Confare #CIOAWARD Nominee Franz Hillebrand – In Krisenzeiten Menschlichkeit bewahren
Franz Hillebrand (Tesofy) zeigt uns, wie auch in turbulenten Zeiten ein Wohlwollen und Miteinander vorherrschen kann. Durch seine Leistung der Menschlichkeit ist er einer der Top-Anwärter des Confare #CIOAWARD und die Auszeichnung zum #TopCIO des Jahres. Über 700 führende IT-Entscheider und Branchenprofis sind bereits für das Confare #CIOSUMMIT angemeldet – den wichtigsten IT-Management-Treffpunkt Österreichs. Willst du mit den Besten vernetzt sein?
Wie hast du es geschafft, inmitten der Insolvenz eine hochkomplexe IT-Organisation stabil zu halten?
Die größte Herausforderung in dieser Situation war der völlige Verlust an stabilen Strukturen. Führungsebenen zerfielen, Verantwortlichkeiten wurden unklar, und Entscheidungen fielen oft verspätet oder gar nicht. Um dennoch Stabilität zu gewährleisten, habe ich konsequent auf drei Prinzipien gesetzt: Transparenz, Pragmatismus und Entscheidungsfreude.
Ich habe mit meinem Team eine klare Priorisierung entwickelt: Betriebsfähigkeit der IT sicherstellen, kritische Systeme schützen und Datenverfügbarkeit gewährleisten. Dabei war Improvisation gepaart mit einem klaren Zielbild der Endkonfiguration entscheidend. Ich musste oft auf Eigenentscheidungen setzen, da viele Führungspersonen nicht mehr verfügbar waren. Durch enge Kommunikation mit den verbliebenen Mitarbeitern, pragmatische technische Lösungen und viel Durchsetzungsvermögen konnten wir das Unternehmen IT-seitig stabil halten.
Eine der größten Herausforderungen war der Wechsel in den Führungsstrukturen. Die bisherigen Managementebenen existierten nicht mehr, stattdessen wurden Insolvenzverwalter eingesetzt, die in der Regel wenig bis keine IT-Erfahrung haben. Ihre Prioritäten lagen ausschließlich auf Kostenreduktion und rechtlichen Rahmenbedingungen, während strategische IT-Entscheidungen oft vernachlässigt wurden. Das bedeutete, dass ich ständig vermitteln, Risiken aufzeigen und um essenzielle IT-Budgets kämpfen musste.
Zusätzlich musste ich mich mit einer Vielzahl an Insolvenzverwaltern aus verschiedenen Gesellschaften abstimmen – länderübergreifend und unter Berücksichtigung unterschiedlicher Rechtsrahmen und Datenschutzbestimmungen wie der DSGVO. Ich musste verstehen, wie eine Insolvenz funktioniert, was meine Rolle darin ist und welche rechtlichen Konsequenzen sie haben könnte. War ich in irgendeiner Weise haftbar? Hatte ich unwissentlich Fehler gemacht? Was würde jetzt mit uns allen geschehen? All diese Fragen bestimmten meinen Alltag.
Dies war nicht nur eine enorme Herausforderung, sondern auch eine wertvolle Lernerfahrung. Heute kann ich sagen, dass eine Insolvenz nichts ist, vor dem man sich fürchten muss. Der Prozess selbst ist in vielen Aspekten pragmatisch – man muss jedoch akzeptieren, dass alles, was man zuvor aufgebaut hat, keinen Wert mehr hat und dass man loslassen lernen muss.
Welche Prioritäten hast du gesetzt, als das IT-Budget plötzlich radikal gekürzt wurde?
Das ursprüngliche IT-Budget lag im unteren zweistelligen Millionen Bereich, musste aber innerhalb kürzester Zeit auf unter eine Million reduziert werden. In so einer Situation geht es nicht mehr um klassische Budgetierung, sondern um radikale Kostensenkung ohne Betriebsrisiko.
Ich habe pragmatisch nach drei Kategorien priorisiert:
- Was muss bleiben? (Kritische Systeme, zentrale Infrastruktur, Security)
- Was kann ersetzt oder optimiert werden? (Lizenzmanagement, Migration in die Cloud, Ablöse teurer Enterprise-Lösungen durch kostengünstigere Start-up-Produkte)
- Was kann sofort abgeschaltet werden? (Nicht geschäftskritische Services, teure redundante Systeme, ungenutzte Softwarelösungen)
Zudem habe ich aktiv mit Lieferanten verhandelt, Zahlungsmodelle angepasst und wo möglich, Verträge neu strukturiert. Jeder Euro musste überdacht werden, jeder Vertrag auf den Prüfstand. Es ging darum, nicht nur Kosten zu senken, sondern eine nachhaltige, schlanke IT-Organisation zu schaffen, die auch unter neuen Gegebenheiten leistungsfähig bleibt.
Wie hast du es geschafft, trotz der Krise Perspektiven für deine ehemaligen Mitarbeitenden zu schaffen?
Mir war es von Anfang an wichtig, dass die Menschen im Mittelpunkt stehen. Ich habe direkt nach der Insolvenzeröffnung einen Recruiting Day organisiert, bei dem Unternehmen aus meinem Netzwerk und CONFARE Netzwerk – darunter Flughafen Wien, Spar und Verbund – sich vorstellten und unsere IT-Mitarbeiter sofort Bewerbungsgespräche führen konnten.
Außerdem haben wir niemandem Steine in den Weg gelegt – wer schneller eine neue Stelle fand, wurde ohne Verzögerung freigestellt. Gleichzeitig haben wir für Schlüsselpositionen alternative Beschäftigungsmodelle geschaffen, sodass einige ehemalige Mitarbeiter weiterhin nebenberuflich für die IT der SIGNA tätig sein konnten. Diese Mischung aus neuen Chancen, pragmatischen Lösungen und menschlichem Umgang hat dazu geführt, dass viele heute noch gerne auf diese Zeit zurückblicken.
Viele der ehemaligen Kolleginnen und Kollegen sind noch heute in Kontakt. Wir haben sogar im Oktober 2024 ein Ehemaligentreffen organisiert, nachdem das Gericht die endgültige Schließung der SIGNA IT bestätigt hatte. Es war ein Abend voller Erinnerungen, Emotionen und dem gemeinsamen Tenor: „Es war eine verdammt geile Reise, und als Team waren wir einzigartig.“ Diese Rückmeldung hat mir gezeigt, dass wir nicht nur Arbeitsplätze geschaffen, sondern auch nachhaltige Verbindungen aufgebaut haben.
Gab es einen Moment, in dem du dachtest, dass der Betrieb der IT nicht mehr aufrechterhalten werden kann?
Ja, es gab mehrere dieser Momente. Besonders herausfordernd war die Tatsache, dass viele essenzielle IT-Services über Kreditkarten bezahlt wurden – die mit der Insolvenzeröffnung gesperrt wurden. Plötzlich standen wir vor der Gefahr, dass Cloud-Dienste oder Sicherheitslösungen abgeschaltet werden könnten. Auch fehlende Ansprechpartner auf Managementebene machten es schwer, klare Entscheidungen zu treffen.
Aber genau in diesen Momenten zeigte sich, wie wichtig Improvisationsfähigkeit und ein starkes Team sind. Durch schnelles Handeln, pragmatische Lösungen und intensive Kommunikation mit Lieferanten konnten wir jede kritische Situation bewältigen.
Dazu kamen auch triviale, aber essenzielle Problemstellung wie Toilettenpapier aus, Reinigungsfirma kommt nicht mehr, Mülleimer quillen über……. Ich wurde mit Themen konfrontiert, die weit weit weg waren von meiner bisherigen Tätigkeit.
Eine pragmatische und transparente Zusammenarbeit mit dem eingesetzten Insolvenzverwalter ist hier durchaus der Schlüssel zum Erfolg (wenn man in so einer Situation von Erfolg sprechen kann). Solange ich mit vernünftig begründeten Themen zu meinem Verwalter kam, war das selten ein Thema das wir das dann nicht so gemacht haben. Ganz im Gegenteil. Unsere Zusammenarbeit beruht inzwischen auf viel Vertrauen und guter Kommunikation.
Welche Maßnahmen hast du ergriffen, um sicherzustellen, dass die IT nicht als „verbrannte Erde“ zurückbleibt?
Ich wollte nicht, dass nach der Insolvenz nur Chaos übrigbleibt. Deshalb haben wir geordneten Rückbau betrieben und waren weiterhin, im Rahmen unserer Möglichkeiten Ansprechpartner und Problemlöser. Auch wie schon in Corona, gaben wir dem verbliebenen Unternehmen und deren Mitarbeitern zu einen gewissen Grad Stabilität und das Gefühl von „Normalität“. Intern haben wir uns auf 4 Bereiche fokussiert.
- Geordnete Datenmigration und Archivierung – keine übereilten Löschungen, sondern strukturierte Datensicherung.
- Carve-out-Strategien für den Verkauf einzelner Unternehmensteile wurden entwickelt.
- Standardisierung von Prozessen, um eine geordnete Übergabe an Verwalter oder Käufer zu ermöglichen.
- Weiterhin bestehender IT Support und Betrieb um hier keine Mitarbeiter im Regen stehen zu lassen. Wir fühlten und fühlen uns immer noch verantwortlich für die IT. Natürlich im Rahmen unserer Möglichkeiten und unseres Budgets. Aber mit Pragamtismus, klaren Ansagen und Improvisation ist auch das machbar.
Ich kann heute voller Stolz sagen das wir das recht gut hinbekommen haben. Es läuft immer noch alles, alle Daten sind da und auch noch immer forensisch auswertbar. Wir erbringen nach wie vor qualitativ guten Support und stehen immer noch mit Expertise, Wissen und Pragmatismus zur Verfügung.
Wie hast du dich persönlich gegen Reputationsrisiken geschützt?
Diese Frage ist herausfordernd – und ehrlich gesagt eine, die ich mir selbst nicht oft gestellt habe. Doch wenn ich zurückblicke, sehe ich einige Prinzipien, die mir geholfen haben, meine Reputation zu schützen – und vielleicht sind sie auch für andere IT-Führungskräfte wertvoll.
Reputationsschutz bedeutet für mich nicht, ein perfektes Bild zu wahren, sondern integer zu handeln, auch wenn es schwierig wird. Ich glaube, genau das ist der Grund, warum ich heute noch mit Respekt behandelt werde. Mein Wertekompass hat mich immer geleitet – und tut es auch heute noch. Meine Werte sind Ehrlichkeit, Offenheit, Integrität und sich nicht verbiegen zu lassen.
- Meine Rolle – und was ich zu verantworten hatte
Ich weiß, dass sich manche Leser fragen könnten:
- Habe ich mir etwas zu Schulden kommen lassen?
- Hätte ich Dinge früher erkennen müssen?
- Wie viel wusste ich wirklich?
Meine Rolle war klar definiert: Ich war für die IT verantwortlich, nicht für strategische Finanz- oder Managemententscheidungen. Mein Job war es, Technologie zu managen, digitale Innovationen voranzutreiben und die IT stabil zu halten – selbst in der Krise.
Gab es Dinge, die ich im Nachhinein kritischer hätte hinterfragen können? Sicher. Aber in einem Unternehmen dieser Größe hat jeder seinen Verantwortungsbereich – und mein Fokus lag auf der IT, nicht auf Finanzflüssen oder strategischen Unternehmensentscheidungen.
Und wenn die Medienberichte stimmen, dann wurden nicht nur wir Mitarbeiter und Führungskräfte getäuscht, sondern auch Wirtschaftsexperten, Banken, Politiker und Investoren. War es kriminelle Energie oder am Ende einfach nur der verzweifelte Kampf ums Überleben mit der Hoffnung, das Ruder noch herumzureißen?
Wir werden das möglicherweise in den nächsten Jahren erfahren – oder auch nicht.
Fakt ist: Auch wir erfuhren vieles erst aus den Zeitungen – und waren oft genauso überrascht wie alle anderen. Ob es einen großen Plan gab oder ob es am Ende nur noch Panik war? Ich weiß es nicht.
- Transparenz und Ehrlichkeit
Ich habe von Anfang an offen mit Mitarbeitern, Lieferanten, Behörden und Verwaltern kommuniziert. Das galt in normalen Zeiten – und erst recht in der Krise. Manche Projekte, die für mehr Transparenz gesorgt hätten, wurden verhindert – damals mit scheinbar plausiblen Argumenten.
Ein Beispiel: Die SAP-Einführung in Italien wurde mehrfach blockiert. Erst im Nachhinein wurde klar, dass der Geschäftsführer vor Ort, der gleichzeitig eine eigene Steuerkanzlei betrieb, möglicherweise ganz eigene Interessen verfolgte. Was wirklich dahinter steckte kam erst vor einigen Monaten ans Licht.
- Verantwortung übernehmen, nicht wegducken
Dann kam die Krise. Plötzlich ging es nicht mehr um Wachstum, sondern ums Überleben. Mein Job war es, die IT stabil durch eine der größten wirtschaftlichen Erschütterungen zu führen.
Keine Ausfälle, keine Datenverluste, keine offenen Flanken – auch wenn die Strukturen um uns herum zusammenbrachen.
- Warum werde ich heute noch gegrüßt?
Weil ich mit all meinen Lieferanten, Kollegen und Partnern immer verfügbar war, transparent kommuniziert habe und mich integer verhalten habe. Ich habe versucht, in der Insolvenz tragbare Kompromisse für beide Seiten zu finden.
An dieser Stelle auch ein großes Danke an unsere IT-Lieferanten und mein Team. Jeder hat seinen Beitrag geleistet, und wir konnten fast immer Lösungen finden, die für beide Seiten funktionierten. Natürlich lief nicht alles reibungslos – aber das kann in solch einer Situation auch nicht mein Anspruch sein.
Denn nur weil man in einer Insolvenz steckt, bedeutet das nicht, dass man unterwürfig agieren muss. Es geht immer um Lösungen – auch in schwierigen Zeiten.
- Die Rolle von meinem ehemaligen Chef nach der Insolvenz
Eine andere Frage, die sich viele stellen: Ist das persönliche Verhalten von René Benko nach der Insolvenz ein Problem?
Hier ist meine ganz persönliche Antwort sehr eindeutig: Ja.
Ich hätte mir mehr Verantwortungsbewusstsein und mehr Reflexion gewünscht. Wohin aber Realitätsverweigerung und konfrontatives Verhalten führen, ist inzwischen allgemein bekannt und bedarf auf keinem weiteren Kommentar.
Rückblickend zeigt sich: In einem Unternehmen dieser Größe liefen viele Dinge im Hintergrund ab, die nicht nur für Außenstehende, sondern auch für interne Führungskräfte nicht sichtbar waren.
Fazit für CIOs und Führungskräfte
Wer in einer Führungsrolle arbeitet – sei es als CIO oder Geschäftsführer –, wird sich vielleicht in manchen Punkten wiederfinden. Reputationsschutz entsteht nicht durch Stillschweigen oder Schönreden, sondern durch Integrität, Transparenz und den Mut, auch unbequeme Dinge anzusprechen. Und genau das war – und ist – mein Anspruch.
Warum war es dir wichtig, auch in der Insolvenz weiter an Innovationen zu arbeiten?
Krisen bieten auch Chancen. Während der Insolvenz haben wir Systeme verschlankt, Prozesse automatisiert und innovative Lösungen eingeführt, die langfristig Bestand haben. Das ist auch der Tatsache geschuldet, das die Systeme für die Abwicklung noch Jahre benötigt werden. Innovation kann auch aus Kostendruck entstehen. Viele der Lösungen die wir im Einsatz hatten, waren Enterprise Produkte. Um die Kostensenkungen durchzuführen, war eine Ablöse durch „günstige“ Produkte unerlässlich. Aber ich hatte den Anspruch nicht nur günstiger zu sein, sondern auch Funktionalität zu erhalten bzw. sogar Innovationen in der Phase beizusteuern.
Auch ergaben diverse Anforderungen von Verwaltern und Gesellschaften die Möglichkeit mit Innovation zu antworten.
Nehmen wir als Beispiel das Startup Domonda. Ein Rechnungstool für KMU. Wir haben das für die Immobilienwelt anpassen lassen und führten das jetzt im März als Ablöse für unseren alten und teuren Rechnungslauf ein. In Zeiten der Abwicklung ist so eine Einführung durchaus herausfordernd. Die Abkehr von bestehendem, hin zu neuem und schlankem Prozesse, altes loslassen und neues zulassen und das ganze mit minimalen Personalressourcen.
Wir haben vieles an Innovation und aus der Not heraus umgesetzt. Schön wurde man sagen – super Agil – ich würde sagen „Fahren auf Sicht“ und Mut zur Lücke. Was wir geleistet haben in den ersten Monaten der Insolvenz, um die Kosten zu drücken und gleichzeitig den Betrieb stabil zu halten, war aus meiner Sicht außergewöhnlich.
Welche drei Tipps gibst du CIOs in einer ähnlichen Situation?
Es sind leider 6 Tipps…..
- Ruhig bleiben und priorisieren – nicht alles ist gleich kritisch und Priorisierung gibt einem selbst Sicherheit und daraus entsteht ein „Plan“.
- Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren – Unsicherheiten abbauen und Vertrauen schaffen.
- Menschlich bleiben – eine Krise ist nicht nur technisch, sondern vor allem menschlich.
- LoLa leben. Loslassen der „alten“ Firma ist essenziell, um den Blick nach vorne freizubekommen.
- Einen Schritt nach dem anderen. Der Tag entwickelt sich sowieso immer anders als gedacht. Lassen Sie sich nicht verrückt machen.
- Selfcare!!!! Auszeiten bewusst zulassen. Auch mal das Handy abdrehen und was anderes machen. Hilfe suchen und annehmen (man kann sich nicht alles mit sich selbst ausmachen!!)
Wie definierst du die moderne Rolle eines CIO?
Ein CIO ist heute weit mehr als nur ein Technologiemanager – er ist ein strategischer Gestalter, der die digitale Transformation eines Unternehmens vorantreibt. Er agiert als Krisenmanager, der auf unvorhergesehene Herausforderungen wie Cyberangriffe, Wirtschaftskrisen oder technologische Umbrüche vorbereitet ist und schnell handlungsfähig bleibt. Gleichzeitig ist er ein Innovator, der neue Technologien nicht nur einführt, sondern sie gezielt zur Wertschöpfung einsetzt.
Doch eines ist dabei essenziell: Ein CIO ist nichts ohne sein Team. Nämlich gar nichts. Du kannst als Führungskraft nur so gut sein, wie die Menschen, mit denen du arbeitest. Deshalb stellt man Mitarbeiter nicht einfach ein, um Aufgaben abzuarbeiten, sondern weil man ihre Fähigkeiten, ihre Erfahrung und ihre Perspektiven braucht und schätzt. Ein CIO, der das nicht versteht, scheitert.
Daraus folgt eine klare Haltung: Kein Mikromanagement. Wer großartige Ergebnisse will, muss Raum zur Entfaltung bieten. Ich brauche keine Befehlsempfänger – die gibt es billiger. Ich brauche Menschen, die mitdenken, die mit ihren Ecken und Kanten, ihrer Expertise, ihren Werten und ihrem Weltbild am gemeinsamen Ziel arbeiten. Führung bedeutet, Vertrauen zu schenken, Verantwortung zu teilen und eine Umgebung zu schaffen, in der sich Menschen entwickeln können.
Und dann kommt die Krise.
Es gibt Momente als CIO, in denen all diese Worte leider nicht mehr haltbar sind. In einer Insolvenz oder einer existenziellen Krise muss man in einen Command-and-Control-Modus wechseln. Hier geht es nicht mehr um langfristige Entwicklung, sondern um akutes Krisenmanagement, klare Ansagen und schnelle Entscheidungen.
Doch selbst in dieser Phase gilt: Ein CIO darf nicht taub werden. Es bleibt ein Balanceakt zwischen konsequenter Steuerung und dem Zuhören der Menschen, die an der Front stehen. Man darf die Stimmen und Warnungen nicht ignorieren – oft sind es genau diese kritischen Hinweise, die helfen, fatale Fehler zu vermeiden.
Ein Tipp aus der Praxis:
In einer Krise ist es essenziell, das Wir-Gefühl zu bewahren. Eine einfache, aber wirkungsvolle Methode: Ein paar Gläschen am Abend im Büro.
a) Es tut gut – Nach einem Tag voller Druck hilft es, gemeinsam durchzuatmen.
b) Man hört die kritischen Stimmen und Fragen – Oft kommen genau dann die ehrlichen Gedanken, die tagsüber unausgesprochen bleiben.
c) Es stärkt den Zusammenhalt – Wenn alles zusammenbricht, hält das Team zusammen oder zerfällt. Diese kleinen Momente helfen, das „Wir“ aufrechtzuerhalten.
Kurz gesagt: Ein CIO kann noch so viele Strategien entwickeln – ohne ein starkes, motiviertes Team bleibt es nur Theorie. Die Kunst liegt darin, nicht nur Technologie und Business zu verbinden, sondern Menschen zu führen, zu schützen und zu inspirieren. Und in der Krise? Da braucht es manchmal klare Führung, offene Ohren und ein Gläschen oder zwei am Abend.
Welche Bedeutung hat der CIOAWARD für dich?
Manchmal muss man innehalten und sich fragen: Was bedeutet eigentlich eine Auszeichnung wie der Confare CIO Award? In erster Linie ist sie eine Wertschätzung für außergewöhnliche Leistungen im IT-Management. Sie hebt die Besten der Branche hervor, gibt Anerkennung für Innovationskraft, strategische Exzellenz und unternehmerisches Geschick. Doch für mich ist sie weit mehr als das.
Ich durfte diese Ehre selbst schon einmal erleben und bin nach wie vor dankbar, Teil dieser außergewöhnlichen Community zu sein. Der Confare CIO Award ist nicht nur ein Moment des Feierns, sondern vor allem ein Zeichen des Zusammenhalts in unserer Branche. Besonders in Krisenzeiten zeigt sich, dass es nicht nur die großen, schillernden Projekte sind, die einen CIO auszeichnen, sondern auch die Fähigkeit, Herausforderungen zu meistern, Unternehmen sicher durch unruhige Zeiten zu führen und dabei auch menschlich ein starkes Team aufzubauen.
Mehr als ein Preis – Ein Netzwerk mit echtem Wert
Was den Confare CIO Award für mich besonders macht, ist das Netzwerk dahinter. Die Menschen, die ich durch Confare kennenlernen durfte, sind nicht nur Kollegen, sondern echte Sparringspartner, mit denen ich mich auf Augenhöhe austauschen kann. Es ist ein Kreis von Führungskräften, die alle das gleiche Ziel verfolgen: Technologie mit Strategie zu verbinden, um Unternehmen voranzubringen.
Ein herausragendes Beispiel, wie wertvoll dieses Netzwerk sein kann habe ich bei unserem Recuting Day erlebt. Es war überwältigend wie uns alle aus der Community unterstützt haben. Danke auch an Michael Ghezzo der auch persönlich zu uns gekommen ist an diesem Tag!
Austausch, der über Veranstaltungen hinausgeht
Was viele vielleicht nicht wissen: Die Confare-Community lebt nicht nur während der offiziellen Veranstaltungen, sondern auch weit darüber hinaus. Viele der Kontakte, die ich hier geknüpft habe, sind über die Jahre zu echten Wegbegleitern geworden. Wir helfen uns gegenseitig, teilen Erfahrungen und stehen uns mit Rat und Tat zur Seite. Egal ob bei informellen Treffen, in gemeinsamen Projekten oder einfach nur über LinkedIn – die Verbindungen bleiben bestehen.
Österreich ist zwar kein riesiger Markt, aber genau das macht unser Netzwerk so wertvoll. Wir haben die Chance, gemeinsam eine starke IT-Landschaft zu gestalten, voneinander zu lernen und die Digitalisierung aktiv voranzutreiben. Der Confare CIO Award ist damit nicht nur eine Anerkennung für die Vergangenheit, sondern auch eine Motivation für die Zukunft – für Innovation, Zusammenarbeit und den stetigen Austausch auf höchstem Niveau.
Ich freue mich darauf, weiterhin Teil dieser Community zu sein, mich mit großartigen Menschen auszutauschen und gemeinsam die Zukunft zu gestalten. Denn letztlich ist es nicht die Trophäe, die zählt, sondern das, was wir gemeinsam daraus machen.