Confare #CIOAWARD Nominee Vanessa Langhammer – Digital, effizient, zukunftsfähig: IT als Treiber bei der Rail Cargo Group
Vanessa Langhammer treibt bei der Rail Cargo Group die digitale Transformation voran, um Prozesse zu optimieren und Transparenz zu schaffen. Ihr Ziel: Brücken zwischen Business und Technik bauen und nachhaltige Logistik stärken.
Aus diesem Grund ist Vanessa eine Top-Anwärterin auf den Confare #CIOAWARD und die Auszeichnung zum #TopCIO des Jahres. Über 700 führende IT-Entscheider und Branchenprofis sind bereits für das Confare #CIOSUMMIT angemeldet – den wichtigsten IT-Management-Treffpunkt Österreichs. Willst du mit den Besten vernetzt sein?
Welche Bedeutung hat die digitale Transformation im Schienengüterverkehr?
Stellt euch vor, ihr würdet von Deutschland über Österreich Ungarn fahren. Mit dem Auto kein Problem, aber als Lokführer auf der Schiene nimmt die Komplexität rasant zu: Ihr bräuchtet für jedes Land einen eigenen „Führerschein“, da alle Vorgaben je Land anders geregelt sind. Zusätzlich müsstet ihr von jedem Land, das ihr durchquert, die Landessprache auf Niveau B1 sprechen können. Dann wären da noch die unterschiedlichen Stromsysteme, die auch unterschiedliche Sprachen sprechen. Auch hier kann die Lokomotive nicht einfach durch fahren. Selbst für eure Güterwagen gibt es mittlerweile länder- oder sogar streckenspezifische Einschränkungen, die zu beachten sind, wenn zum Beispiel nur noch Wagen mit Flüsterbremsen erlaubt sind. Transportmengen werden auch zunehmend kleinteiliger und neu angelegte Logistikzentren haben selten noch einen direkten Gleisanschluss. Die Integration mit anderen Verkehrsträgern wird deshalb immer wichtiger.
Und genau das ist es, was uns bewegt: Wir wollen den Zugang zum System Schiene vereinfachen, damit sie auch in Zukunft eine wesentliche Rolle im Güterverkehr spielt. Die Ziele des European Green Deal sind nur dann zu schaffen, wenn in Europa mehr Güter auf der Schiene fahren. Dazu gehört auch, dass wir großen Mengen von der Straße auf die Schiene holen.
In dem beschriebenen Umfeld wird es zunehmend schwieriger, rein personengebunden und damit erfahrungsbasiert Entscheidungen zu treffen. Außerdem steht uns noch eine weitere große Herausforderung bevor: Rund ein Fünftel der Kolleg:innen bei den ÖBB gehen in den nächsten Jahren in Pension – und mit ihnen eine ganze Menge an Wissen. Theoretisch wird das Wissen an Nachkömmlinge übergeben, praktisch wird das natürlich schwierig – vor allem, wenn man als neue Kollegin oder neuer Kollege nicht alle relevanten Stationen im Konzern einmal durchlaufen hat, um die Prozesse zu verstehen. Und dazu kommt noch: Früher wurde hauptsächlich mit Excel-Listen oder aufwändigen E-Mails gearbeitet.
Genau für diese Herausforderungen und für die Wettbewerbsfähigkeit der Schiene ist die digitale Transformation essenziell. Mit ihr gelingt es uns, operative Entscheidungen auf Basis von Echtzeitinformationen über mehrere Länder hinweg treffen zu können – ohne zeitaufwändige, intransparente Excel-Listen, sondern mit digitalen Tools und agilen Methoden. Auch Kunden fordern zunehmend Transparenz und kurzfristige Lösungen unter Berücksichtigung mehrerer Restriktionen im Abweichungsfall. Die technische Integration mit Marktplattformen für multimodale Logistiklösung, also die Verknüpfung von Schiene und Lkw, setzt ebenfalls einen hohen digitalen Reifegrad voraus.
Was hat dich motiviert, die Rolle der IT als Treiber der Business Transformation so konsequent zu gestalten?
Ich liebe Herausforderungen. Starre Systeme aufzubrechen und etablierte Strukturen zu challengen – das passt einfach zu gut zu mir. Der Schienengüterverkehr ist aber auch eine spannende Branche mit viel Potenzial und Menschen, die sich mit Herzblut und oftmals langjähriger Ausdauer für unsere Kunden einsetzen. Gleichzeitig sehe ich, was Technologie für Möglichkeiten bringt und was es braucht, um die Transformation auch prozessual, organisatorisch und kulturell stemmen zu können. Mein Beitrag für eine zukunftsfähige und integrierte Schienengüterlogistik ist Brücken bauen – zwischen Business und Technik, aber auch zwischen einzelnen Abteilungen und Gesellschaften entlang der Prozesse. Das macht mir Spaß und ich sehe jeden Tag, dass ich in Meetings als Unterstützung für Kolleg:innen oder mit vereinfachten Darstellungen für Zusammenhänge im Unternehmen einen Unterschied mache. Es ist ein tolles Gefühl, unmittelbar Einfluss auf die Zukunft des Schienengüterverkehrs und damit auf die Nachhaltigkeit in Logistikketten der Zukunft zu haben.
Wie gelingt es dir, in einem großen, traditionellen Konzern Veränderungen voranzutreiben?
Aus meiner Sicht braucht es in erster Linie eine zukunftsfähige Vision für das Unternehmen als Leitlinie sowie eine gesunde Mischung aus Neugier, Mut und Ausdauer für die Umsetzung. Es gibt ein großartiges Zitat von Steve Jobs „People who are crazy enough to think they can change the world are usually the ones who do.“ Man muss selbst davon überzeugt sein, dass es gelingen wird, denn gerade zu Beginn oder auch in schwierigen Phasen begegnet einem meist mehr Kritik und Gegenwind als Zuspruch. Transformation gelingt auch selten, wenn man sich an alle Regeln und Gepflogenheiten hält, also braucht es ein aktives Hinterfragen und Aufzeigen von Alternativen.
Ein starkes Team, das bereit ist, Energie zu investieren, bis eine Bewegung daraus wird, ist der Schlüssel zum Erfolg. Diese Kolleg:innen müssen nicht zwingend organisatorisch alle in meinem Bereich sein, denn es gibt in vielen Abteilungen Menschen mit Energie und spannenden Ideen. Als zum Beispiel 2016 in den ÖBB das Open Innovation Lab ins Leben gerufen wurde, haben wir gemeinsam ein Zukunftslabor, einige Prototypenentwicklungen und den allerersten ÖBB-Hackathon auf die Beine gestellt. Von dieser Zusammenarbeit profitieren wir in der Transformation auch heute noch.
Welche Rolle spielt die zentrale Business-Plattform in eurer Digitalisierungsstrategie?
Unsere zentrale Business Plattform haben wir MIKE genannt, also bewusst mit einem menschlichen Namen als digitalen Kollegen für die Konzeption und Abwicklung unserer Logistikleistungen – sowohl intern als auch extern für unsere Kunden. Diese Plattform in Kombination mit Software-as-a-Service Lösungen für Funktionen, die am Markt in einem hohen Reifegrad zugekauft werden können, spielen eine große Rolle in unserer Digitalisierungsstrategie. Auf der einen Seite erlaubt die Architektur der Plattform parallele Entwicklungen an unterschiedlichen fachlichen Themen und auf der anderen Seite kann darüber das Herzstück der Digitalisierung, die Kollaboration, einfach realisiert werden. Damit können wir schrittweise die fachlich und technologisch dezentral aufgestellte Bestandsapplikationslandschaft harmonisieren.
Wie schaffst du es, die kulturelle Transformation innerhalb der IT-Organisation und darüber hinaus erfolgreich zu gestalten?
Die kurze Antwort ist: vorleben, zwischendurch offene Worte finden und konsequent in jeder Interaktion schrittweise beeinflussen. Wenn ich mein eigenes Großraumbüro aufgebe, weil Augenhöhe in der Zusammenarbeit wichtiger ist als Statussymbole oder wenn ich in Konfliktsituationen mich nicht auf eine Perspektive festlege, sondern zur Lösung alle in einen Raum hole und auf ein gemeinsames Bild zusammenführe, dann wird das schrittweise zum neuen Standard. In der Rollendefinition verzichte ich auf Abgrenzungen und integriere Kolleg:innen über Abteilungs- und Gesellschaftsgrenzen hinweg. Damit ersparen wir uns viele organisatorische Diskussionen, die vom eigentlichen Thema ablenken und damit in der Umsetzung aufhalten.
Erfolgreich wird es ohnehin nur gemeinsam und die Bühne nach der Implementierung ist groß genug, um mit mehreren Bereichen aufzutreten. Es braucht etwas mehr Aufwand, um unterschiedliche Perspektiven auf ein Ziel zu bringen und über die Zeit der Umsetzung zu halten, aber wenn das mal geschafft ist, profitiert die Umsetzung sehr von der Vielfalt in den Teams.
Welche drei Tipps würdest du jemandem geben, der eine Karriere als CIO anstrebt?
Für mich klingt diese Art von Karriereziel etwas befremdlich, denn die Rolle allein ist nicht wirklich aussagekräftig. Je nach Unternehmen ist sie auch sehr unterschiedlich aufgesetzt.
Ich würde daher empfehlen, sich Gedanken zu machen, was man im Unternehmen gerne aktiv beeinflussen möchte:
- Sind es eher technische oder eher organisatorische Themen?
- Führe und entwickle ich gerne Menschen oder liegen mir eher Inhalte und zeitlich begrenzte Projekte?
- Was liegt einem bzw. woran hat man wirklich Freude oder mit welchen Fähigkeiten kann man einen Unterschied machen? Ich glaube fest daran, dass man nur in den Themen gute Leistungen bringen kann, die einem liegen.
Daraus ergibt sich aus meiner Sicht, welche Rolle im Unternehmen spannend sein könnte und gleichzeitig der Aspekt, ob die Rolle in der aktuell gelebten Ausprägung interessant ist oder ob man schon eine Idee für eine Veränderung hat. Auch das ist aber bis zu einem gewissen Grad eine Typfrage, denn mir sind Titel nicht ganz so wichtig wie das reale inhaltliche „Spielfeld“, auf dem ich aktiv sein kann.
Meine aktuelle Rolle gab es vorher so bei der Rail Cargo Group nicht. Die Themen, die ich jetzt verantworte, waren zwei getrennte Stabsfunktionen und ein Projekt. Das Thema der digitalen Transformation, und dann auch schrittweise meine aktuelle Rolle, haben sich also mit mir entwickelt. Ausgangspunkt war und ist die Begeisterung für die Transformation eines traditionellen Konzerns in einem wichtigen Aspekt der nachhaltigen Logistik in Europa.
Wie definierst du die moderne Rolle eines CIO? Was macht dich in dieser Position aus?
Für die CIO Rolle ist es aus meiner Erfahrung wichtig, sich nicht auf eine rein technische Ausführungsrolle zurückzuziehen, sondern als Integrator tatsächlich fachlich mit einzusteigen – mit eigenen Ideen oder zumindest als verbindendes Element zwischen visionären Kolleg:innen im Unternehmen. Auch als strategischer Treiber oder im Tandem mit einer starken Strategieabteilung aufzutreten ist möglich. Es gibt sehr viele mögliche Modelle, die sehr vom Unternehmen und den darin agierenden Personen abhängen.
Außerdem wichtig ist die Offenheit, sich mit „fachfremden“ Aspekten auseinanderzusetzen und die Bereitschaft für die Umsetzung in eine gestaltende Verantwortung zu gehen, die über die reinen Technologiethemen hinausgeht. In der Digitalisierung kann man aus meiner Sicht die operativ/prozessuale Ebene, die kulturelle Ebene und die technischen Möglichkeiten nicht mehr sequenziell betrachten und muss sie daher gemeinsam gestalten. Das braucht eine starke inhaltlich geführte Moderation – eine spannende Chance für die moderne CIO Rolle im Unternehmen.
Je nach Unternehmen sind dabei die Rahmenbedingungen entscheidend. In meinem Fall profitiere ich zum Beispiel sehr davon, dass viele klassische IT-Themen wie IT-Infrastruktur, IT-Security und IT-Arbeitsplätze zentral über den ÖBB-Konzern gestaltet und vorangetrieben werden. Damit habe ich die Möglichkeit, mich stärker auf die Business-Transformation zu konzentrieren.
Welche Bedeutung haben das Confare CIOSUMMIT und der Confare CIOAWARD für dich?
Ich bin über das IT-Mentoring-Programm als Mentorin im letzten Jahr mit Confare in Berührung gekommen. Ich finde, es ist ein tolles Format, um auch außerhalb des eigenen Unternehmens Kontakte zu knüpfen und Frauen Mut zu machen, im IT-Bereich ihre Stärken einzusetzen.
Der CIOAWARD ist aus einem ähnlichen Grund interessant, denn es braucht eine Bühne für erfolgreiche Beispiele, die meistens eher intern im Unternehmen wirken. Das fördert den Austausch und gibt neue Impulse für die eigenen Herausforderungen. Die Bühne ist mit dem Award gegeben und unabhängig davon, wer den Preis dieses Jahr tatsächlich bekommen wird, ist der Auswahlprozess eine spannende Reise, in der man seine eigenen Themen in der Vorbereitung reflektieren und über den Austausch neue Inspiration gewinnt.