CONFARE CIO IMPACT CHALLENGE NOMINEE Prof. Dr. Andreas Meyer-Falcke: Digitalisierung ist nicht einfach nur eine weitere Verwaltungsreform

CIOs und IT-Manager machen die Welt zu einem besseren Ort. Sie leben neue Führungsprinzipien vor, schaffen die Voraussetzungen für Nachhaltigkeit und Umweltschutz oder helfen gesellschaftlichen Herausforderungen mit Digitalisierung und Technologie erfolgreich zu begegnen. Sie verändern Unternehmen oder sogar ganze Branchen, helfen Menschen, die in Not sind und leben gesellschaftliche Verantwortung vor.

Wir stellen Ihnen die Nominierten im Confare Blog vor: Prof. Dr. Andreas Meyer-Falcke ist Beauftragter der Landesregierung für Informationstechnik, also Chief Information Officer des Landes Nordrhein-Westfalen. Sein Impact ist mehr als das Mitgestalten einer digitalisierten Verwaltung. Er vernetzt IT- und Digitalisierungs-Experten aus Wirtschaft, Universität und Verwaltung und baut so ein digitales Ecosystem, dass für alle Beteiligten Wert stiftet.

Wie verändert die Digitalisierung die Zusammenarbeit innerhalb der Verwaltung?

Digitalisierung verändert die Zusammenarbeit in jeder Hinsicht: zwischen den Verwaltungs-Beschäftigten, zwischen Verwaltungsbehörden und zwischen den Verwaltungsebenen von Bund, Ländern und Kommunen. Die wichtigste Veränderung ist die „Grenzenlosigkeit“: überkommene und zum Teil liebgewonnene, aber auch wichtige Grenzen werden radikal in Frage gestellt: die Grenze zwischen Arbeitszeit und Freizeit, zwischen Büro und Zuhause, zwischen Behörden und auch zwischen den Verwaltungsebenen. Damit aber aus grenzenloser Erreichbarkeit keine Entgrenzung wird, ist eine starke Führungs- aber auch Selbststeuerungskompetenz unabdingbar.

Ein digitaler Standard sollte für alle Verwaltungsebenen gelten. Das föderale Prinzip und die Selbstverwaltung der Kommunen sollten hier keine künstlichen Grenzen bilden. Dasselbe gilt für die Behörden – nicht jede Behörde sollte ihre eigene Software haben wollen. Die Ressorthoheit oder die garantierte Unabhängigkeit einer Behörde sollten der gemeinsamen Standardisierung nicht im Weg stehen. Aber auch in anderer Hinsicht stellt die Digitalisierung überkommene Grenzen in Frage: seitdem ich Teams virtuell zusammenstellen kann, ist es einfach geworden, behörden- und verwaltungsebenen-übergreifende Probleme mit gemeinsamen Arbeitsgruppen zu begegnen. Das Gemeinsame steht im Vordergrund und nicht mehr das Trennende.

Die größten Veränderungen betreffen aber die Verwaltungsbeschäftigten: wir brauchen mehr Selbstkompetenz, eine Wir-packen-es-an-Mentalität, eine neue Fehlerkultur und das Abschneiden alter „Zöpfe“, um den Herausforderungen der Digitalisierung erfolgreich zu begegnen.

Da Digitalisierung orts- und zeitunabhängig ist, ist die Gefahr groß, dass ich das als Beschäftigter irgendwann auch für mich selber akzeptiere. Dies nicht zu tun und damit umgehen zu können, dass ich immer erreichbar bin, es aber nicht sein muss, setzt ein hohes Maß an Selbstkompetenz voraus. Das lässt sich lernen. Mobiles Arbeiten erfordert aber auch eine neue Führungs- und Mitarbeiterkultur. Vertrauen, Vereinbaren von Zielen, aber eben auch Selbstkompetenz und -steuerung treten an die Stelle von Kontrolle. Digitalisierung – so wichtig sie ist – darf nicht zur Ent-Menschlichung der Arbeit führen. Der Mensch als soziales Wesen braucht Kontakte – auch analog. Dabei werden mobiles Arbeiten und Homeoffice die noch vorhandenen Bürosituationen verändern. Der Weg führt weg vom (festen) Einzelbüro hin zum Co-Working-Space z.B. am Wohnort mit Beschäftigten ganz anderer Verwaltungen, die dort aber ebenfalls wohnen.

Weil Computer schnell rechnen können, ist ein Wesen der Digitalisierung Schnelligkeit. Gepaart mit Flexibilität wird daraus Agilität. Auf Verwaltungshandeln übertragen heißt das, nicht über die Maßen und Dauer planen („130 prozentige Lösung“), sondern zügiger beginnen („80 % reichen“) und dann schrittweise und manchmal eben auch mit einem kleinen Umweg zum Ziel. Weil sich bei manchem Umweg auch ein Irrweg nicht ausschließen lässt, ist eine andere Fehlerkultur erforderlich, geprägt von Toleranz und Akzeptanz anstelle von Kontrolle und Versagensangst.

Vor allem aber benötigen wir Menschen (!), die sich neuen Ansätzen nicht verschließen. Digitale Kompetenz ist eben nicht das Elektrifizieren von bekannten, althergebrachten Prozessen und Organisationsschemata, sondern deren Hinterfragen, deren Neudefinition. Manch liebgewonnene „Schleife“ ist nicht mehr erforderlich, wenn wir zuvor alte Zöpfe abschneiden. Dies bedingt eine permanente Anpassung der Qualifikationserfordernisse bei den vorhandenen und zukünftigen Beschäftigten. Um das geeignete Personal zu finden, arbeiten wir an einer Employer-Branding-Kampagne, um die Wahrnehmung zu schärfen, dass es bei uns spannende und zukunftsorientierte Aufgabenbereiche gibt.

Was kann man sich unter der Rolle eines Landes-CIOs vorstellen?

In jedem Bundesland (und im Bund selber) gibt es einen CIO (Chief Information Officer) wie mich. In NRW lautet mein Beamtentitel auf „Deutsch“: Beauftragter der Landesregierung für Informationstechnik. Die Aufgabe der CIOs ist mit Top-Management im Bereich Verwaltungsdigitalisierung gut umschrieben. Ihre organisatorische „Aufhängung“ ist unterschiedlich, mal sind sie zugleich Staatssekretäre in einem Ressort (z.B. Innenministerium oder Staatskanzlei), mal CIO „im Nebenberuf“ oder wie in NRW ausschließlich als CIO ernannt. Alle CIO’s sind im IT-Planungsrat zusammengefasst, dem obersten Gremium auf Bund-/Länder-Ebene, das den Digitalisierungsprozess der Öffentlichen Verwaltungen steuert und damit z.B. für die Umsetzung des Onlinezugangsgesetz (OZG) verantwortlich ist.

Meine Hauptaufgabe besteht darin, gemeinsam mit den NRW-Ressorts, den ca. 400 nordrhein-westfälischen Kommunen, den übrigen Bundesländern und dem Bund die rechtlichen und technischen Grundlagen für die Digitalisierung unserer Verwaltungsleistungen zu schaffen. Das heißt, in vielen Sitzungen z.B. mit den Ressortvertretern oder den kommunalen Spitzenverbänden, gangbare Wege erkunden, Gemeinsamkeiten ausloten, strategische Entscheidungen treffen, Umsetzungspläne erarbeiten, die Implementierung von Projekten steuern. Und das gemeinsam mit IT.NRW, unserem Landes-IT-Dienstleiter, ca. 40 kommunalen Rechenzentren und zahlreichen IT-Firmen – vom globalen Multi bis hin zum Start Up in der GovTechSzene. Also Dienstleistersteuerung, Portfoliomanagement, Ressourcensteuerung – wie jeder CIO in der „freien“ Wirtschaft. Das Ganze aber in einem Umfeld, das in hohem Maße Konsens-verwöhnt und damit diskussionsfreudig ist.

Zusammengefasst: Wir digitalisieren Verwaltung Unser Verständnis von Digitalisierung von Verwaltungsleistungen endet dabei nicht im Front End, selbst wenn das OZG „nur“ dieses fordert. Wir wollen den gesamten Prozess medienbruchfrei End-zu-End digitalisieren, was vor dem Hintergrund von mehreren 1000 Einzelleistungen eine große Herausforderung darstellt – und erklärt, warum die kommunale Familie eine so große Rolle dabei spielt. Schließlich werden die allermeisten Verwaltungsleistungen in den Kommunen vor Ort erbracht (unabhängig davon, ob sie auf einer bundes- oder landesgesetzlichen Grundlage basieren). Es erklärt auch, warum wir hunderte von Millionen EUR in die Binnenmodernisierung allein unserer Landesverwaltung investieren: der Bürger wird es nur daran merken, dass seine Anliegen tatsächlich wieder in seinem elektronischen Postkorb landen. Dass sie dazwischen papierlos (im besten Falle automatisiert) bearbeitet wurden, merkt er nicht.

Im Zuge dieser vielfältigen Tätigkeitsbereiche bedeutet meine Rolle als CIO aber vor allen Dingen auch das interne und externe „Marketing“ der Verwaltungs-Digitalisierung als Botschafter für die Beschäftigten sowie ebenso für die Bürgerinnen und Bürger und Unternehmen. Denn die beste Technik bringt nichts, wenn die Nutzung ausbleibt. Wichtig ist die Botschaft, dass wir die Digitalisierung nicht für die IT, sondern für die Nutzer machen. Dies zeigt sich auch daran, dass wir Verwaltungshandeln transparenter machen wollen: Open Government und Open Data sind für uns nicht nur Schlagworte, sondern Arbeitsinhalte.

Welche Anforderungen haben die Bürger an eine moderne Verwaltung?

Bürgerinnen und Bürger, aber auch die Handelnden in unseren Unternehmen haben allesamt genug Erfahrungen damit, wie Digitalisierung ihren Alltag erleichtert. Und das nicht erst seit der Covid-19-Pandemie. Online Shoppen gab es auch schon vor Click&Collect, Einchecken ins Kino oder zum Flug in den Urlaub, die Buchung der Geschäftsreise mit Bahn und Hotel, online Bezahlen u.v.m. … sind längst gang und gäbe. Genauso einfach werden Verwaltungsleistungen in ganz naher Zukunft auch in Anspruch genommen werden können. Und das unabhängig davon, ob es sich um eine Bundes-, Landes- oder kommunale Leistung handelt (was übrigens im „Kunden-Alltag“ außer für Verwaltungswissenschaftler ziemlich irrelevant sein dürfte).

Ich logge mich im Servicekonto ein, kann im Service- oder Kommunalportal meine gewünschte Leistung anklicken, meine Daten werden automatisch im Portalverbund dorthin „gebracht“, wo sie verarbeitet werden, ich bezahle online und bekomme den Bescheid in mein elektronisches Postfach frei Haus geliefert. Und das ohne lästige Terminvereinbarung, Wartezeit „auf dem Amt“ und zudem 24/7, also rund um die Uhr. Zukunftsmusik? Bei einigen Leistungen schon längst nicht mehr und bei zunehmend vielen anderen bis spätestens 2023 auch nicht mehr.

Natürlich spielen für die Bürger und Unternehmen Themen wie Datensicherheit und Datenschutz eine ganz wesentliche Rolle. Und das ist auch gut so. Anders als in den sozialen Medien, wo Viele freiwillig (!) sehr viel von sich preisgeben, zwingen wir als Staat die Bürger dazu, uns ihre Daten zuzuliefern, da sie ansonsten keine Leistung bekämen. Insofern hat der Staat eine noch größere Verpflichtung als ein Unternehmen, zu dem es ja Alternativen gäbe, mit diesen Daten auch besonders behutsam umzugehen. Prozesse in der Verwaltung sollen künftig so gestaltet sein, dass die elektronische Abwicklung von Verwaltungsleistungen ganzheitlich, ortsunabhängig, komfortabel und möglichst barrierefrei auf sicheren Übertragungswegen möglich wird – sowohl für die Bürgerinnen und Bürger als auch für die Beschäftigten.

Wie unterscheidet sich die Digitalisierung von Verwaltungsreformen der Vergangenheit?

Die Digitalisierung der Verwaltung ist die größte Verwaltungsreform seit Jahrzehnten. Das Thema „Verwaltungsdigitalisierung“ hat viele Aspekte, die für das Gemeinwohl wichtig sind: die Sicherheit der IT-Systeme der Behörden, um die Daten der Bürgerinnen und Bürger zu schützen; Maßnahmen zur Reduzierung der Abhängigkeit der Verwaltung von den großen Software- und Cloud-Anbietern; die Bereitstellung von Plattformen für die digitale politische Beteiligung der Bürgerinnen und Bürger; die Diskussion um ein Digitalministerium usw.

Aber die Verwaltungsdigitalisierung unterscheidet sich nicht nur durch den gewaltigen Umfang oder die Neuartigkeit der Themen von früheren Verwaltungsreformen. Bei vielen der Ansätze in der Vergangenheit hätte es immer Gewinner, aber eben auch Verlierer gegeben. Die Auflösung einer Behörde beispielsweise dürfte regelmäßig von den Betroffenen als Niederlage empfunden werden. Das Zusammenlegen von zwei Behörden, das Zusammenführen von Aufgaben löst unmittelbar die Frage aus „Ist es wirklich eine Fusion auf Augenhöhe, oder muss ich mich unterordnen?“. Die durchaus sinnvolle Frage nach Synergieeffekten bei der Zentralisierung von Aufgaben weckte Ängste vor dem Umzug an einen anderen Ort oder vor dem Verlust von Einfluss („Ich kann ohne meine Leute nicht arbeiten!“).

Bei der Digitalisierung bedarf es dieser Diskussionen nicht mehr: Die Digitalisierung ermöglicht Handeln über organisatorische oder institutionelle Grenzen hinweg. Hier steht das Verbindende im Vordergrund, nicht das Gegeneinander. Nun ist es möglich, sich ohne Ängste Fragen zuzuwenden wie: „Was kann ich besonders gut und biete es anderen an? Was können andere besonders gut und ich nehme es von denen gerne „in Kauf“?“ Dem Server ist es egal, wo er steht. Und den Kunden erst recht. Hauptsache, die gewünschte Leistung wird erbracht.

Zudem ging es bei früheren Verwaltungsreformen häufig um die Frage der Schaffung von Synergieeffekten im Sinne von Einsparungen – auch und gerade beim Personal. Mit zunehmendem Fachkräftemangel auch im Öffentlichen Dienst, der Zuspitzung der demographischen Entwicklung sind mittlerweile bundesweit hunderttausende Stellen unbesetzt. Nun geht – anders als früher – mit der Digitalisierung ein durchaus gewünschter Einspareffekt einher: Aufgaben, die ich voll digital abwickeln kann, bedürfen eben keines Personals mehr. Die Menschen, die mir an anderer Stelle im Öffentlichen Dienst so dringend fehlen, sind willkommen, wenn sie denn bleiben!

Wieviel Kooperation über Organisationsgrenzen hinaus braucht es? Welche Rolle spielt Ihr Ecosystem für Ihren Erfolg?

Dem Bürger, der Bürgerin ist es vollkommen egal, ob die Verwaltungsleistung, die er oder sie bekommen möchte, eine Bundes-, Landes- oder kommunale Leistung ist. Um das digitaltechnisch abbilden zu können, ist Kooperation zwischen allen Beteiligten unabdingbar. Und je mehr, desto besser. Mit dem Ansatz „Einer für Alle“ (EfA) gibt der IT-Planungsrat, unser oberstes Steuerungsorgan in Sachen Digitalisierung auf Bund / Länderebene, die Kooperation ja zwingend vor.

Die Digitalisierung von Verwaltung

• in NRW im engeren Sinne, d.h. auf Landesverwaltungsebene,
• im Land NRW im geografischen Sinne, also in allen seinen Kommunen,
• im Land NRW als Teil des föderalen Systems der Bundesrepublik,

ist so komplex, dass niemand – keine Institution, keine staatliche Organisationsebene, kein IT-Dienstleiter, ob privat oder staatlich – sie allein umsetzen kann. Das geht nur in Kooperation auf Augenhöhe. Und je besser das Ecosystem vernetzt ist, je vertrauensvoller und transparenter kooperiert wird, je klarer die Ziele, desto erfolgreicher sind alle Beteiligten zusammen. Auch hier gilt: Einer für Alle – zum Wohle der Bürgerinnen und Bürger und der Unternehmen.

Was braucht es, um so ein Ecosystem aufzubauen und wie gestaltet man es?

Digitalisieren heißt ursprünglich zählen (wir alle kennen ein kleines Kind, das auf die Frage nach seinem Alter stolz drei Finger hochhält und „drei“ sagt – manchmal auch zwei oder umgekehrt -, also mit den Fingern (lateinisch digitus, der Finger) zählt. Später machen wir das dann gekonnter mit Ziffern (englisch digit) und rechnen damit, d.h., wir vernetzen Ziffern zu Zahlen und verknüpfen diese mit Rechenzeichen zu neuen Ergebnissen. Digitalisierung ist also Vernetzung, Vernetzung von Menschen miteinander, von Menschen und Maschinen, von Maschinen untereinander. Und im Zusammenhang mit Verwaltung ist es eben Vernetzung von Bürgern und Unternehmen mit der Verwaltung, von Verwaltungen untereinander, von Ansprüchen mit Leistungen.

Silodenken machte zu Zeiten der Weber‘schen Verwaltungstheorie Sinn, heute muss vernetztes Denken und Arbeiten Maßstab für den eigenen Anspruch an funktionierende Verwaltung sein. Das kann man lernen (digitale Kompetenzen erwerben) und immer wieder anwenden. Es bestätigt sich immer wieder: Nicht Insellösungen, sondern wechselseitiges Voneinander-Lernen, eine Best-Practice-Kultur und länderübergreifende, interkommunale Kooperationen bringen die besten Ergebnisse.

Ein Ecosystem setzt wie jede Form der Vernetzung Kommunikation und Information voraus: über Ziele genauso wie über einzelne Schritte, über definierte Schnittstellen und noch zu definierende Standards. Nur durch den Austausch von Wissen und übergreifenden Lösungen wird die digitale Modernisierung der Verwaltung ermöglicht. Dabei geht es nicht ohne Interaktion, Kooperation, Kollaboration, Interoperabilität – der Begrifflichkeiten sind viele, sie sagen letztlich alle dasselbe: Ich muss ein Team bilden. Und das analog und virtuell, im Büro ebenso wie via Homeoffice.

Jedes erfolgreiche Ecosystem muss gemeinsam nach außen kommunizieren: Kommunikations- und Veränderungsmanagement in Sachen Digitalisierung der Verwaltung muss auch gegenüber der Bevölkerung und der Wirtschaft erfolgen. Dieses sehe ich nicht als eine Aufgabe nur der Kommunen oder des Landes, sondern als gemeinsame Herausforderung. Und ich hätte kein Problem damit, wenn der Bundes-CIO eine umfassende Kampagne zu „Digitalen Verwaltungsleistungen“ über alle Verwaltungsebenen hinweg anregen würde. Es ist doch egal, ob ich eine Bundes-, eine Landes- oder eine kommunale Leistung nach vornestelle. Wichtig ist, der Bürgerin, dem Bürger zu erklären: Wir machen etwas Gutes für Euch.

Wieviel gesellschaftliche Verantwortung trägt man als Führungskraft? Was bedeutet das in der täglichen Praxis?

Das ist für uns im Öffentlichen Dienst einfach zu beantworten: Unsere Stakeholder, um das im Unternehmens- “deutsch“ auszudrücken, sind sämtliche gesellschaftlich relevanten Gruppen. So, wie sich der Vorstand einer Aktiengesellschaft gegenüber seinen Aktionären verantworten muss, müssen wir unser Handeln stets am Gemeinwohl, an der Gesellschaft in Gänze, ausrichten. Wenn Politik die Kunst des Möglichen ist (wie es Otto von Bismarck als Zitat zugeschrieben wird), so ist es die Kunst der Führungskräfte in der Verwaltung, das Mögliche zu machen. In der täglichen Praxis bedeutet das für uns, immer auf der Suche nach dem besten Weg zu sein, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren, aber auf dem Weg dahin manchen Umweg einzuplanen, wenn er dem Ausgleich der Interessen dient, den Konsens zwischen den unterschiedlichen Beteiligten bahnt.

Die Führungskraft im Öffentlichen Dienst steht im Spannungsfeld von Politik (Bundes-, Landtag, Stadtrat), Verwaltung (mit ihren durchaus ressortspezifischen Interessen) und Öffentlichkeit (ihr Handeln steht ständig im Blick eines jeden Bürgers, der Unternehmen und der Presse). Das bedeutet für die tägliche Praxis ein permanentes und transparentes Ringen um die beste Lösung zum Wohle aller Beteiligten.

Welche Bedeutung hat die Confare CIO Impact Challenge für Sie persönlich?

Nachdem ich so viel über Vernetzung gesprochen habe liegt es auf der Hand, dass eine Challenge wie die CCIC eine große Bedeutung für mich, aber auch für uns alle hat: Sie hilft uns, uns untereinander besser kennen zu lernen. Sie macht deutlich, woran jeder von uns gerade arbeitet. Sie gibt uns Hinweise, wen wir vielleicht mal fragen sollten, weil er oder sie dasselbe Problem, vor dem wir gerade stehen, schon gelöst hat. Sie fördert ein Geben und Nehmen, schafft sozusagen ein Netz mit doppeltem Boden, aber sie ist keine Hängematte, in der nur einer genießt, während die anderen zugucken.

Und als jemand, der viele Jahre seines Lebens in Wien, der Heimat von Confare, verbracht hat, ist es auch eine wunderbare Erinnerung an eine tolle Zeit in einer ebensolchen Stadt.

Sustainability and Digital Leadership – 8 ways IT managers can make the world a better place

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