Confare Livin IT Trophy Nominee – Spar ICS – Servicenow – der Big Bang und IT als Enabler
Im Interview: Franz Willerroider (Head of Shared Services)
Mit einem Big Bang wurden 22.000 User in 9 Ländern an nur einem Tag auf die neue zentrale ServiceNow-Plattform gebracht. Dieses Risiko erwies sich als voller Erfolg: Prozesse laufen effizienter, Tickets werden schneller bearbeitet, Transparenz und Steuerung sind deutlich gestärkt – und die User Experience ist auf einem neuen Level.
Möglich wurde das durch klaren Fokus, starke Kommunikation und gelebten Teamgeist über Ländergrenzen hinweg. Aus einer organisatorischen Herausforderung wurde ein Erfolgsfaktor.
Das Projekt ist für die Confare Livin IT Trophy nominiert – ein Meilenstein für digitale Transformation und gelebten Teamgeist.
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Welche Vision stand am Anfang eures Projekts – und wie habt ihr diese im Team greifbar gemacht?
Die Vision hinter diesem Projekt war es eine zentrale Enterprise Service Management Platform für den gesamten SPAR-Konzern einzuführen, welche zukünftig und nachhaltig die Digitalisierung unserer IT- & Business Prozesse vorantreiben und gleichzeitig einen wesentlichen Beitrag zur größtmöglichen Effizienzsteigerung unserer administrativen Abläufe leisten sollte.
Und schlussendliche wollten wir den Kunden, also unsere IT End-User in den Vordergrund rücken und diesen mit einem neuen, ansprechenden Portal sowie einem hohen Automatisierungsgrad eine optimale User Experience bieten.
Das nun zwischenzeitlich erfolgreich umgesetzte Projekt zur Einführung der neuen Servicenow Platform und die Transformation aller bereits bestehenden ESM, ITSM & ITOM Prozess war letztendlich nur der Startpunkt für ein mehrjähriges Programm.
Um diese Vision für das gesamte Unternehmen greifbar zu machen, haben wir zuvor damit gestartet, zusammen mit dem Management und unserem Partner Deloitte, eine 4-Jahres-Roadmap zu erarbeiten, entsprechend aufzubereiten und auch zu visualisieren. Die erste Vorstellung dieser Vision & Roadmap erfolgte im Zuge unseres jährlich stattfindenden ICS Kick-Off, bei dem auch das Business und unsere internationalen Fachbereiche entsprechend eingebunden sind.
Wie habt ihr es geschafft, die unterschiedlichen ITSM- und ITOM-Lösungen auf eine zentrale Plattform zu bringen, ohne den laufenden Betrieb zu stören?
Ja, das war eine der größten Herausforderungen, die es zu lösen gab. Aus diesem Grund haben wir uns sehr frühzeitig im Projekt mit dieser Fragestellung auseinandergesetzt und die unterschiedlichen Möglichkeiten und Varianten sehr intensiv diskutiert und gechallenged.
Schlussendlich haben wir uns für einen Big-Bang Ansatz entschieden, also einen radikalen Umstieg von allen bestehenden Lösungen & Prozessen auf die neue Platform an ein und demselben Tag und gleichzeitig für alle Länder und Konzernbereiche.
Hauptgründe für diese Entscheidung waren einerseits die sehr stark und ineinander verzahnten ITSM, ITOM sowie auch IT SecOps Prozesse, welche wir nicht zu Lasten der Mitarbeiter auftrennen und damit interne Mehraufwände erzeugen wollten. Andererseits war es uns auch wichtig keinerlei Dateninkonsistenzen in unseren operativen Prozessen, weder für uns noch für unsere User zu erzeugen
Damit gingen wir zwar ein sehr hohes Risiko ein und umso mehr war es wichtig das gesamte Unternehmen und alle Mitarbeiter optimal auf diesen einen Tag vorzubereiten. Schlussendlich wurden wir für unseren Mut belohnt und haben einen perfekten Go-Live, ohne nennenswerter Beeinträchtigungen oder Eskalationen abgeliefert.
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Welche Rolle spielte die enge Zusammenarbeit zwischen internen ICS-Kolleg:innen, externen Partnern und dem Hersteller?
Die enge Zusammenarbeit war einer der Erfolgsfaktoren unseres Projekts. Unsere ICS-Kolleg:innen haben das tiefe Verständnis zu unserer Organisation und für unsere Prozesse, Anforderungen und Pain Points ins Projekt eingebracht. Unser externer Implementierungspartner Deloitte ergänzte dieses Wissen mit methodischem Know-how, fachlicher Expertise und Erfahrungen aus anderen Organisationen. Und Servicenow hat uns als Hersteller direktes Produktwissen geliefert, sodass wir auch bei komplexen Themen schnelle, nachhaltige Lösungen finden konnten. Entscheidend war, dass wir nicht in getrennten Rollen gearbeitet haben, sondern als ein gemeinsames Team. In gemischten Arbeitsgruppen haben wir Herausforderungen ganzheitlich betrachtet – von der Nutzerperspektive bis zur technischen Umsetzung. Das hat nicht nur die Qualität der Ergebnisse, sondern auch die Geschwindigkeit massiv erhöht und für eine hohe Akzeptanz im Unternehmen gesorgt.
Um aber auch offen und ehrlich zu sein, lief das nicht von Anfang an ohne Diskussionen und der ein oder anderen organisatorischen Eskalation ab. Durch die auf allen Seiten aber stets vorhandenen Kunden- und auch Lösungsorientierung haben wir als Team das Ziel nie aus den Augen verloren und die ggf. notwendigen organisatorischen Anpassungen gemeinsam und dynamisch vorgenommen.
Auf jeden Fall aber haben wir sicherlich alle Phasen eines Teambuildings durchlaufen – vom Forming bis hin zum Performing – und es hat sich einmal mehr gezeigt, wie wichtig es ist und welchen Qualitätsschub es erzeugt, wenn das Team sich regelmäßig physisch trifft und F2F zusammenarbeitet – einfach kein Vergleich zu einem virtuellen Meeting oder Workshop. 😉
Was waren die größten organisatorischen Hürden bei einem Projekt dieser Größenordnung – über 9 Länder und 22.000 User hinweg?
Die größte Hürde bei einem Projekt über 9 Länder und 22.000 User hinweg war ganz klar die organisatorische Komplexität. Wir hatten es mit zig unterschiedlichen IT- & Fachbereichen, Prozessen und auch Reifegraden zu tun. Jedes Land und jeder Bereich hatte teilweise unterschiedliche Erwartungshaltungen und auch Anforderungen an die neue Platform, die es galt bestmöglich zu vereinheitlichen und auf einen gemeinsamen Standard zu bringen und dabei aber gleichzeitig darauf zu achten, das Customizing der Servicenow Platfrom auf einem absoluten Minimum zu halten. Hinzu kamen sprachliche Unterschiede und natürlich die Herausforderung, derart viele User & Stakeholder gleichzeitig zu informieren und laufend einzubinden.
Wir haben das gelöst, indem wir eine klare Governance-Struktur aufgebaut haben: Jedes Land hatte einen Vertreter im Projekt, wir haben transparente Kommunikationskanäle etabliert und auf lokale ICS & Business Key-User gesetzt, die vor Ort als Multiplikatoren fungierten. Zudem haben wir ein Architecture Protection Board definiert, das Standards vorgab und jede Customizing Anforderung im Detail prüfte und genehmigte oder auch ablehnte und trotzdem genügend Flexibilität für lokale Besonderheiten ließ.
So ist es uns gelungen, aus dieser Vielfalt keinen Bremsfaktor, sondern sogar einen Erfolgsfaktor zu machen – die Lösung ist dadurch praxisnah implementiert, breit akzeptiert und nachhaltig im gesamten Unternehmen verankert.
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Wie habt ihr das Change Management gestaltet, um die gesamte Organisation auf die neuen Prozesse vorzubereiten?
Change Management war ein zentraler Erfolgsfaktor, weil wir 22.000 User in 9 Ländern auf neue Prozesse vorbereiten mussten. Uns war wichtig, nicht nur die technische Lösung einzuführen, sondern die Menschen mitzunehmen.
Dafür haben wir eine klare Change-Strategie aufgesetzt: Frühzeitige Einbindung der Stakeholder, eine intensive Kommunikation über mehrere Kanäle und die Arbeit mit lokalen Multiplikatoren in jedem Land. So hatten wir Ansprechpartner vor Ort, die die Besonderheiten kannten und als Brücke zwischen Projektteam und Anwender:innen dienten.
Konkret haben wir regelmäßige Townhalls, Newsletter und unser zentrales Enterprise Portal genutzt, um transparent über Fortschritte zu informieren. Parallel haben wir ein umfassendes Trainingskonzept umgesetzt – von physischen & virtuellen Learnings über maßgeschneiderten Workshops für Key User bis hin zu kurzen Schulungsvideos für unsere Enduser & Outlets . Ein besonderer Schwerpunkt lag auf den sogenannten Heavy Usern, also unseren ICS-Mitarbeitern: Hier haben wir ein Train-the-Trainer-Prinzip etabliert. Wir haben international verteilte ServiceNow Champions ausgebildet, die ihre Kolleg:innen direkt bei Fragen oder Unklarheiten unterstützen konnten. Gleichzeitig haben sie Support-Anfragen gebündelt und kanalisiert, was die Effizienz im Betrieb deutlich erhöht hat.
Das Ergebnis: Die Akzeptanz war sehr hoch, weil wir die Vorteile immer wieder klar kommuniziert und Feedback konsequent aufgenommen haben. Und durch die Champions-Struktur konnten wir den Change nachhaltig in der Organisation verankern – Change war bei uns kein Zusatz, sondern von Anfang an ein integraler Bestandteil des Projekts.
Welche Lessons Learned nehmt ihr aus der Zusammenarbeit in einem so großen, internationalen Team mit?
Ein Projekt dieser Größenordnung über 9 Länder hinweg ist immer auch eine Lernreise. Die wichtigste Erkenntnis war für uns, dass transparente Kommunikation der Schlüssel ist, um Komplexität zu beherrschen. Regelmäßige Updates und offene Informationskanäle haben enorm geholfen, Missverständnisse und Unsicherheiten zu vermeiden.
Ein zweites Learning: Es ist in so einem Umfangreichen Projekt extrem wichtig sehr viel Zeit in eine detaillierte Vorbereitung, Anforderungsanalyse und Planung des Projekts zu investieren. Um ehrlich zu sein haben wir selbst und aber auch unser Implementierungspartner den Umfang und die Komplexität des Projekts anfänglich unterschätzt – dadurch kam es sicher auch zu einigen ungeplanten Überraschungen während des Projekts, welche es dann galt gemeinsam und dynamisch zu meistern.
Drittens haben wir gelernt, dass Teamkultur und Vertrauen entscheidend sind. Mit Kolleg:innen aus 9 Ländern, verschiedenen Sprachen und Arbeitsweisen mussten wir bewusst in ein gemeinsames ‚One Team‘-Mindset investieren – das hat die Zusammenarbeit massiv gestärkt.
Und schließlich hat sich unser Train-the-Trainer-Ansatz mit den internationalen ServiceNow Champions bewährt. Sie haben nicht nur die Kolleg:innen bei Fragen unterstützt, sondern auch Support-Anfragen gebündelt und kanalisiert. Das war ein wertvoller Hebel, um die Zusammenarbeit im internationalen Maßstab effizient zu gestalten.
Das größte Learning in Summe: Eine gute Vorbereitung und vollständige Einbindung aller Stakeholder sowie auch des Implementierungspartners und Servicenow als Lieferanten in die Planung ist essentiell und Vielfalt ist kein Bremsklotz, sondern macht die Lösung am Ende robuster und nachhaltiger.
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Welche messbaren Verbesserungen konntet ihr seit der Einführung von Servicenow bereits sehen?
Seit der Einführung von ServiceNow konnten wir bereits mehrere deutliche Verbesserungen beobachten. Auch wenn die Plattform noch relativ jung ist, zeigen die bisherigen Trends eine klare Richtung: Die durchschnittliche Bearbeitungszeit von Tickets reduziert sich spürbar – in einzelnen Bereichen bereits um mehr als 30 %. Gleichzeitig ist unsere First Call Resolution Rate gestiegen, da Anfragen durch die verbesserte Kategorisierung wesentlich schneller beim richtigen Team landen.
Ein weiterer messbarer Erfolg ist die stärkere Nutzung unseres Self-Service-Portals: Immer mehr User kippen ihre Anliegen direkt online über unser neues Enterprise Service Center ein, was die Anzahl an telefonischen Kontakten im Support erheblich reduziert hat. Zudem haben die ServiceNow Champions, die wir als Multiplikatoren in den Ländern etabliert haben, viele Fragen direkt abgefangen und Support-Anfragen gebündelt. Dadurch sind die Support-Kanäle deutlich entlastet worden.
Auch die Transparenz hat massiv gewonnen: Mit einheitlichen Dashboards können wir heute erstmals KPIs, SLAs und Trends über alle 9 Länder hinweg vergleichen und besser steuern. Und nicht zuletzt spüren wir eine höhere Zufriedenheit bei den Usern, die in Umfragen bestätigen, dass ihre Anliegen schneller und nachvollziehbarer bearbeitet werden.
Das sind für uns klare Belege, dass ServiceNow nicht nur eingeführt, sondern erfolgreich in die Organisation integriert wurde – und das Potenzial für weitere Verbesserungen ist noch lange nicht ausgeschöpft.
Welche Rolle wird AI künftig in eurer Plattform spielen – und wie verändert das die Aufgaben, Verantwortung und Positionierung der internen IT im Unternehmen?
Noch reizen wir das Potential der neuen Platform nicht vollständig aus – genau dafür werden wir sehr zeitnahe ein sogenanntes Platform Evolution Projekt starten um uns gezielt mit den nun vorhandenen Möglichkeiten & Features in den Bereichen Predictive Analytics, GenAI, Agentic AI & Process Mining auseinanderzusetzen. AI wird also künftig eine zentrale Rolle in unserer Servicenow-Plattform spielen. Wir sehen vor allem drei Bereiche: Erstens die Automatisierung von Standardprozessen – etwa durch intelligentes Ticket-Routing oder Auto-Kategorisierung, wodurch viele Anfragen schneller und effizienter bearbeitet werden. Zweitens die Verbesserung der User Experience: GenAI Chatbots und proaktive Lösungsvorschläge machen den Self-Service deutlich smarter. Und drittens die Nutzung von Daten: Mit AI können wir negative Entwicklungen & Trends besser vorhersagen und unsere IT Services damit gezielt optimieren und damit resilienter bereitstellen.
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Für die IT bedeutet das einen fundamentalen Wandel. Manuelle Routinetätigkeiten nehmen ab, dafür wächst die Verantwortung, AI-gestützte Prozesse zu gestalten, zu steuern und verantwortungsvoll einzusetzen. Unsere Rolle verschiebt sich vom reaktiven Service-Lieferanten hin zum proaktiven Enabler, der Innovation vorantreibt und eng mit dem Business zusammenarbeitet um nicht nur die ICS Prozesse zu optimieren, sondern auch jene der Outlets und unserer internen Fachbereiche wie HR, Facility Management, Logistik, usw.
Damit stärken wir auch weiter die Positionierung der ICS als zentraler IT Service Provider im Unternehmen: Wir sind nicht nur Hüter von Sicherheit, Stabilität und Verfügbarkeit, sondern aktiver Treiber der digitalen Transformation – mit AI als einem unserer wichtigsten Werkzeuge.
Warum ist es wichtig erfolgreichen IT-Projekt-Teams eine Bühne zu bieten und sie auszuzeichnen?
IT-Projekte sind nie Einzelleistungen, sondern immer das Ergebnis engagierter Teamarbeit. Erfolgreiche Teams sichtbar zu machen und auszuzeichnen ist deshalb wichtig, weil es die Menschen hinter dem Projekterfolg würdigt. Anerkennung motiviert, stärkt die Bindung und zeigt allen Beteiligten: Die vielen Stunden Einsatz und die unermüdliche Ausdauer haben DEN Unterschied gemacht.
Viele unser internen ICS Mitarbeiter:innen des Service Projektteams sind phasenweise wirklich an ihre persönlichen Grenzen gegangen, um das Projekt trotz der Vielzahl an Herausforderungen zu einem gemeinsamen Erfolg zu bringen. Ich selbst habe schon viele Projekte geleitet und begleitet, dieses Projekt war aber sicherlich eine wirklich große Herausforderung für alle Beteiligten und am Ende auch ein umso größerer Erfolg, dem auch nach außen hin eine größtmögliche Anerkennung für diese außerordentliche Teamleistung gebühren sollte.
Darüber hinaus hat es eine starke Signalwirkung nach innen und außen. Nach innen schafft es Stolz und Identifikation, nach außen zeigt es, dass IT nicht nur stabil hält, sondern Innovationen treibt und das Unternehmen aktiv voranbringt. Gleichzeitig trägt es zum Employer Branding bei und macht uns als SPAR ICS noch attraktiver.
Am Ende geht es nicht nur um einen Preis, sondern um eine Kultur, in der Erfolge gefeiert werden. Das gibt Energie für die nächsten Herausforderungen und macht deutlich: Gemeinsam können wir alles und noch viel mehr erreichen.