„Command and Control“ wird zum Sargnagel für Organisationen – Leadership im Digitalen Zeitalter

by Michael Ghezzo

Leadership im Digitalen Zeitalter – Eric-Jan Kaak, Agile Coach bei IcoSense, hat als CIO von Blizzard 2013 den CIO AWARD gewonnen. Er verficht ein radikal neues Verständnis von Organisation und Führung, das auf Vertrauen und Zusammenaswiss-cio_16-kaakrbeit beruht. Im Blog-Interview sagt er, warum Organisationen im Digitalen Zeitalter scheitern, wie ein moderner Ansatz für Leadership aussieht und welche Rolle die IT dabei spielt. Treffen Sie Eric-Jan Kaak und mehr als 500 Branchenprofis am 29. und 30. März in Wien beim 10. Confare CIO & IT-Manager Summit.

Cloud, Consumerization, Apps – braucht es überhaupt noch einen CIO?

Was es braucht sind Menschen, die in der Lage sind, innerhalb einer Organisation für Veränderungen zu sorgen, Veränderungen zu managen und die Organisation auf Veränderungen einzustellen und vorzubereiten. Was es nicht braucht sind C-Titelträger, die wie ein Digitaler Hausmeister versuchen, alles an sich zu reißen und sich dann beklagen, dass sie nicht die Zeit haben, alles umzusetzen. Ich beobachte viele Kompetenzdiskussionen, wer den digitalen Hut auf hat um die Digitale Agenda voranzutreiben. Digitalisierung muss ganz vorne (oder wenn man so will: ganz oben) gelebt und umgesetzt werden. Ob das jetzt vom CEO, CIO, oder CDO gemacht wird, wichtig ist, dass die ganze CxO-Riege dahinter steht. IT ist heutzutage nicht mehr Teil des Business – IT ist das Business.

Was bedeutet es denn in Zeiten des Digitalen Wandels wirklich CIO zu sein? In wie weit hat sich das verändert, seit Du den CIO AWARD gewonnen hast?

Die digitale Agenda ist schon lange nicht mehr die Einzeldomäne des CIO – der CFO hat entdeckt, dass Outsourcing Richtung Cloud viel billiger ist, der CMO treibt die Digitale Marketinginitiativen schon sehr weit, der neue CDO spielt überall sein Können aus, und die Businessverantwortlichen spielen direkt mit den Kunden schon länger auf dem digitalen Klavier und können sich in der heutigen App-welt schon schneller bewegen, ohne dass sie dabei die Unterstützung der Firmen-IT brauchen. Die Firmen-IT jammert herum, dass sie keine Zeit hat, alle Businesswünsche zu erfüllen, und dass das Business die IT sowieso als letzter informiert.

Der Digitale Wandel ist kein singuläres Ereignis – der Digitale Wandel betrifft alle Dimensionen unserer Gesellschaft, politisch, wirtschaftlich, sozial. Dieser Wandel ist nicht planbar, braucht aber einen strategischen Unterbau um als Organisation überleben zu können. Die Herausforderung besteht darin, den Kern einer Organisation wieder zu finden (“Warum sind wir hier?”) – dazu die Organisation und die Prozesse so umzugestalten, dass sie diesen Wandel für jetzt und in der Zukunft meistern können. Neue Technologien und Digitale Businessmodelle sollen – wenn man so will – umarmt werden. Die Rolle des CIO wird darin bestehen, die systemerhaltenden Kräfte (“Not Invented Here Syndrome”, “Innovator’s Dilemma”, Silodenken, usw.) zu bekämpfen und aus dem Unternehmen zu drängen. Dazu gilt es kleine Digitalisierungsinitiativen zu fördern, Experimente zuzulassen und erfolgreiche Tätigkeiten richtig zu skalieren.

Dafür gibt es keine Patentrezepte und Lehrbücher, da muss jedes Unternehmen durch, auch deshalb, weil man aus diesen Tätigkeiten am besten lernen kann. Jedes Unternehmen ist anders, jedes Unternehmen hat eine eigene Seele, eine eigene Kultur. Das kann man nicht standardisiert kopieren. Eine Reise nach Silicon Valley ist nett um zu sehen, was andere Firmen so machen, kopierbar ist das aber nicht. Man muss den Weg selber gehen, nur so lernt man, was funktioniert und nicht funktioniert.

Ein Trend ist sehr wohl sichtbar: Firmen und Organisationen, die die digitale Transformation erfolgreich meistern haben alle erkannt, dass es sich auszahlt neue und innovative Organisationskonzepte anzunehmen. Sie haben Ökosysteme mit ihren Partnern gebaut, und führen Netzwerkartige Organisationsmodelle ein – als Gegenpol zu der klassischen Hierarchie. Einfach deswegen, weil eine Hierarchie mit ihrer formalen Reportingstrukturen nicht so schnell auf Veränderungen reagieren kann. Wenn sich alleine schon die Erkenntnis, dass eine Hierarchie nur ein Modell unter vielen sein kann, durchsetzt und dass es inzwischen viele Alternativen gibt, hat man schon ein wichtiges Teil des Weges begangen.

Also, es braucht “Leadership” und “Neues Organisationsdenken” um als CIO überleben zu können.

Als ich 2013 den CIO Award bekommen habe, standen wir gerade an der Schwelle viele dieser Entwicklungen und wir begannen erst zu verstehen, was das alles für eine Organisation bedeuten würde. Ich traue mich zu behaupten, dass viele es immer noch gar nicht verstanden haben und noch immer glauben, dass es mit der Digitalen Transformation schon nicht so schnell kommen wird, als uns die Technologiegläubigen vermitteln wollen. Nun, träume weiter, es wird noch viel heftiger, als wir es uns vorstellen können.

Wie sieht zeitgemäße Führung in der IT aus?

Es gibt keine zeitgemäße Führung in der IT, es gibt nur zeitgemäße Führung, oder besser gesagt Leadership.

Es geht dabei um die Schaffung einer Kultur, wo Sachen ausprobiert werden können, statt einer Kultur der Weisung und Kontrolle. Jemand der Warum fragt, statt Wann. Eine Person, die Begeisterung weckt, statt Regeln formuliert, die Motivation über Funktionen stellt.

Erstens gilt es, dLeadership 7501 BeCIO-Meme Eric-Jan Kaakas bestehende Menschenbild zurechtzurücken. In vielen Organisationen wird von einem Menschenbild ausgegangen, dass Mitarbeiter eigentlich gar nicht wirklich im Dienst ihrer Organisationen sein wollten. Um sie anzuspornen, wurden Bonus- und Malus Systeme kreiert. Das Grundprinzip lautet bis heute: “Command & Control”.

Dieses Menschenbild dahinter geht davon aus, dass Menschen nicht arbeiten wollen. Deshalb müssen sie stramm gelenkt, geführt und mit besonderen Anreizen motiviert werden. Der Mitarbeiter dieses Typus scheut Verantwortung und Selbstständigkeit. Er strengt sich nur an, um materielle Sicherheit zu haben. Er muss angeleitet und kontrolliert werden. Menschen brauchen Druck. Menschen brauchen Termine und Deadlines, sonst funktioniert es nicht.

Ganz oben wird gelenkt und die Strategie ausgedacht, ganz unten wird gearbeitet. Über Reportingstrukturen werden die Arbeitsergebnisse verdichtet nach oben durchgereicht und wiederum Schlüsse gezogen. Das nennt man dann strategische und operative Umsetzung. Ihr Leitfaden bisher war die Planung – und das alles hat auch irgendwie wunderbar funktioniert – so lange die Welt eben planbar war.

Diese alte Welt war allerdings auch voller Paradoxien: die angebliche Kontrolle über die Menschen, über deren Arbeit, war in Wirklichkeit gar keine – oder zumindest kontraproduktiv. Denn je mehr man versucht, Menschen zu kontrollieren und zu steuern, desto geringer wird deren Motivation, sich wirklich für die Ziele des Unternehmens einzusetzen. Folglich haben sich die Menschen speziell in den vergangenen Jahren immer mehr vom eigentlichen Sinn des Unternehmens entfernt. Denn diese Frage nach dem Sinn darf in einer von Kennzahlen geführten Unternehmung heute überhaupt nicht mehr gestellt werden. Es geht nur darum, den Anforderungen zu entsprechen und einfach seinen Job zu machen – möglichst gut.

Diese Einstellung aber wird, angesichts der neuen digitalen Realitäten, die auch eine neue Generation von selbstbewussten, kritischen und sinnsuchenden “Digital Natives” hervorbringt, nicht mehr aufrechtzuerhalten sein.

Doch es existiert auch ein zweites, konträres Menschenbild: Hier wird der Mensch als von Natur aus leistungsbereit beschrieben, der sich aus sich selbst heraus motiviert. Wenn sich Mitarbeiter von diesem Typus mit den Zielen und Werten des Unternehmens identifizieren, sind externe Kontrollen und Anreize überflüssig. Sie übernehmen gerne Verantwortung, entwickeln eigene Initiativen und können auch Probleme eigenständig lösen. Alles Eigenschaften, die auch der Generation Y heute zugeschrieben werden: Sie wünschen sich Freiräume und Chancen.

Der Psychologe Douglas McGregor hat diese beide Typen in 1960 in seinem Buch “The Human Side of Enterprise” beschrieben mit Typ X (der Unwillige) und Typ Y (der Engagierte) beschrieben. Ich habe bisher noch niemanden getroffen, der von sich behauptet ein Typ X zu sein, jeder bezeichnet sich “ganz klar” als Typ Y, aber jeder meint dagegen, Leute vom Typus X zu kennen. Das ist ein interessantes Phänomen und mathematisch natürlich unmöglich.

Regelbücher, Handbücher, Prozessvorgaben, Richtlinien – das sind die eigentlichen Treiber traditioneller Organisationstrukturen aus dem 20. Jahrhundert und die die Waffen der Bürokratie – sie haben aber im Zeitalter moderner Kundenorientierung und Wertschöpfung im 21. Jahrhundert nichts mehr verloren. Das Problem ist allerdings ihr Beharrungsvermögen: Bürokratie wird immer versuchen, sich selbst zu erhalten und geht dabei von folgenden Denkansätzen aus:

– Um Erfolg zu haben, braucht man eine Hierarchie (Hierarchie bedeutet wörtlich “Heilige Ordnung”);

– Die Leute, die die Arbeit erledigen, haben einen niedrigeren Rang als diejenigen, die entscheiden, was zu arbeiten ist;

– Organisationen, die diesen Normen nicht folgen, werden wahrscheinlich scheitern.Kaak Vortrag Design Thinking

Dieses traditionelle Denken der “Old Economy” hat sich nicht zuletzt angesichts der digital-induzierten Umbrüche in den Unternehmen und der Gesellschaft sowie einem neuen Selbstverständnis jüngerer Mitarbeiter und Digital Natives ebenfalls vollkommen überlebt. Es wird zum Sargnagel für all diejenigen Organisationen werden, die es nicht schaffen, diese alten Verhaltensmuster über Bord zu werfen.

Mein Vorschlag lautet daher: bewegen wir uns weg von Regeln, organisieren und arbeiten wir stattdessen nach Prinzipien. Prinzipien, die wir als Kind schon von unseren Eltern mitbekommen haben und die uns wieder als erwachsene Menschen miteinander umgehen lassen: Prinzipien der Selbstorganisation, Transparenz und Vertrauen, Gestaltung sinnhafter Arbeitsumgebungen, Fokus auf Schaffung von Mehrwert, Konzentration auf Leadership statt Management.

Wo sind die wichtigsten Handlungsfelder um als CIO zukünftig eine Rolle zu spielen?

Es gibt eine große Falle, in die viele CIOs hineintreten:  sie glauben an eine IT der zwei Geschwindigkeiten (“Two Speed IT”, “Bi-Modal IT”). Eine langsame IT, die sich um die Infrastruktur kümmert und eine schnelle IT, die die Projekte für’s Business vorantreibt. Das klingt gut in den Powerpoint-Präsentationen der IT Consultants und Strategiepäpste, führt aber in eine Sackgasse. Wenn in zwei Geschwindigkeiten gearbeitet wird, werden die Abstimmungsprobleme immer grösser. Ausserdem wird es schwieriger, neue Talente zu finden: wer möchte schon im Dinosaurierkeller bei den alten Servern arbeiten um sich darum zu kümmern, dass die Lichter brennen (“keeping the lights on”). Basisinfrastruktur und Veränderungsprojekte sollten Hand-in-Hand arbeiten – hier kommt das Thema DevOps um die Ecke. Sonst führt das zu Situationen, wo die Entwickler in Wochenrhytmus neue Features erarbeiten, die Kollegen im Rechenzentrum alle 4 Wochen ein Deployment Fenster einrichten. Die Entwickler geben Gas, die Operations Leute steigen auf die Bremse. Das macht doch keinen Sinn? Für den Kunden auf jeden Fall nicht. Zusätzlich führt es zum Abfluss der Talente, die “jungen Wilden” werden das Unternehmen bald wieder frustriert verlassen, während die pragmatisierten allwissenden Technologiebürokraten ihre Zeit absitzen.

Eine Agile Organisation zu werden ist kein Schlagwort. Agilität bedeutet auch die Schaffung einer Kultur des Experimentierens und somit einer Kultur des Lernens.

Die IT-Organisation ist EIN Teil einer ganzen Organisation, nicht zwei Teile einer Abteilung innerhalb einer Organisation.

Das ist Arbeit – harte Arbeit. Aber noch immer besser als bald keine Arbeit mehr zu haben.

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Be CIO is the title of 10th Confare CIO SUMMIT that is going to take place on March 29th/30th in Vienna. Meet more than 500 IT-executives from companies like Adidas, Stadt Zürich, OMV and many more.

 

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