Payment IT ist durch und durch digital. Agile, Legacy, Security, Agentic AI – all das und mehr gibt es zu beachten, während alles gleichzeitig stabil laufen muss.
Um bei so vielen Herausforderungen durchzublicken, braucht es eine ausgezeichnete Führungskraft, die alles zusammenhält. Confare TopCIO 2026 Linda de Winter (Swisscard AECS GmbH) zeigt uns, wie sie mit dieser Vielfachrolle umgeht.
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Linda, kannst du uns Swisscard, das Unternehmen und auch deine Rolle ein bisschen vorstellen?
Swisscard ist ein Schweizer, aber gleichzeitig auch internationales Payment-Unternehmen. Wir sind eine 100-prozentige American-Express-Tochter, eine eigene Gesellschaft in der Schweiz. Wir sind Herausgeberin von Karten der Marken American Express, Mastercard und Visa und betreuen die Amex-Akzeptanzstellen in der Schweiz.
Wir stellen sicher, dass Geld von A nach B geschoben werden kann, aber wir machen viel mehr als das. Wir fokussieren uns auf das Premiumsegment, wo wir unseren Kundinnen und Kunden zusätzlich zum Bezahlungskomfort viele Benefits und Loyalty Benefits bieten.
Ich bin in der Geschäftsleitung der Swisscard und verantwortlich für die gesamte Informatik. Payment ist ein IT-driven Business. Wir machen relativ viel selbst, obwohl wir eine 100-prozentige American-Express-Tochter sind. Wir betreiben unsere eigenen Systeme, natürlich in einer Landschaft mit vielen Partnern, aber auch mit Eigenentwicklung. So stellen wir sicher, dass das Geld sicher von A nach B geschoben wird, dass die Kreditwürdigkeit aufrechterhalten wird und natürlich auch die Kundinnen und Kunden zufrieden sind.
Diese Positionierung in der Geschäftsleitung ist für CIOs nicht immer selbstverständlich. Ist das typisch für die Branche oder eine Besonderheit von Swisscard?
Ich denke, es ist schon auch Teil dieser Branche. Payment-Unternehmen werden oft mit Banken verglichen, aber wir sind keine Bank. Es gibt nicht sehr viele reine Payment-Anbieter. Es gibt natürlich solche, die Teil einer Bank sind. 100 Prozent vergleichbare Firmen wie wir gibt es eigentlich kaum oder gar nicht.
Wir sind auch der einzige Payment Provider in der Schweiz, der die drei wichtigsten Kartenbrands (Amex, Mastercard und Visa) aus einer Hand anbietet und kombiniert. Insofern ist es im Payment-Bereich, gerade weil es so ein IT-driven Business ist, schon eher üblich. Bei den Firmen, die ich kenne, sind die CIOs auch Teil der Geschäftsleitung.
Ihr habt vor drei Jahren eine sehr umfangreiche IT-Transformation gestartet. Worauf bist du im Zuge dieser Veränderungsarbeit besonders stolz?
Wenn ich drei Jahre zurückdenke, hatte die Firma über eine längere Zeit sehr stark den Fokus auf die Entwicklung neuer Features. Zum Teil war das eher taktisch orientiert, um schnell am Markt neue Benefits, neue Features und neue Services für die Kundinnen und Kunden zu bringen.
Swisscard hatte auch schon früher Agile eingeführt. Eine Kombination verschiedener Faktoren hat dazu geführt, dass Themen wie Lifecycle, Architektur und Standardisierung nicht vergessen wurden, aber eine weniger hohe Priorität hatten.
Das geht meistens über eine gewisse Zeit gut. Man sieht das heute bei vielen Firmen, die Agile eingeführt haben, teilweise auch sehr stark. Oder Firmen, die in den letzten Jahren die vielen neuen technologischen Möglichkeiten nutzen wollten und voll auf Digitalisierung aufgesprungen sind. Das hat aber auch dazu geführt, dass viele Firmen, und so eben auch Swisscard, viel Legacy aufgebaut und eine Art Bugwelle vor sich hergeschoben haben.
Irgendwann hat das Auswirkungen auf die Kosten, auf die Stabilität und auf die Sicherheit. Ich glaube, es war vor drei Jahren wirklich ein guter Zeitpunkt, diese Transformation zu starten, um auch zu verhindern, dass uns diese Welle irgendwann überschlägt.
Darauf bin ich besonders stolz: dass es uns in den letzten drei Jahren gelungen ist, Stabilität und Sicherheit wieder auf ein gutes Niveau zu bringen und trotzdem die Balance mit einer gewissen Innovationsgeschwindigkeit zu halten. Wir haben damit das Business nicht ausgebremst.
Gleichzeitig haben wir auch den Kostenanstieg gebremst. IT-Kosten runterzubringen, ist natürlich immer ein Thema. Es gibt in Firmen und auch in der Branche immer Leute, die das Gefühl haben, IT kostet zu viel und die Kosten müssten sinken. Das ist aber rein logisch schwierig, wenn man digitalisiert. Nach einem Projekt kommen neue Applikationen in Betrieb, und die bringen natürlich auch Betriebskosten mit sich.
Es ist also durchaus logisch, dass Betriebskosten steigen, wenn man mehr digitalisiert. Aber man kann den Anstieg bremsen. Das ist uns gelungen. Wir haben auch im Financial Management der IT einen guten Weg gefunden, die Kosten sehr transparent zu machen und Hebel zu identifizieren, um effizienter zu werden.
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Legacy-Modernisierung ist ein Thema, für das man selten viele Lorbeeren bekommt. Wie motiviert man sich trotzdem, diese Hausaufgaben zu machen?
Man wird nicht berühmt damit. Das ist so.
Aber ich finde, das ist der Unterschied, wenn man sinnorientiert arbeitet. Dann kann man sich trotzdem motivieren, solche Dinge anzupacken, weil man weiß, dass es für die Firma längerfristig der nachhaltigste Weg ist.
Man leidet ein bisschen darunter, weil man keine Lorbeeren erntet. Aber das Zufriedenstellende ist, dass man weiß: Es hilft der Firma, auf einen besseren Stand zu kommen und auch langfristig gut zu überleben.
Du sprichst davon, dass sich die IT vom Enabler und Service Provider zu einem Treiber für Wachstum und Innovation entwickelt. Woran erkennt man, dass dieser Weg gelungen ist?
Das erkennt man daran, wenn Dinge einfacher werden. Und wenn man als Firma merkt, dass man zum Beispiel mit neuen Technologien wie jetzt AI gemeinsam mit der IT schneller und effizienter Dinge umsetzen kann.
Von einem reinen Enabler zum Treiber zu werden, ist kein leichter Weg. Neben der ganzen technologischen Arbeit geht es sehr stark um die Rolle, die die IT einnimmt, und um die kulturelle Akzeptanz.
Was man häufig merkt: Wenn die IT auch businessrelevante Fragen stellt oder das Business kommt und sagt: „Wir möchten das und das machen“, und die IT stellt dann vielleicht eine kritische Frage zurück, wie „Will die Kundin oder der Kunde das dann wirklich?“ oder „Gäbe es vielleicht auch andere Optionen?“, dann ist das kulturell nicht immer von Anfang an akzeptiert. Das braucht Zeit.
Es braucht die Akzeptanz, dass die IT bei solchen Themen mitsprechen darf und früh involviert wird. Dass das Business irgendwann erkennt: Es bietet einen Mehrwert, wenn ich einen Architekten früh einbeziehe. Dann habe ich früher eine andere Perspektive mit drin, die uns hilft, unsere Value Proposition noch einmal besser zu schärfen.
Ich denke, das steckt ein bisschen hinter dem Weg vom Enabler zum Treiber. Das ist ein langer, steiniger Weg. Ich möchte auch nicht behaupten, dass wir bei Swisscard schon da sind. Aber das ist unsere Vision und wir sind auf dem Weg dahin. Wir schaffen es, immer früher involviert zu sein, immer mehr gemeinsam am Tisch zu sitzen und auch diesen Respekt und diese Akzeptanz zu erhalten und unseren Mehrwert aufzuzeigen.
Eure Branche verändert sich stark und damit auch die Kundenanforderungen. Welche Trends beschäftigen euch besonders?
Im Allgemeinen gibt es natürlich viel Disruption in der Branche durch die Digitalisierung. Die Schweiz hat im Vergleich zu anderen Ländern immer noch relativ viel Bargeld. Aber wenn man um sich herum schaut, bezahlen die meisten eigentlich digital.
Ein Trend im Moment ist ganz klar Agentic AI. Es geht in die Richtung, dass ich einen Agenten habe, der für mich einkauft und für mich entscheidet, und ich quasi festlege, was der Spielraum ist, in dem dieser Agent für mich handeln kann.
Heute sind noch keine fertigen Lösungen auf dem Markt, aber es geht ganz klar in diese Richtung. Und das beschäftigt natürlich alle: Wie schnell kommt es und was bedeutet das?
Das wirft sehr viele Fragen auf, zum Beispiel in Bezug auf Fraud Risk oder Credit Risk. Wird das, was gekauft wird, von Kundinnen und Kunden tatsächlich bezahlt werden können oder hat sich der Agent irgendwie übernommen? Kann man dem Agenten wirklich vertrauen? Oder ist es ein Agent eines Fraudsters, der da einkauft?
Von unserer Seite braucht es wieder neue Lösungen, um sicherzustellen, dass wir nicht zu viele Verluste im Bereich Fraud und Credit haben. Aber auch für mich als Kundin oder Kunde stellt sich die Frage: Wann bin ich haftbar für das, was mein Agent für mich macht, und wann bin ich nicht haftbar?
Das wirft Fragen in vielen Bereichen auf: Legal, Governance, Compliance, aber auch technologisch. Und diese Fragen sind nicht von heute auf morgen geklärt. Deshalb beschäftigt uns das natürlich heute schon.
Und was beschäftigt euch bei AI eher hinter den Kulissen?
Da beschäftigt uns AI natürlich auch aus der Bedrohungssicht. Auch dort ist ein neuer Spieler da. IT ist heute nicht mehr wie vor zehn Jahren vielleicht eher diejenige mit den langweiligen Reports.
Wenn man mich fragt, was mich nachts wach hält, dann ist es schon die Frage: Was läuft im Bereich Cyber und was kommt morgen wieder? Das geht so schnell.
Natürlich sind wir auch ein attraktives Ziel. Wir sind im Massengeschäft. Wenn es jemand schafft, dort irgendwie einzudringen, ist das natürlich sehr attraktiv.
Gleichzeitig verändert Agentic AI das Kundenerlebnis massiv. Analysten gehen davon aus, dass künftig viele Transaktionen nur noch zwischen Maschinen stattfinden. Wie wirkt sich das aus deiner Sicht auf Privat- und Firmenkunden aus?
Aus Kundinnen- und Kundensicht denke ich, dass man nicht mehr immer direkt selbst im Kaufgeschäft oder bei der Transaktion involviert ist. Das findet irgendwann statt, während ich etwas anderes mache, weil ich einen Agenten entwickelt habe, der sozusagen meine rechte Hand ist und diese Tätigkeit für mich ausführt. Und das Gleiche kann natürlich auch in Firmen so passieren.
Dabei wird wahrscheinlich auch die Regulierung eine wichtige Rolle spielen.
Ja, genau. Das ist eben auch die Frage: Was wird die Regulierung dazu sagen? Es gibt natürlich auch noch keine Fälle, die hier Klarheit geschaffen hätten, zum Beispiel in Bezug auf die Haftbarkeit, die ich bereits angesprochen habe.
Da muss man als Firma nah am Ball sein und sich frühzeitig Gedanken machen, wie man sich vorbereiten kann. Aus IT-Sicht geht es dann neben Compliance auch um die Enabling Capabilities, die es braucht, um demnächst neue Lösungen implementieren und betreiben zu können, eigene AI-Modelle laufen zu lassen und so weiter. Da sind wir in der Vorbereitung, damit das Business später auch einsteigen kann.
Du hast vorher beschrieben, wie stark ihr an euren eigenen Fähigkeiten arbeitet, um die Basis für neue Technologien zu schaffen. Architektur, Security und Plattformen spielen dabei eine wichtige Rolle. Warum sind diese grundlegenden Fähigkeiten wichtiger, als einfach einzelne Innovationen anzugehen?
Da komme ich wieder auf den Einstieg zurück, wo ich gesagt habe, worauf ich stolz bin. Um die Kostenentwicklung, die Stabilität und die Sicherheit nachhaltig zu gewährleisten, braucht es genau diese Elemente: Architektur, Security und Plattformen, Plattformen auch im Sinne von Standardisierung.
Wenn man das nicht managt und eher opportunistisch immer neue Lösungen implementiert, dann wächst die Applikationslandschaft. Man hat eine immer komplexere Umgebung zu managen und möglicherweise auch immer mehr Partner. Das sind alles Schnittstellen, die vielleicht auch Angriffsmöglichkeiten bieten.
Für die längerfristige Stabilität, Sicherheit, aber auch für die Kostenentwicklung ist es wichtig, mit Architektur und Sicherheit einen klaren Rahmen zu setzen, in dem wir uns bewegen. So stellen wir sicher, dass die Umgebung nicht noch heterogener und differenzierter wird, dass wir unsere Partner in unserem Ökosystem gut managen und einen guten Überblick über Schnittstellen, Angriffsflächen und mögliche Instabilitäten haben.
Schlussendlich zahlt sich das auch auf die Kosten aus. Alle drei Punkte sind Hauptargumente. Man will für die Kundinnen und Kunden Stabilität. Wenn die App nicht funktioniert, sind die Kundinnen und Kunden verärgert. Und wenn sie nicht zahlen können, ist es gar nicht gut.
Sicherheit ist sowohl für die Kundinnen und Kunden als auch für uns unheimlich wichtig. Aber die Kostenentwicklung ist natürlich ebenfalls für die Gesundheit der Firma wichtig. Wenn das Budget irgendwann komplett für Lifecycle und Business as usual aufgefressen wird, hat man keinen Spielraum mehr für Innovationen.
Beim Confare CIOSUMMIT Zürich ist „Ownership“ ein wichtiger Aspekt des Mottos „Create. Inspire. Own.“. Du setzt auf selbstverantwortliche Teams und Eigenverantwortung in der Führung. Wie schafft man eine Kultur, in der diese Eigenverantwortung wirklich gelebt wird?
Das hängt schon sehr viel von den Menschen ab. Ich glaube, man muss viele Dinge vorleben und einfordern. Das ist ein Kulturthema. Es reicht nicht, das aufzuschreiben und einmal in einer Town Hall zu kommunizieren: „Übernimm doch Verantwortung.“ Das ist harte Arbeit.
Man muss nah dran sein und die Teams, die Firma und die Kultur begleiten, um in eine Lernkultur zu kommen. Ich sage bewusst Lernkultur und nicht Fehlerkultur. Es geht darum, die Möglichkeit zu bieten, sehr offen und transparent über Erfolge und Misserfolge zu sprechen und daraus die Learnings zu ziehen und wieder zu kommunizieren.
Das ist ein iterativer, kontinuierlicher Prozess und muss von oben nach unten vorgelebt werden. Man muss die Mitarbeitenden immer wieder einladen, Verantwortung zu übernehmen. Für mich ist das sehr stark ein Leadership-Thema, nicht auf Papier, sondern im täglichen Umgang mit den Leuten.
Dafür braucht es Voraussetzungen wie Transparenz. Man muss die Dinge transparent machen. Das gibt den Leuten schon einmal einen Rahmen. Man sieht, was gemacht wird, was gut geht und was weniger gut geht, und wir sprechen darüber.
Ich setze sehr stark auf Wirkung und nicht so sehr darauf, was wir machen müssen, sondern darauf, was wir bewirken wollen. Wenn man darüber spricht, was man bewirken will, kommt man meistens auf mehr Ideen, was man dafür tun könnte.
Wenn man sagt: „Du musst regelmäßig Retros mit deinem Team machen, um besser zu werden“, dann sagt das noch nichts darüber aus, ob die Retro gut oder schlecht ist oder ob das Team wirklich lernt. Darum setze ich sehr stark auf Transparenz, auf Wirkung und darauf, damit das Potenzial bei den Mitarbeitenden zu entfachen.
In einer Kultur, in der die Leute es nicht gewohnt sind, Verantwortung zu übernehmen, versuchen sie sich am Anfang oft zu verstecken und Gründe zu finden, warum sie jetzt keine Verantwortung übernehmen können. Dann muss man immer wieder den Ball zurückspielen und fragen: „Was würdest du jetzt machen?“ Und dann sollen sie es ausprobieren.
Das ist für mich Leadership: vorleben, nah dran sein und die Leute begleiten, diesen Weg zu gehen. Am Anfang haben sie natürlich auch Angst: Was passiert, wenn es nicht so kommt, wie ich geplant habe?
Dann müssen sie lernen: Solange du transparent bist, gut erklären kannst, die Dinge mit gutem Willen angehst und reflektierst, ist es in Ordnung. Auch wenn der Outcome nicht das ist, was wir wollten, haben wir etwas daraus gelernt und wissen, wie wir es beim nächsten Mal anders machen.
Dafür muss man Geduld haben. Wenn man, sobald etwas nicht von Anfang an perfekt läuft, sofort wieder das Steuer übernimmt, killt man die Kultur auch wieder.
Auch im Strategieprozess arbeitest du sehr dynamisch und siehst Strategie nicht als statischen Plan. Was bedeutet das für deine Führungsarbeit?
Ich bin eine sehr starke Verfechterin davon, Strategie dynamisch zu sehen. Ich spreche auch lieber von Strategy Execution als von Strategie.
Eine Strategie auf Papier ist nett. Wenn man nichts damit macht, wird sie ein- oder zweimal im Jahr in einer Town Hall präsentiert und sobald die Leute wieder am Tisch sitzen, wissen sie schon nicht mehr, was es eigentlich war.
Auch das ist ein Leadership-Thema. Man braucht nicht nur eine gute Strategie, sondern auch einen guten Strategy-Execution-Prozess. Man muss die Strategie in kleine Teile herunterbrechen, damit ein Mitarbeiter identifizieren kann: Wo liefere ich einen Beitrag an die Strategie?
Das muss mit dem Portfolio-Planungsprozess verflochten werden, sodass man bei Projekten sieht, wo sie auf die Strategie einzahlen. Und es muss mit dem Finanzsteuerungsprozess verbunden werden. Wenn wir Projekte ausführen oder Teams in der Linie Dinge machen, die strategisch wichtig sind, muss klar sein, wie viel wir bereit sind, darin zu investieren und wie viel wir schlussendlich verbraucht haben.
Auch in der Budgetierungsphase braucht es einen Top-down-Bottom-up-Prozess. Top-down sagen wir: Das sind für das nächste Jahr die strategischen Prioritäten, das sind ungefähr die Themen, die wir darunter angehen wollen, und so viel sind wir bereit, darin zu investieren. Bottom-up kommt vielleicht zurück: Dann können wir diese und diese Dinge machen, aber andere Themen bleiben liegen.
Dieses Runterbrechen, das Verbinden mit dem Finanzsteuerungsprozess, mit dem Portfolio und mit den Tätigkeiten, die ausgeführt werden, macht Strategie greifbar und messbar. So kann man schlussendlich auch die Wirkung erzielen.
Dafür braucht es mehrmals pro Jahr Strategy Review Sessions, in denen man schaut: Was haben wir geplant? Was haben wir bis jetzt gemacht? Sind wir auf dem richtigen Weg? Wollen wir etwas korrigieren? Glauben wir weiterhin daran?
Diesen Dialog braucht es von oben bis unten, bis auf Mitarbeiterebene. Das ist eine Leadership-Aufgabe, kostet viel Zeit und manchmal auch Geduld.
Aber es unterstützt wieder dieses Verantwortungsthema. Wenn Mitarbeitende irgendwann merken: „Ich kann wirklich einen Beitrag zur Strategie liefern. Das war mein Beitrag. Ich hatte einen bestimmten Rahmen mit einem Financial Guardrail, in dem ich mich bewegen konnte, und ich habe das auch geliefert“, dann gibt das natürlich auch das Gefühl, Verantwortung zu übernehmen und einen Beitrag zu leisten.
Diese laufende Beschäftigung mit der Strategie hilft wahrscheinlich auch dabei, in dynamischen Zeiten fokussiert zu bleiben.
Ja, genau. Immer zeitgemäß zu agieren und auch fokussiert zu bleiben. In der heutigen Welt mit der Informationsflut und mit so vielen Dingen, die gleichzeitig passieren, kann man sich schnell verzetteln und auf zu viele Dinge setzen. Ich glaube, dieser Prozess hilft wirklich dabei, den Fokus auf das zu halten, von dem wir gesagt haben: Das ist uns jetzt wichtig.
Die CIO-Rolle hat sich in den vergangenen Jahren stark verändert. Den Swiss CIOAWARD gibt es mittlerweile seit 15 Jahren. Was macht aus deiner Sicht heute einen erfolgreichen CIO aus?
Ich denke, es ist unabdingbar, dass man unternehmerisch denkt und handelt und nicht rein technologieverliebt ist. Das unternehmerische Denken und Handeln ist sehr relevant.
Man muss ein Brückenschläger zwischen Business und IT sein. Es braucht also ein gutes Businessverständnis und nicht nur IT-Verständnis. Und man muss Menschen gerne haben, weil all die Themen, über die wir vorher gesprochen haben – wie schafft man es in einer Organisation, dass die Leute Verantwortung übernehmen, wie bekommt man die Strategie wirklich so heruntergebrochen, dass sie gelebt wird – Knochenarbeit sind.
Da muss man mit den Menschen zusammenarbeiten. Jeder Mensch ist unterschiedlich und man muss auch Freude daran haben, immer wieder Wege zu finden: Wie schaffe ich es mit diesem Mitarbeiter, dass er Verantwortung übernimmt und seinen Teil zur Strategie beiträgt? Das sind für mich sehr wichtige Themen. Und man muss ein guter Teamplayer sein.
Es ist ein Job mit wenig Ruhm. Wenig Lorbeeren, viel Peitsche. Man macht eigentlich niemandem Freude. Es kostet alles viel. Und wenn man dann noch kommt und sagt: Wir wollen die Architektur steuern, wir wollen die Kosten nachhaltig bremsen, dann ist man auch nicht immer beliebt, weil das das Business teilweise weniger schnell macht. Sie können dann nicht mehr einfach allein eine Applikation kaufen und implementieren.
Deshalb glaube ich: Ein bisschen eine dicke Haut hilft auch.
Dafür gibt es ja auch den CIOAWARD – ein bisschen als Bestätigung, dass der eingeschlagene Kurs richtig ist. Du bist als Confare TopCIO 2026 ausgezeichnet worden. Welche Botschaft verbindest du mit diesem Erfolg?
Genau die Punkte, die wir miteinander besprochen haben. Um aufzuzeigen: Was bedeutet eine CIO-Rolle heute? Was sind die Anforderungen? Und was sind wichtige Themen, um vor allem Firmen mit einem hohen Grad an Digitalisierung langfristig nachhaltig zu positionieren?
Das ist ein wenig die Botschaft, die ich nach außen tragen möchte. Es braucht Ausdauer, es braucht ein bisschen Biss und manchmal eine dicke Haut. Aber wenn man seine eigene Passion hat, wirklich Herz für die eigene Firma hat und weiß, dass es schlussendlich zu etwas Gutem führt, dann lohnt es sich auf jeden Fall, weil man auch mit sich selbst im Reinen sein kann.