntnisse zu nutzen und weiterzuentwickeln.
Gleichzeitig bringen wir neue Perspektiven aus anderen Industrien hinein.
Ein weiterer Punkt ist Führung. Viele Führungskräfte sind aus technischen Rollen entstanden. Sie waren die besten Techniker. Das ist nachvollziehbar – aber Führung bedeutet mehr.
Es geht darum, Menschen mitzunehmen und Verantwortung zu übernehmen.
Ownership spielt dabei eine wichtige Rolle.
Wie verstehst du deine Rolle als CIO?
Ich bin Techniker und habe Software Engineering studiert. Das möchte ich auch nicht loslassen.
Ich sehe mich als Impulsgeber und jemand, der eine Vision für die Transformation formuliert.
Gleichzeitig versuche ich, diese Vision immer wieder zu erklären – auf allen Hierarchieebenen. Nicht nur im Vorstand oder im Aufsichtsrat, sondern auch in Teams und Abteilungen.
Ein weiterer Teil meiner Rolle ist es, Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Wenn Probleme auftreten, ist es meine Aufgabe, die Teams zu unterstützen.
Und ich sehe meine Rolle auch in der Priorisierung. Früher haben wir viele Themen gleichzeitig begonnen und wenig fertiggestellt. Heute arbeiten wir mit einem Epic-Portfolio und klaren Prioritäten.
Warum ist dir die Nominierung für den Confare CIOAWARD wichtig?
Es gibt eine persönliche Komponente.
Ich habe vor meiner IT-Zeit viereinhalb Jahre Medizin studiert. Die Nominierung ist für mich auch ein Zeichen, dass man einen Berufswechsel vollziehen und in einem neuen Feld erfolgreich sein kann.
Der zweite Punkt ist mir fast noch wichtiger.
Wir beschäftigen uns in der Transformation oft mit neuen Technologien wie KI. Gleichzeitig gibt es sehr viele Menschen, die im IT-Backoffice arbeiten und rund um die Uhr sicherstellen, dass der Betrieb funktioniert.
Diese Kolleginnen und Kollegen sorgen dafür, dass Systeme laufen, dass Security funktioniert und dass der Betrieb stabil bleibt.
Für mich ist der Confare CIOAWARD auch eine Möglichkeit, diese Menschen vor den Vorhang zu holen. Sie machen einen enorm wichtigen Job – und verdienen dafür Sichtbarkeit.
Sie wollen live miterleben, wer den Confare CIOAWARD 2027 gewinnt? Melden Sie sich HIER zum exklusiven CIOAWARD Gala Dinner an.