CONFARE #IMPACTCHALLENGE Preisträgerin MELANIE FICHTNER, BAYWA: IT ERMÖGLICHT DIE ZUSAMMENARBEIT IN DER KRISE

CIOs und IT-Manager machen die Welt zu einem besseren Ort. Sie leben neue Führungsprinzipien vor, schaffen die Voraussetzungen für Nachhaltigkeit und Umweltschutz oder helfen gesellschaftlichen Herausforderungen mit Digitalisierung und Technologie erfolgreich zu begegnen. Sie verändern Unternehmen oder sogar ganze Branchen, helfen Menschen, die in Not sind und leben gesellschaftliche Verantwortung vor. Wir stellen Ihnen die Nominierten im Confare Blog vor.

Mitten in der Covid-Krise hat Melanie Fichtner ihre Aufgabe als IT-Leiterin Corporate IT angetreten. Ihre Kollegen hat sie erst Monate später auch persönlich und nicht nur über Online Meetings kennengelernt. Ein herausfordernder Einstieg, der Melanie aber gleichzeitig auch die Möglichkeit gab, das Thema Online Collaboration, Remote Leadership und neue Arbeitswelten voranzutreiben.

Bei der DACH-weiten Confare CIO #Impactchallenge zeichnen wir sie aus, diese Weltverbesserer und Verantwortungsträger. Die Gewinner werden beim Confare #CIOSUMMIT Frankfurt gekürt. Wollen Sie persönlich die besten Beispiele erleben? Melden Sie sich jetzt hier an.

Vorne weg: Die BayWa AG:

Seit ihrer Gründung 1923 konzentriert sich die BayWa auf die elementaren Grundbedürfnisse von Menschen: Ernährung, Wohnen, Wärme und Mobilität. Als Grundversorger in den Geschäftsfeldern Energie, Agrar und Bau entwickelt das Unternehmen regional wie international integrierte Kundenlösungen. Damit trägt die BayWa dazu bei, die Nahrungsmittelproduktion umweltverträglich effizienter zu gestalten. Sie ist ein führender Projektierer von Anlagen für erneuerbare Energien und bringt Energieeffizienz sowie Wohngesundheit im Baubereich voran.

Rund 21.500 Menschen sind in rund 50 Ländern für die BayWa im Einsatz. Hauptsitz der Muttergesellschaft ist München. 2021 wurde die BayWa von den Vereinten Nationen als einer von weltweit „50 Sustainability and Climate Leaders“ ausgewählt.

Welche Rolle hat die IT dabei gespielt, dass das Unternehmen in der Covid-Krise handlungsfähig blieb?

Die Arbeitsplätze bei der BayWa AG sind sehr heterogen. Die BayWa ist einerseits mit Standorten sehr stark in den Regionen vertreten. Der Großteil der Tätigkeiten ist somit an einen konkreten Arbeitsplatz vor Ort gebunden, etwa im Verkaufsraum, Getreidelager oder im Führerhaus eines LKWs. Andererseits gibt es auch in den Betrieben vor Ort Büroarbeitskräfte, Servicemitarbeiter in den Kundenzentren sowie die Kolleginnen und Kollegen in der Münchner BayWa Zentrale, die viele operative und administrative Aufgaben abdecken – in Summe 4.600 Menschen, die im ersten Lockdown im März 2020 unmittelbar ins mobile Arbeiten gesendet wurden.

Das war für die IT aus zwei Gründen eine große Herausforderung:

• Zeit: Die Umstellung von festen auf mobile Arbeitsplätze erfolgte für diese 4.600 Kolleginnen und Kollegen innerhalb eines Wochenendes.
• Schulungsbedarf: Neben der Hardware-Beschaffung und Einrichtung der digitalen Arbeitsplätze und dem Aufbereiten der Software (externer Zugang zu den BayWa Servern, Teams, Telefonie) mussten die User ad hoc im Umgang damit geschult werden. Aus dieser Notwendigkeit entstand die Idee des digitalen Führerscheins.

Auf allen Ebenen wurden das gesamte Unternehmen und die IT als Ermöglicher von einem Moment zum nächsten in die „Neuzeit – New Work“ katapultiert. Die Erfolgsfaktoren bei diesem Kraftakt waren:

• Teamgeist: Das IT-Team zeichnete sich durch hohe Leistungsbereitschaft aus und agierte sehr risiko- und verantwortungsbewusst
• Gutes Krisenmanagement: Bereits seit Ende Februar setzte die BayWa einen Corona- Krisenstab ein, der in der Anfangszeit täglich tagte und in dem die IT seit Beginn bis heute vertreten ist. Über die interne Mitarbeiter-App „My BayWa“ wurde die Belegschaft regelmäßig informiert, u.a. via Videobotschaft des BayWa CEO.
• Kommunikation und Begleitung im Change-Prozess: Um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „remote“ bestmöglich bei der Umsetzung des mobilen Arbeitens zu begleiten, richtete die BayWa auf der Mitarbeiter-App das Covid19-Portal ein. Dort findet die Belegschaft bis heute zahlreiche Informationen und Angebote, die sie beim mobilen Arbeiten unterstützen, zum Beispiel: Online-Seminare zum Lernen auf Distanz, Tipps für das Führen in Krisenzeiten oder Hilfestellung bei persönlichen Krisen. Für das Covid19-Portal wurde die BayWa 2020 mit dem HR Excellence Award ausgezeichnet.

Wie kam es dazu, dass die IT dabei eine so federführende Rolle gehabt hat?

Der BayWa Krisenstab setzt sich aus Vertretern verschiedener Bereiche zusammen, u.a. HR (Personal), EH&S (Gesundheits- und Arbeitsschutz), Legal (Recht), Kommunikationsabteilung und Marketing. Dass auch die IT im Krisenstab eine federführende Rolle einnahm und immer noch einnimmt, liegt daran, dass sie die notwendige Infrastruktur für mobiles Arbeiten sichert und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu befähigt, diese erfolgreich und effektiv zu nutzen.     

Die Herausforderung bestand darin, die digitalen Prozesse, die in „normalen“ Zeiten im Hintergrund und damit für gewöhnlich von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wenig beachtet ablaufen, in hoher Geschwindigkeit einer teilweise völlig neuen Arbeitswelt anzupassen und zu skalieren – ohne, dass es zu temporären Beeinträchtigungen im Geschäftsverlauf der BayWa kommt. Auch die Umsetzung von „Click & Collect“, die es Kunden ermöglicht, online bestellte Ware an den Standorten abzuholen, musste innerhalb kürzester Zeit geschafft werden. Die Umstellung auf mobiles Arbeiten glich damit – metaphorisch gesprochen – einer OP am offenen Herzen.

Zahlen und Fakten:

• Nutzung MS-Teams: Steigerung um 430% innerhalb weniger Wochen – von 700 aktiven Nutzern auf über 3.000
• Anzahl der Remote-User, über VPN, die gleichzeitig bedient werden können: Steigerung von ursprünglich 130 bis auf 2.000 bzw. 3.000 auf 10.000
• Bandbreite: Steigerung von 155 auf 300 MBit pro Sekunde
• Anzahl Benutzer / Citrix-Sessions: Steigerung von ~1.000 auf ~3.400
• VPN-Tunnel: Steigerung von ~500 auf ~1.200 (technische Verbindungen)
• M-net: Zusätzliche 1.000 Mbit Leitung für die BayWa Zentrale
• Telekom: Steigerung 155 MBit auf 300 MBit (Dauer der Umstellung: 7 Wochen)

Feedback* der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum mobilen Arbeiten:

• Die große Mehrheit (91%) konnte ihre Arbeit gut mobil erledigen. Es gab viel Lob für die IT und einige – vor allem technische – Hinweise zur Optimierung.
• Der virtuelle Team-Spirit funktioniert: Trotz der räumlichen Trennung fühlten sich die meisten (87%) als Teil ihres Teams.
• Die interne Kommunikation zur aktuellen Situation wurde ausgesprochen (oder „fast ausschließlich“) positiv bewertet (97%).

* Mitarbeiterumfrage Mai 2020 (N=1.038, TN-Kreis: Mitarbeiter der BayWa Zentrale)

 

Was war entscheidend, um die Zusammenarbeit auch in Zeiten des Home-Office und verteilten Arbeitens fruchtbar zu gestalten?

• Technische Komponenten: IT-Equipment, IT-Sicherheit, Zugang zum mobilen Arbeiten, Hardware-Ausstattung, 2-Faktor-Athentifizierung, Nutzung von Tools
• Soziale Komponenten: Mitarbeiter haben zu unterschiedlichen Arbeitszeiten gearbeitet, je nach persönlicher Herausforderung (z.B. Kinderbetreuung, Home-Schooling) auch im privaten Umfeld. Damit war auch der Informationsaustausch ein anderer: Es gab die ersten Erfahrungen mit virtuellen Treffen, von Abstimmmeetings bis zu Online-Kaffee-Dates und virtuellen Events.
• Führungs-Komponente: Das mobile Arbeiten hat zu ganz neuen Anforderungen im Skill-Set von Führungskräften und Team-Mitgliedern geführt: Selbstmanagement, Selbstorganisation, Führen auf Distanz und die digitale Steuerung von Aufgaben gewannen nicht nur an Relevanz, sondern wurden unerlässlich für erfolgreiche Arbeitsergebnisse einzelner Teams. HR und IT haben dies früh erkannt und gemeinsam ein Projekt angestoßen, das sich mit Digital Leadership, Digital Mindset und Digital Culture beschäftigt. Ein Ergebnis aus der Zusammenarbeit war die Einführung des digitalen Führerscheins.

Warum macht es Sinn, sich als IT-Manager mit der Gestaltung der Zusammenarbeit und der Unternehmenskultur zu befassen?

Einerseits sind IT-Manager die Architekten und Bauherren, die den Bauplan für die neue digitale Arbeitswelt mitentwerfen und umsetzen. Andererseits ist auch die IT Teil des Unternehmens und damit des Change-Prozesses bei „New Work“. Digital Leadership, Digital Mindset und Digital Culture betreffen damit auch unmittelbar uns und unser Verständnis von Arbeiten und Führen.

Digital Leadership:

• „Digital Leadership“ wird ein fester Bestandteil im Führungsverständnis der BayWa
• Fokussierung auf Leistungserbringung und Zielerfüllung, weniger Präsenzkultur
• Förderung der interdisziplinären Zusammenarbeit und folglich das Aufbrechen von funktionszentriertem Denken (Silos)

Digital Mindset:

• Förderung der Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter hin zu einer Innovationskultur
• Förderung der Eigenverantwortung und Verantwortungsübernahme durch ein erhöhtes Maß an Selbststeuerung

Etablierung von digitalem und lebenslangem Lernen Digital Culture:

• Erweiterung des BayWa Kompetenzmodells um die Kompetenzkategorie „Digitale Kompetenz“
• Kritische Haltung gegenüber aktuellen Prozessen/Prozessschritten im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
• Etablierung einer positiven
• Fehlerkultur

Sonstiges:

• Virtuelles Coaching
• Homeoffice Trainings (gesundes Homeoffice)
• Mitarbeiter-Online-Events

Was steckt hinter dem digitalen Führerschein und wie wirkt er sich auf die Mitarbeiter und die Kultur aus?

Der digitale Führerschein wird gemeinsam von HR und IT gesteuert und weiterentwickelt. Das Projekt besteht aus mehreren Komponenten:

Perspektive Mitarbeiter:

• Persönliche „Standortbestimmung” in der digitalen Arbeitswelt: „Wo stehe ich?“
• Orientierung bei der Frage „Was brauche ich ganz konkret in meiner Rolle/Funktion?“
• Motivation durch Award/Zertifikat
• Option als Multiplikator zu fungieren bei besonders guten Kenntnissen eines Systems (Abwechslung, persönliche Weiterentwicklung)

Perspektive Vorgesetzter/Führungskraft:

• Basis und Orientierung bei der Mitarbeitersuche und -weiterentwicklung
• Impulse für die eigene Weiterentwicklung als Führungskraft

Perspektive Unternehmen (inkl. HR- bzw. Learning & Development-Sicht):

• Gemeinsames Verständnis etablieren, Erwartungshaltung des Unternehmens schärfen
• DFS-Modell kann Voraussetzungen schaffen/verbessern, die digitale Transformation strukturiert implementieren zu können: welche MA-Gruppen zuerst, welche Tools
• Abhängen bzw. Verlieren von Mitarbeitern oder MA-Gruppen besser im Blick haben
• DFS-Modell als Inputgeber für Akademie, Mitarbeiterentwicklungs- und Laufbahnmodelle

Vorgehensweise bei der Umsetzung:

1. In einem Fragebogen wird der/die Mitarbeiter/in zunächst gefragt, welche Tools diese/r aufgrund seiner/ihrer Position und Arbeitsweise hauptsächlich benötigt.
2. Auf Basis der Angaben im Fragebogen werden dem/der Mitarbeiter/in zukünftig gezielt Wissenseinheiten und Inhalte zu den angegebenen Tools angezeigt, die er/sie im täglichen Arbeiten benötigt. Damit wird eine Informationsflut vermieden.
3. Zusätzlich wird in einem kurzen Quiz verifiziert, wie gut sich der/die Mitarbeiter/in, mit den häufig genutzten Tools auskennt. Je nach Einschätzung und Quizergebnis wird der/die Mitarbeiter/in einer Führerscheinklasse zugeordnet.
4. Aufgrund des Fragebogens, der Testergebnisse zu den einzelnen Tools und der aktuellen Einstufung im digitalen Führerschein wird ein individuelles Lernangebot zusammengestellt, um die nächste Führerscheinklasse erreichen zu können.

Was ist der Vorteil hiervon?

• Der/die Mitarbeiter/in bekommt einen auf seine/ihre Position zugeschnittenes Wissen zu IT- Tools.
• Durch die Einstufung in Führerscheinklassen hat der/die Mitarbeiter/in die Chance, bereits vorhandenes Wissen zu den Tools zu erweitern und diese effektiver und effizienter zu nutzen.
• Durch den digitalen Führerschein und das vermittelte Wissen kann der Mitarbeiter bei Fragestellungen zu den Tools auch Kollegen und Kolleginnen unterstützen.

Wie viel gesellschaftliche Verantwortung trägt man als Führungskraft? Was bedeutet das für Dich in der täglichen Praxis?

Führungskräfte tragen auf jeden Fall gesellschaftliche Verantwortung, hier geht es um Strukturen der gesellschaftlichen Verantwortung, Integrität, Solidarität, Vielfalt und Inklusion, Nachhaltigkeit, Arbeitsbedingungen und Kooperationen. Dieser Verantwortung müssen sich Führungskräfte jeden Tag neu stellen. Zusätzlich tragen sie eine wirtschaftliche Verantwortung für das Unternehmen, für das sie arbeiten, damit der Erfolg des Unternehmens bei allem Handeln gewährleistet ist.

Der Mitarbeiter und die Mitarbeiterin stehen definitiv im Mittelpunkt. Erkennt man ihre Vielfalt, erkennt man auch Möglichkeiten. In der täglichen Praxis bedeutet das für mich, einen Rahmen zu schaffen, in dem sich alle Team-Mitglieder wohl und wertgeschätzt fühlen, ihre Arbeit gut leisten, sich bestmöglich einbringen und zum Erfolg beitragen können. Menschen sind sehr verschieden, es gilt daher Stärken und Entwicklungspotenziale zu erkennen und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so einzusetzen, dass sie sich entwickeln und ihren Stärken entsprechend entfalten können. Das bedeutet auch: Wenn man als Führungskraft eine Entscheidung getroffen hat und man merkt, dass diese nicht zum gewünschten Ziel geführt hat, dazu zu stehen und seine Entscheidung zu korrigieren.

Wichtig ist, nachhaltig zu sein – egal, ob es hierbei um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geht, die sich mit den Werten des Unternehmens identifizieren können und sich dem Unternehmen somit zugehörig fühlen, oder eben auch in der IT nachhaltige Anwendungen zu nutzen und zu programmieren.

Welche Bedeutung hat die Confare CIO Impact Challenge für Dich persönlich?

Für mich ist es eine Ehre, nominiert worden zu sein. Zum einen ist es großartig, bei der Confare CIO #ImpactChallenge mitzumachen, bei der bereits viele namhafte Unternehmen und Persönlichkeiten in der Vergangenheit mitgewirkt haben und immer wieder mitwirken.

Zum anderen ist es für mich etwas Besonderes, gerade nach zwei Jahren Corona-Pandemie mit all ihren Herausforderungen zu reflektieren, was wir alles erreicht haben. Wir haben gezeigt, dass eine erfolgreiche Zusammenarbeit auch in New Work funktioniert und es auch digital möglich ist, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wohl und wertgeschätzt fühlen. Dass wir als IT performen, den reibungslosen Betrieb der Infrastruktur gewährleisten und Projekte erfolgreich umsetzen, ist das eine. Mindestens genauso wichtig ist der Mensch im Mittelpunkt. Mobiles Arbeiten funktioniert. Klar, es ist eine andere Art von Führung, die Arbeitszeiten sind teilweise andere. Aber das Vorurteil von einst, dass mobil nicht so gut gearbeitet werden kann wie in Präsenz, haben wir definitiv widerlegt.