CONFARE CIO IMPACT CHALLENGE NOMINEE INGO OBERORTNER – Führen mit Command & Control macht niemanden stärker oder besser

CIOs und IT-Manager machen die Welt zu einem besseren Ort. Sie leben neue Führungsprinzipien vor, schaffen die Voraussetzungen für Nachhaltigkeit und Umweltschutz oder helfen gesellschaftlichen Herausforderungen mit Digitalisierung und Technologie erfolgreich zu begegnen. Sie verändern Unternehmen oder sogar ganze Branchen, helfen Menschen, die in Not sind und leben gesellschaftliche Verantwortung vor.

Wir stellen Ihnen die Nominierten im Confare Blog vor. Ingo Oberortner ist Geschäftsführer des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Rechenzentrum (WSR). Er war schon immer unzufrieden damit, wie Menschen in Unternehmen „geführt“ werden, wie sie an unrealistischen und unangemessenen Zielen gemessen werden und nicht als Individuen zählen.

Beim WSR lebt man das Motto: “Wir machen miteinander Wissen und IT nutzbar.” Als er 2016 die Aufgabe als Geschäftsführer des WSR übernahm, hat Ingo sich vorgenommen, Führung anders zu gestalten. Um dies konkret umzusetzen, hat er sich an der Methode des „kontextens“ orientiert. An seiner Vorgehensweise und seinen Führungsmethoden kann man sich ein Beispiel nehmen, finden wir. 

Was macht menschenzentrierte Führung aus?

Die bisherige Art der Führung war bzw. ist (leider immer noch viel zu oft) sehr auf Druck aufgebaut, mit Zielen, die du als MitarbeiterIn erreichen musst. Falls du das nicht tust, falls du scheiterst und Fehler machst, ist das ganz schlecht. Das wird uns ja schon in der Schule so beigebracht. Dieses Denken hat mich nicht besser oder stärker gemacht, sondern es hat mich eher gebremst und vorsichtig werden lassen, weil ich auch Angst hatte, zu scheitern. Menschenzentriertes Führen bedeutet für mich, dass es allen beteiligten Menschen und auch dem Unternehmen gut gehen muss, um für alle das bestmögliche Ergebnis zu erreichen. Daher ist für mich klar, dass das Team, die beteiligten Menschen, von Anfang an, an der Entwicklung von Zielen mitgestalten müssen, wenn sie voll dahinterstehen und sie mit ganzer Kraft erreichen sollen. Dabei ist eine der aus meiner Sicht größten Herausforderungen jeden beteiligten Menschen genau dort abzuholen, wo er/sie gerade zu dem bearbeiteten Thema steht. Es geht dabei nicht nur darum, eine Wohlfühlumgebung für die Mitarbeitenden zu schaffen, sondern ein Umfeld bereitzustellen, in dem das Handeln am Eigenwohl und Gemeinwohl gleichermaßen ausgerichtet ist, d.h. für mich übersetzt: „Geht es den Menschen gut, geht es dem Unternehmen gut!“

Was bedeutet für Dich „New Work“?

Für mich ist „New Work“ untrennbar mit dem Philosophen Frithjof H. Bergmann verbunden. Er war nach meinem Wissen der Begründer der „New Work“-Bewegung und hat aus meiner Sicht das Thema der Arbeit komplett neu gedacht. Zentrale Werte seiner „Neuen Arbeit“ seien Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft. Das bedeutet für mich als Führungskraft, dass die beteiligten Menschen so viel wie möglich selbständig erledigen können und so viel Freiheit wie nötig beim Erledigen ihrer Arbeit bekommen (z.B. Gleitzeitmodell, mobile working). Die Teilhabe an der beruflichen Gemeinschaft erreiche ich dadurch, dass jedes neue Thema mit den jeweils beteiligten Personen erarbeitet wird, wobei der Startpunkt immer die persönliche Position jeder am Thema beteiligten Person darstellt. Natürlich führt auch die fortschreitende Technologisierung dazu, dass wir z.B. unsere Arbeit an unterschiedlichsten Orten erledigen können, wir über lange Distanzen trotzdem produktive Besprechungen abhalten können. Jedoch sehe ich diese Entwicklungen primär als Mittel zum Zweck. „New Work“ kann und soll aus meiner Sicht auch für Menschen dienen, die ihre Arbeit nicht so einfach oder gar nicht an unterschiedlichen Orten erfüllen können. Darunter verstehe ich die Einbeziehung der beteiligten Menschen in Veränderungen, ihnen die Möglichkeit zu geben selbst innovativ in ihrem Job zu sein und ihnen zuzugestehen, dass sie es ja am besten wissen, was es in ihrem Job braucht, um diesen bestmöglich erledigen zu können. Dies bedarf jedoch aus meiner Sicht einer intensiven Begleitung der Menschen auf diesem Weg, da sich die meisten in dem jeweiligen aktuellen System seit Jahren (oder Jahrzehnten) befinden und daher nicht von „heute auf morgen“ einfach den Schalter umlegen und ihre Verhaltensweisen verändern können. Dafür benötigt es Führung, um ihnen zu zeigen, was alles möglich wäre, wenn sie die Freiheit erhalten, dies auch zu tun.

Welche Methoden haben sich dabei bewährt?

Für mich war und ist es die Methodik des kontextens. Diese Methodik (oder Kulturtechnik) wurde zwar hierzulande entwickelt, wird jedoch noch von wenigen Unternehmen tatsächlich praktiziert. Ein Auszug aus der Sinngebung der Methodik: „Unter kontexten wird eine bestimmte Art und Weise die Welt zu betrachten und das daraus resultierende Handeln des Menschen verstanden. Beides verbindet und verwebt Menschen, Themen und Strukturen. Dabei entstehen Positionen, die Orientierung geben.“. Details finden sich u.a. auf der Seite kontexten. Ich war und bin von dieser Methodik überzeugt, da am Ende eines jeden Prozesses die Lösungsfindung steht und zu Beginn jeder beteiligte Mensch zum aktuellen Thema mit der eigenen Position beginnt. Herausfordernd ist aus meiner Sicht am Beginn sich als Mensch darauf einzulassen, die eigenen „Nöte“ und „Hypothesen“ zum jeweils aktuellen Thema zu benennen. „Hypothesen“, also warum etwas ist wie es ist, können wir sehr gut und schnell benennen. Die eigenen Nöte jedoch fallen uns, so zeigt meine Erfahrung mit meinem Team, jedoch ziemlich schwer. Dies ist ein Lernprozess, der idealerweise extern begleitet wird, damit jeder Mensch die Unterstützung erhält, gerade die „Nöte“ zu benennen. Denn aus der „Not“ bzw. den „Nöten“ entsteht die Kraft für Veränderung eines Themas und damit wächst die Kreativität in jedem beteiligten Menschen eine entsprechende Lösung zu finden. Mit der Methodik halten etliche Werkzeuge in die Organisation Einzug, die dazu beitragen zum Eigen- und Gemeinwohl gleichermaßen zu handeln. Als Beispiele nenne ich den Redegegenstand und den Konsent. Der Redegegenstand sorgt in einer Runde von Menschen dafür, dass jede/r Gehör findet. In unseren Besprechungen liegen immer mehrere Utensilien, die als Redegegenstand genutzt werden können, bereit. Der Redegegenstand kann geplant oder bei Bedarf zum Einsatz kommen. Ist ein Redegegenstand im Umlauf, so gibt es 2 klare Regeln:

1. Die Person mit dem Redegegenstand hat das Wort und alle anderen dürfen zuhören.
2. Der Redegegenstand geht mindestens einmal in der Runde, wodurch sichergestellt ist, dass jeder Mensch an die Reihe kommt.

Die Entscheidungsfindung beim kontexten fällt mit Hilfe des Konsent. Dabei werden alle gefragt, ob sie konsent geben können bzw. einen Widerspruch zum aktuellen Ergebnis haben. Wenn es einen Widerspruch gibt, so erhält die betroffene(n) Person(en) nach der Konsent-Runde die Möglichkeit, diesen zu äußern. Dann haben alle beteiligten Menschen die Aufgabe eine Lösung für den geäußerten Widerspruch zu finden. Auf diese Art wird sichergestellt, dass alles angesprochen werden kann und das Ergebnis zum Zeitpunkt des erfolgreichen Konsents von allen beteiligten Menschen mitgetragen wird. Neben dieser Methodik sehe ich es auch als essentiell an, dass die Führungskraft dafür sorgt, dass auch persönliche „Nöte“, seien sie im Zusammenhang mit der Arbeit oder aus dem privaten Umfeld, artikuliert und bearbeitet werden können. Da die Führungskraft üblicherweise kein Mensch ist, der auf den Umgang mit den mannigfaltigen Gebieten der persönlichen Nöte ausgebildet ist und es dabei auch sehr um Vertraulichkeit geht, ist es aus meiner Sicht sinnvoll, den Mitarbeitenden hier ein für sie kostenfreies Angebot durch ExpertInnen zur Verfügung zu stellen. Ich hatte hier aus meiner Vergangenheit sehr gute Erfahrungen mit dem EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM der Firma consentiv, weshalb ich auch am WSR den Mitarbeitenden diese Möglichkeit zur Verfügung stelle. Wichtig dabei ist, dass die Mitarbeitenden sich zu ihren Nöten an consentiv wenden und darauf vertrauen können, dass ich als Führungskraft ausschließlich die gesamt genutzten Stunden pro Jahr erfahre, nicht aber wer sich über welches Thema bei consentiv gemeldet hat. Ich sehe dieses zusätzliche Netz als sehr wichtig an, ist doch die Energie, mit der ein/e Mitarbeiter/in für den Arbeitgeber tätig wird, sehr stark auch von Nöten beeinflusst, die außerhalb des beruflichen Raums liegen.

Was macht das mit den Menschen im Team?

Da es sich ja um eine gravierende Veränderung handelt, wenn die Führungskraft „plötzlich“ den Zugang zu Führung verändert, ist es ganz wichtig, dies auch als Veränderung (Change) zu sehen und auch entsprechend zu handeln. Was meine ich damit? Wenn ein Führungssystem bereits Jahre (oder gar Jahrzehnte) gelebte Praxis in einer Organisation ist, dann wird es auch zu Beginn einer Veränderung des Führungsansatzes, auch wenn dies zum Wohle der beteiligten Menschen gedacht ist, Widerstände von den betroffenen Menschen geben. Dies scheint zwar im ersten Moment paradox, will die Führungskraft doch zum Wohle der beteiligten Menschen etwas verändern, ist jedoch äußerst menschlich, da das aktuelle Führungssystem bereits über lange Zeit gewohnt ist und möglicherweise viele Menschen es auch als „richtig“ ansehen. Wichtig ist auch anzuerkennen, dass die Geschwindigkeit, mit der die beteiligten Menschen die Veränderung mitgehen können, eine sehr unterschiedliche sein kann. Diesem Umstand ist vor allem von Seiten der Führungskraft mit Geduld und Nachsicht zu begegnen und daher auch immer wieder das Gespräch mit einzelnen Personen zu suchen. Nicht zuletzt löst es in etlichen Menschen auch Angst aus, da der neue Führungsansatz dazu führen kann, dass die Verantwortung für Entscheidungen nun auf die jeweils beteiligten Personen transferiert wird und nicht jeder Mensch von Anfang an „Feuer und Flamme“ ist, diese Mit-Verantwortung auch zu „schultern“.  Was ich als äußerst spannend empfunden habe, ist meine eigene Wahrnehmung der Veränderung bei meinen MitarbeiterInnen. Da sich diese Veränderung nicht plötzlich und klar erkennbar einstellt, sondern über die Zeit fliesend erfolgt, konnte ich die Veränderungen erst durch externe Einflüsse erkennen. Einerseits durch Menschen außerhalb meiner Organisation, die im Rahmen eines Themas im Team mitgearbeitet und mir danach unaufgefordertes sehr positives Feedback zur Wahrnehmung meines Teams gegeben haben. Andererseits durch die im Vorjahr über uns alle hereingebrochene Pandemie und die damit einhergehende Ausnahmesituation und die Art und Weise, wie meine MitarbeiterInnen damit umgegangen sind. In beiden Fällen wurde mir durch das externe Feedback bzw. die Handlungsweise meiner MitarbeiterInnen erst so richtig bewusst, wohin sich die Menschen über die letzten Jahre entwickelt haben und es waren für mich die Zeitpunkte, zu denen ich auch für mich anerkennen konnte, dass meine Initiative eine doch bedeutende Wirkung auf die Menschen hatte. Bei mir persönlich waren die größten Stolperfallen im Kopf. Aus meiner bisherigen Erfahrung und meinem Denken heraus war anfangs meine Erwartungshaltung, dass ich nach einem Jahr alle abgeholt und das kontexten als Arbeitsmethode etabliert habe … also, dass es da ein Ziel gibt, das es zu erreichen gilt. Wobei ich das meinen Leuten nicht gesagt habe – diese Erwartung war nur in mir. Der große Lerneffekt war, dass nicht alle gleich schnell mitziehen und auch nicht gleich schnell mitziehen können. Dass die verschiedenen Menschen auch sehr unterschiedliche Geschwindigkeiten gehen, die einen schneller, die anderen langsamer. Und, dass es dabei um einen echten Kulturwandel geht, und der dauert einfach die Zeit, die es braucht. Das ist nichts, was man dieses Jahr umsetzt und nächstes Jahr kommt wieder etwas anderes, das man neu aufsetzt, sondern es braucht einen langen Atem. Das kontexten hat ja einen übergeordneten Hauptaspekt, der mich sehr anspricht, nämlich immer etwas zu tun, das dem Eigenwohl und dem Gemeinwohl gleichermaßen dient. Dazu gehört auch, jeden Menschen so zu akzeptieren, wie er/sie ist, und zu lernen, damit umzugehen. Ich habe erlebt, dass das für viele Führungskräfte eher der „lästige“ Teil ihres Jobs ist. Aber für mich ist es der Teil, weshalb ich Führungskraft bin:

Ich wachse an meinen MitarbeiterInnen. Führung ist nicht nur für die MitarbeiterInnen, sondern auch für die Führungskräfte die Chance, sich weiter zu entwickeln.

Wieviel gesellschaftliche Verantwortung trägt man als Führungskraft?

Ich bin der Meinung, dass die gesellschaftliche Verantwortung nicht von der Rolle abhängt, die ein Mensch einnimmt. Im Gegenteil behaupte ich, dass jeder Mensch eine gesellschaftliche Verantwortung hat. Im Idealbild hat jeder Mensch das Ziel, all ihr/sein Handeln auf das Eigenwohl wie auch auf das Gemeinwohl gleichermaßen auszurichten. Und das beginnt aus meiner Sicht zum Beginn eines Lebens eines Menschen bei den Eltern. Sie sind es, die diesen neuen Menschen in den entscheidenden Jahren des Lebens prägen und dafür sorgen, dass der Mensch idealerweise die Möglichkeit erhält, sich frei zu entfalten und dabei jedoch auch immer neben dem Eigenwohl auf das Gemeinwohl zu schauen. Daneben gibt es natürlich die erweiterte Familie mit Onkeln, Tanten, Omas und Opas und vielleicht sogar Paten in jeglicher Form, die ebenso für die Entwicklung des jungen Menschen mitverantwortlich sind. Die nächste „Instanz“ im Leben eines Menschen sind die Bildungseinrichtungen beginnend mit dem Kindergarten. Gerade der Kindergarten erhält in diesen entscheidenden Lebensjahren die Möglichkeit, den betreuten Kindern ein Gemeinschaftsgefühl zu vermitteln und sie zusätzlich zu den Eltern dabei zu unterstützen, erste Erfahrungen mit den eigenen Stärken zu machen. Ebenso wichtig ist es diesen Kindern ein Verständnis zu vermitteln, dass jeder Mensch anders ist und diese Andersartigkeit eine positive Kraft sein kann, die für die Gemeinschaft einen Mehrwert bietet. Und so geht es dann weiter mit allen möglichen Bildungseinrichtungen bis letztlich zum ersten beruflichen Kontext. Und hier bekommt dann natürlich die jeweilige Führungskraft die Chance, den beteiligten Menschen etwas anzubieten, das sie einerseits weiter wachsen lässt und andererseits auch dafür sorgt, dass das Unternehmen sich weiterentwickelt, was letztlich auch wieder für die Mitarbeitenden von Wert ist, sichert es doch den eigenen Arbeitsplatz und damit die Möglichkeit, seine Fähigkeiten wertbringend einzusetzen und dafür eine Entlohnung zu bekommen, mit der das eigene Leben gestaltet werden kann.

Was aus meiner Sicht die Verantwortung der Führungskraft sehr herausfordernd macht, ist die Tatsache, dass zum Zeitpunkt, wenn ein Mensch zum Team einer Führungskraft dazu kommt, dieser Mensch bereits eine sehr starke Prägung durch dessen bisheriges Leben erfahren hat. D.h. natürlich für die Führungskraft, dass die Herausforderung, diesem Menschen die Möglichkeiten im neuen Umfeld näher zu bringen, entsprechend hoch ist und eben, wie bereits zuvor geschrieben, entsprechend Zeit benötigt, um den „neuen“ Menschen im Team mitzunehmen. Aus meiner Erfahrung lohnt sich dieser Weg und hilft dabei, nachhaltig eine Veränderung (auch im persönlichen Umfeld jedes einzelnen Menschen) zu ermöglichen.

Wie geht man eine solche Veränderung des Führungsstils erfolgreich an?

Aus meiner Sicht gibt es hier kein Patentrezept, das für jede Führungskraft herangezogen werden kann. Ich bin der Überzeugung, dass jede Führungskraft, die eine Änderung herbeiführen will, zuerst mit der Veränderung bei sich selbst beginnen sollte. Dazu wäre es aus meiner Sicht zu Beginn notwendig für sich selbst herauszufinden, was ich „wirklich, wirklich“ erreichen will, was meine Werte dazu derzeit sind und ob ich diese modifizieren sollte, um neue Wege gehen zu können. Alleine dieser Prozess ist es Wert mit genügend Zeit versehen zu sein. Wenn ich meinen Weg gefunden habe, dann gilt es aus meiner Sicht als Führungskraft auch Risiken einzugehen.

Mit Risiken meine ich, dass die Führungskraft unbekanntes Terrain beschreitet und auch etwaiges Unverständnis von Führungskräftekollegen „aushalten“ muss. Ich persönlich hatte meine Veränderung schon über die Jahre vor meiner aktuellen Verantwortung durchlebt. Als ich dann vor fünf Jahren Geschäftsführer des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Rechenzentrums wurde, war mir klar, dass ich meine Überzeugung aus meinen Erfahrungen mit einer neuen Methodik umsetzen wollte. Mit welcher, war mir zu Beginn nicht klar. Ich wusste aber, dass Günter Strobl, mein Ex-Chef, sich mit der Kulturtechnik kontexten beschäftigt und dabei ist, diese in die Welt zu tragen. Ich hatte damals noch nicht wirklich das Gespür, ob das genau das ist, wonach ich suche. Was mich beim kontexten aber ansprach, war der sehr business- und praxisorientierte Ansatz, damit Lösungen für konkrete Themen zu erarbeiten, die sich bei der Arbeit stellen. Es ist also nicht, wie ich es beispielsweise von der gewaltfreien Kommunikation und andere Methoden kannte, eine Begleitung von Arbeitsabläufen mit Fokus auf einen bestimmten Aspekt wie etwa der Kommunikation miteinander, sondern idealerweise einfach ein Teil der Arbeitsweise selbst. Mein persönliches Risiko dabei war, eine Methodik in Einsatz zu bringen, von der ich noch viel zu wenig wusste, um einen Erfolg abschätzen zu können. Es wäre also auch gut möglich gewesen, dass ich mitten am Weg feststellen hätte müssen, dass ich aufs „falsche Pferd“ gesetzt habe. Nach 5 Jahren kann ich voll Begeisterung sagen, dass ich den für mein Team richtigen Weg gewählt habe.

Bei der Einführung von kontexten startet man nicht, indem man theoretisch erklärt, wie die Methode kontexten funktioniert, oder indem man neue Prozesse oder Strukturen aufsetzt. Sondern, indem man einfach fragt: Welches Thema habt ihr aktuell das euch beschäftigt, und bei dem nichts weiter geht. Mit solch einem Thema, das ja ohnehin da ist, wird dann begonnen. Und der Weg zur Lösung wird dann eben mit der Methode, bei der es eine Fülle von Werkzeugen gibt, begleitet. Diese verschiedenen Tools gemeinsam zu erproben, ist gerade am Anfang total spannend. Der Bogen, der sich über die Methode und all diese Werkzeuge spannt, ist, dass alle Beteiligten die gleiche Gelegenheit haben, sich einzubringen, ihre Bedenken, Bedürfnisse, Nöte … und zwar ohne, dass man Angst hat, jetzt etwas Falsches zu sagen.

Sustainability and Digital Leadership – 8 ways IT managers can make the world a better place

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