Confare Swiss CIOAWARD Nominee Wolfram Schulze (Vetropack): Gläserne IT & OT – Warum Kommunikation und Offenheit entscheiden
Ein Sprichwort besagt, dass man das Glück und nicht am Boden einer Flasche findet. Was aber, wenn dem doch so ist? Der Confare Swiss CIOAWARD Wolfram Schulze hat mit der Neuausrichtung der IT & OT bei Vetropack genau das erreicht.
Als CIO des Glasverpackungsherstellers hat er in kurzer Zeit eine ganze Menge umgesetzt. Erfahren Sie in diesem Artikel mehr über seine Nominierung, strategische Umsetzung von IT & OT und vieles mehr.
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Du hast IT und OT bei Vetropack innerhalb kürzester Zeit strategisch neu ausgerichtet – was war dabei für Dich der wichtigste Hebel?
Ich habe früh erkannt, dass eine strategische Neuausrichtung von IT und OT nur dann nachhaltig gelingt, wenn sie auf einem klaren methodischen Fundament basiert. Deshalb habe ich nicht einfach losgelegt, sondern mir zunächst ein umfassendes Bild gemacht: Ich habe alle Standorte persönlich besucht, mit lokalen Teams gesprochen und intensive Gespräche mit Stakeholdern auf allen Ebenen geführt – vom Executive Team bis zu den Landesverantwortlichen.
Der entscheidende Hebel war dann ein strukturiertes Vorgehensmodell, das uns Orientierung gegeben hat. Wir haben unsere Mission klar formuliert und entlang des Gartner IT Target Operating Model Frameworks eine Roadmap entwickelt, die sowohl strategisch als auch operativ greifbar war. Das hat uns geholfen, nicht in Einzelinitiativen zu zerfallen, sondern gemeinsam in eine klare Richtung zu gehen.
Wie hast Du es geschafft, eine geteilte Vision und Mission zu etablieren, die im Unternehmen tatsächlich gelebt wird?
Kommunikation ist der Schlüssel – und zwar nicht als Einmalaktion, sondern als kontinuierlicher Prozess. Ich habe von Anfang an auf konsistente, transparente Kommunikation gesetzt und versucht, die Vision nicht nur zu erklären, sondern erlebbar zu machen.
Ein großer Meilenstein war die Einführung unseres neuen Intranets, das wir gemeinsam mit dem Corporate Communications Team aufgebaut haben. Dort haben wir eine Bühne geschaffen, auf der unsere Mission, die Umsetzungsstrategien der einzelnen IT-Units und die Kernthemen der digitalen Transformation sichtbar und verständlich dargestellt sind – modern, zugänglich und nachhaltig.
Darüber hinaus nutze ich Formate wie die jährliche Group Leadership Konferenz, um unsere Botschaften persönlich zu verankern. Und ganz wichtig: Ich habe die Kommunikation bewusst entpersonalisiert. Die Transformation wird nicht von mir allein getragen, sondern vom gesamten Digital Leadership Team und unseren Mitarbeitenden. Ich sehe mich als Katalysator – die eigentliche Wertschöpfung entsteht durch unsere starken Teams.
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Du sprichst von einer IT, die inspiriert statt nur funktioniert – was bedeutet das konkret im industriellen Umfeld von Vetropack?
Unsere Mission ist bewusst ambivalent formuliert. Auf der einen Seite ist der stabile Betrieb unserer IT- und OT-Systeme zur Unterstützung der 24/7-Produktion absolut unverhandelbar. Auf der anderen Seite wollen wir Impulsgeber sein – für neue Technologien, für neue Denkweisen, für neue Möglichkeiten.
Wir regen unsere Teams dazu an, über den Tellerrand hinauszuschauen: Was kann AI in Kombination mit Machine Learning und Computer Vision leisten? Wie können wir Wartungsprozesse teilautomatisieren oder Planungsprozesse vereinfachen?
Um diesen Raum für Inspiration zu schaffen, haben wir das Konzept der IT Business Partner und Business Process Champions eingeführt. Einmal im Monat nehmen wir uns bewusst Zeit, um aus dem operativen Tagesgeschäft auszusteigen und gemeinsam über Ideen, Anforderungen und Pilotprojekte zu sprechen. So entsteht eine Kultur, in der IT nicht nur funktioniert – sondern inspiriert.
Welche Rolle spielt Technologiekompetenz für Dich persönlich als CIO – und warum sollten CIOs „mit Tech spielen“?
Ich komme ursprünglich aus der Softwarearchitekturberatung, und ein Grundsatz aus dieser Zeit begleitet mich bis heute: „Architects must code.“ Für mich bedeutet das: Wer Technologie verantwortet, muss sie auch erleben.
Gerade als CIO ist es essenziell, sich aktiv mit neuen Technologien auseinanderzusetzen – nicht nur theoretisch, sondern praktisch. Im Zeitalter von No-Code und Low-Code ist das einfacher denn je. Man braucht keine komplexen Entwicklungsumgebungen mehr, um erste Schritte zu machen.
Wenn ich selbst mit Technologie spiele, gewinne ich nicht nur an Verständnis, sondern auch an Überzeugungskraft. Ich kann meine Position – ob pro oder contra – viel authentischer vertreten. Und ich kann mein Team besser inspirieren, weil ich weiß, wovon ich spreche.
Wie gelingt es Dir, kulturellen Wandel, Innovation und Governance unter einen Hut zu bringen?
Das gelingt nur, wenn man klare Strukturen schafft – und gleichzeitig bewusst Freiräume lässt. Governance hat bei uns einen festen Platz in der neuen Organisationsstruktur bekommen. Sie ist verankert, definiert und operationalisiert.
Innovation und kultureller Wandel hingegen habe ich bewusst nicht exklusiv in der IT verortet. Stattdessen haben wir bestehende Strukturen genutzt – zum Beispiel das Innovation Center, das bisher stark auf Fertigungsprozessoptimierung und Produktentwicklung fokussiert war.
Durch den Schulterschluss zwischen IT/OT und dem Innovation Center fließen nun digitale Impulse in die Produktentwicklung ein – und wir erhalten wertvolle Einblicke in die Herausforderungen der Produktion. Der kulturelle Wandel wird durch unsere Business Partner, Champions und eine kontinuierliche Kommunikation getragen. So entsteht ein Gleichgewicht zwischen Struktur und Dynamik.
GenAI, biometrische Authentifizierung, Lernplattformen – wie sorgst Du dafür, dass neue Technologien wirklich im Alltag der Mitarbeitenden ankommen?
Mein Grundsatz lautet: Weniger reden, mehr machen. Bei der biometrischen Authentifizierung haben wir nach einer kurzen Risikoanalyse mit dem CISO direkt losgelegt. Die Umstellung auf M365 und die Einführung der Authenticator-App hatten bereits den Weg geebnet – der Schritt zur biometrischen Anmeldung war für die meisten Mitarbeitenden ein kleiner, aber wirkungsvoller.
Wichtig war dabei: Wir haben nicht einfach gemacht, sondern kommuniziert. Wir haben Neugier geweckt, Lust auf Neues gemacht und gleichzeitig Stabilität vermittelt. Die Nutzer hatten die Wahl – und die meisten sind mit Freude von langen Passwörtern auf die neue Anmeldung umgestiegen.
Bei GenAI sind wir ähnlich vorgegangen. Anstatt mit Use Cases und Business Cases zu starten, haben wir zunächst Awareness geschaffen und Upskilling ermöglicht – über eine Online-Trainingsplattform, die nicht nur Wissen vermittelt, sondern auch direktes Ausprobieren erlaubt. Später haben wir eine Umfrage durchgeführt, um herauszufinden, welche AI-Tools bereits genutzt werden. Das liefert uns wertvollen Input für unsere Technologie-Roadmap und Governance.
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Du verstehst IT nicht als Support, sondern als Business Enabler mit klarem Wertbeitrag – woran misst Du diesen Erfolg konkret?
Für mich sind Feedback und die Abwesenheit von kritischen Systemausfällen die wichtigsten Erfolgsindikatoren. Der Punkt mit den Systemausfällen ist in einer 24/7 produzierenden Industrie klar. Vereinfacht gesprochen: wenn wir nichts hören (d.h., es liegen keine Störungen vor) ist das wunderbar. Denn das ist ein Zeichen dafür, dass wir unsere Priorität auf unterbrechungsfreien Betrieb der IT&OT Landschaft ernst nehmen und gut umsetzen.
Zudem messen wir regelmäßig proaktiv die Zufriedenheit unserer Anwender und Stakeholder – ganz ähnlich wie bei Online-Käufen im privaten Umfeld.
Wir erfassen Parameter wie Benutzerfreundlichkeit, Zuverlässigkeit, Bearbeitungsgeschwindigkeit und Professionalität. Ohne Feedback keine Veränderung – das ist ein einfaches, aber wirkungsvolles Prinzip.
Bei Veränderungsprojekten setzen wir zusätzlich auf harte Fakten: Kosteneinsparungen durch Technologiekonsolidierung, Prozessoptimierung durch Automatisierung. Und manchmal ist Erfolg auch nicht quantifizierbar – etwa wenn wir direktes, positives Feedback von externen Kunden erhalten. Das ist für mich die höchste Auszeichnung.
Warum ist es wichtig, erfolgreiche IT vor den Vorhang zu holen? Und was bedeutet der Confare CIOAWARD für dich persönlich?
Wir alle kochen mit Wasser – und kämpfen mit ähnlichen Herausforderungen. Es gibt keine „Silver Bullet“, die überall funktioniert. Aber der Austausch mit Kolleginnen und Kollegen hat mir immer neue Impulse gegeben, die meine Herangehensweise bereichert und oft verbessert haben.
Ohne diese Erfolgsgeschichten anderer ist die Gefahr groß, den eigenen Tellerrand nicht zu überschreiten. Deshalb ist Sichtbarkeit so wichtig – nicht aus Eitelkeit, sondern als Plattform für gegenseitige Inspiration.
Die Nominierung zum CIOAWARD war für mich eine große Überraschung und eine große Ehre. Sie zeigt, wie viel IT für eine Organisation bedeuten kann – und wie viel man durch proaktive Kommunikation aus einem technischen Bereich heraus bewegen kann.
Ich bin stolz auf diese Nominierung, weil sie nicht nur meine Arbeit würdigt, sondern vor allem die Leistung meiner Mitarbeitenden. Sie sind es, die die digitale Transformation bei Vetropack jeden Tag vorantreiben.