Was macht CIOs erfolgreich, wenn sich Technologien immer schneller entwickeln und gleichzeitig Stabilität, Sicherheit und Wirtschaftlichkeit gewährleistet bleiben müssen? Anlässlich von 15 Jahren Swiss CIOAWARD haben wir aktuelle Gespräche mit Preisträgerinnen und Preisträgern, Nominierten und IT-Führungskräften zusammengeführt. Ihre Erfahrungen zeigen acht Faktoren, die 2026 für eine erfolgreiche Unternehmens-IT entscheidend sind.
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Die CIO-Rolle hat in den vergangenen Jahren erheblich an Breite gewonnen. AI verändert Softwareentwicklung, Geschäftsprozesse, Cybersecurity und Rollenprofile. Cloud- und Plattformmodelle haben Architektur und Sourcing verändert. Regulatorik greift tief in technologische Entscheidungen ein. Gleichzeitig bleiben Legacy-Modernisierung, Verfügbarkeit, Kosten, Datenqualität und der Mangel an qualifizierten Mitarbeitenden auf der Agenda.
Dazu kommt die Geschwindigkeit. Frédéric Wohlwend, Gewinner des Confare Swiss CIOAWARD 2013 und heute Managing Partner bei Forestay Capital, erlebt die Beschleunigung inzwischen aus der Perspektive eines Investors:
“Technology cycles are becoming shorter and shorter.”
Er sieht Unternehmen, denen nur wenige Jahre bleiben, um sich mit neuen Technologien im Markt zu etablieren. Für grosse Organisationen entsteht daraus dieselbe Aufgabe: Sie müssen Technologie schneller bewerten, Entscheidungen treffen und ihre Organisation laufend weiterentwickeln.
Lea Sonderegger, CIO und CDO bei Swarovski, beschreibt die Konsequenz für die eigene Funktion ähnlich konkret:
„Meine eigene Rolle sieht heute anders aus als früher und wird in drei Jahren wieder anders aussehen.“
Bei Swarovski betrifft diese Veränderung längst weit mehr als die IT-Organisation. Supply Chain, Customer Experience, Daten, AI und Unternehmensstrategie greifen ineinander. Rund 11.000 Mitarbeitende haben bereits AI-Literacy-Basisprogramme absolviert. Gleichzeitig beschäftigt sich das Unternehmen mit der Frage, welche Rollen und Fähigkeiten künftig gebraucht werden.
Die bisherigen Aufgaben des CIO bleiben dabei relevant. Ein stabiler und sicherer Betrieb, leistungsfähige Infrastruktur und wirtschaftliche IT gehören weiterhin zur Verantwortung. Hinzugekommen sind weitere Themen, die tief in Geschäftsmodelle, Prozesse und die Unternehmensorganisation hineinreichen.
Stephan Taborsky nennt dafür mehrere Entwicklungsschritte: die Digitalisierung der Geschäftsprozesse, Cloud und Plattformökonomie, Cybersecurity auf Vorstandsebene, Daten als Wettbewerbsfaktor, Fachkräftemangel und zuletzt AI als zusätzlicher Beschleuniger. Seine Beschreibung der Rollenentwicklung führt vom Infrastrukturverantwortlichen zum „Architekten der digitalen Zukunft“.
2026 feiert der Confare Swiss CIOAWARD sein 15-jähriges Jubiläum. 2027 wird Confare 20 Jahre alt. Aus den Gesprächen mit Preisträgerinnen und Preisträgern, Nominierten und IT-Führungskräften entsteht damit ein recht breites Bild davon, was CIO-Arbeit heute verlangt. Banken, Industrie, Energie, Versicherung, Payment, Healthcare, Verwaltung oder kritische Infrastruktur haben sehr unterschiedliche Voraussetzungen. Trotzdem begegnen einem bestimmte Aufgaben in diesen Gesprächen immer wieder.
Geschäftsverständnis gehört zum CIO-Handwerk
Enrico Lardelli war der erste Gewinner des Confare Swiss CIOAWARD. Damals verantwortete er bei PostFinance die Informatik, heute Digital Banking und Services bei der Graubündner Kantonalbank. Sein Rückblick auf die Entwicklung der CIO-Rolle fällt knapp aus:
„Die Rolle als Business Enabler hat sich klar durchgesetzt.“
Lardelli sieht CIOs heute direkt mit Umsatz, Ertrag und neuen Geschäftsfeldern verbunden. Weil es kaum noch Unternehmensentscheidungen ohne digitalen Bezug gibt, gehört diese Kompetenz für ihn auch an den Tisch der Geschäftsleitung.
Was das im Alltag bedeutet, zeigen die aktuellen Interviews sehr unterschiedlich. Thomas Greuter beschreibt seine Rolle bei der Migros Bank als Technologie-Enabler und Übersetzer. Am Anfang steht für ihn das Geschäftsmodell: Ein CIO müsse die Business-Strategie „in und auswendig kennen“, um daraus die Technologieentscheidungen ableiten zu können. Seine IT entwickelt sich deshalb vom Systemintegrator zum Solution Provider.
David H. Gehring von EXPERTsuisse formuliert denselben Gedanken in einem Satz:
„Das Wichtigste ist, das Business zu verstehen.“
Für ihn reicht dieses Verständnis bis zu den Bedürfnissen einzelner Mitarbeitender und zur Sprache, in der IT mit dem Unternehmen kommuniziert. Die Aufgabe besteht darin, Optionen zu entwickeln und früh an Lösungen mitzuarbeiten.
Marcus Frantz kennt sowohl die CIO- als auch die Vorstandsperspektive. Aus seiner Erfahrung entsteht Akzeptanz dort, wo der CIO die Aufgaben und Zwänge seines Gegenübers versteht. Wer als Berater des Business auftreten möchte, muss sich zuerst mit dem Geschäft beschäftigen:
„Ich kann nur beraten, wenn ich das Business wirklich versuche zu verstehen.“
Daraus entsteht Vertrauen, und erst dann wird der CIO frühzeitig in Entscheidungen einbezogen.
Bei Petra Clemens führt dieser Gedanke unmittelbar zur Steuerung der IT. Eppendorf arbeitet nach Jahren starken Wachstums daran, gewachsene Komplexität in der Systemlandschaft abzubauen und End-to-End-Prozesse weiterzuentwickeln. Clemens stellt dabei den Beitrag für das Unternehmen in den Mittelpunkt. Technologie bleibt für sie die Grundlage, ihr Wert zeigt sich daran, was Business und IT gemeinsam erreichen.
So gesehen ist Geschäftsverständnis heute kein ergänzender Soft Skill des CIO. Es entscheidet darüber, welche Projekte Priorität bekommen, wie Architektur aufgebaut wird, welche Fähigkeiten im Team gebraucht werden und wofür IT-Budget eingesetzt wird.
Gemeinsame Ziele verändern die Zusammenarbeit
Wenn das Geschäftsverständnis vorhanden ist, verändert sich auch die Beziehung zwischen IT und Fachbereichen.
Bei MTU Aero Engines hat CIO Lutz Seidenfaden daraus den Anspruch „Business and IT fly together“ gemacht. Dahinter steckt mehr als ein Leitmotiv. In den End-to-End-Wertströmen arbeiten Process Leads aus Business und IT zusammen. Seidenfaden verwendet das Bild von Pilot und Copilot im selben Cockpit: Beide fliegen in dieselbe Richtung und tragen gemeinsam Verantwortung dafür, wie der Flug verläuft.
Bei Swarovski ist diese Zusammenarbeit bis ins Executive Committee verankert. Lea Sonderegger beschreibt sie mit einem Satz, der die Entwicklung der vergangenen Jahre gut zusammenfasst:
„Diese Diskussion ‚Business gegen IT‘ gibt es bei uns praktisch nicht mehr. Ich sage manchmal sogar: Sie ist buchstäblich vom Tisch. Wir sitzen gemeinsam am Tisch.“
Supply Chain, Marketing, Finance und IT arbeiten an derselben Unternehmensstrategie und entscheiden gemeinsam, wie Ressourcen auf die strategischen Prioritäten verteilt werden. Damit beginnt die technologische Diskussion wesentlich früher als bei der Übergabe einer fertigen Anforderung an die IT.
Tobias Schmitz verfolgt bei NOVA im Umfeld der gesetzlichen Unfallversicherung einen Ansatz mit klar definierten Rollen. Der Fachbereich verantwortet das Was, die IT das technische Wie. Über die Umsetzung entscheiden beide gemeinsam. Geplante Fusion Teams sollen Fachbereiche und IT in gemeinsamen Sprints zusammenbringen. Schmitz erwartet davon schnellere Entscheidungen, weniger Missverständnisse und Lösungen, die näher an den Anforderungen liegen.
Auch Bruno Petrino arbeitet in der Volare Group zuerst am Verständnis des jeweiligen Geschäfts. Das ist dort besonders anspruchsvoll, weil die Unternehmensgruppe sehr unterschiedliche Firmen umfasst. Projekte mit höherem Business-Beitrag erhalten höhere Priorität; parallel sucht die IT nach gemeinsamen Plattformen, Security-Standards und Governance, die den Unternehmen genügend Spielraum für ihre eigenen Prozesse lassen.
Wie weit sich die Rolle entwickeln kann, zeigt Marc Besson bei IMAD im Schweizer Gesundheitswesen. Sein IT-Bereich wurde in „Digital Services“ umbenannt. Für ihn drückt das eine veränderte Aufgabe aus:
“We moved from a support function to a key executive function.”
Digitale Services richten sich dort an Mitarbeitende, Patientinnen und Patienten sowie deren Umfeld. IT wird damit Teil der Versorgung. Bei Anwendungen, die Pflegekräfte im Alltag unterstützen, kann die Verfügbarkeit unmittelbar relevant für die Betreuung eines Menschen sein.
Diese Beispiele zeigen unterschiedliche Organisationsmodelle. Gemeinsam ist ihnen die frühe Beteiligung der IT. Die wichtigen Entscheidungen über Prozesse, Daten, Plattformen und Technologie entstehen zunehmend gemeinsam mit dem Business.
Neue Technologien erhöhen den Wert der Grundlagen
Je schneller neue Technologien verfügbar werden, desto deutlicher zeigen sich die Grenzen gewachsener IT-Landschaften. Genau dieser Zusammenhang taucht in erstaunlich vielen Gesprächen auf.
Marcus Loskant, IT-Vorstand der LVM Versicherung, spricht im Zusammenhang mit AI deshalb ausführlich über die Modernisierung der Versicherungskernsysteme. Fehlende API-Fähigkeit, alte Architekturen und technische Altlasten begrenzen die Möglichkeiten, AI und Automatisierung tief in Prozesse zu integrieren.
Seine Beschreibung dafür ist ausgesprochen pragmatisch:
„Na ja, wir müssen schon den Keller aufräumen.“
Die LVM arbeitet parallel an hoher Stabilität und an der Integration moderner Technologien. Loskant spricht dabei von Ambidextrie. Diese Fähigkeit wird aus seiner Sicht notwendig, weil reine Stabilität mit der heutigen Veränderungsgeschwindigkeit kaum ausreicht.
Linda de Winter hat bei Swisscard eine vergleichbare Entwicklung erlebt. Über längere Zeit standen neue Features und Geschwindigkeit weit oben auf der Agenda. Lifecycle, Architektur und Standardisierung erhielten weniger Aufmerksamkeit. Daraus entstand eine „Bugwelle“ an Lifecycle-Themen, die sich bei Kosten, Stabilität und Sicherheit bemerkbar machte. Die Transformation der vergangenen drei Jahre hat genau dort angesetzt.
Diese Arbeit sorgt selten für grosse Aufmerksamkeit. De Winter sagt dazu:
„Ja, man wird nicht berühmt damit. Das ist so.“
Thomas Greuter verbindet dieselbe Aufgabe bei der Migros Bank direkt mit Investitionsfähigkeit. Stabilität führt zu Effizienz, Simplifizierung und Decommissioning. In den vergangenen zwei Jahren konnte die Bank laut Greuter damit rund zehn Prozent Betriebskosten pro Jahr optimieren. Das frei werdende Budget kann in neue Themen fliessen. Seine Kurzform dafür lautet: „Earn the right to invest.“
Auch die Verwaltung landet bei derselben Frage. Carola Heilemann-Jeschke verantwortet beim Senator für Finanzen in Bremen zentrale Infrastrukturen, Plattformen, Standards und die föderale Anschlussfähigkeit. Für sie beginnt Verwaltungsdigitalisierung genau dort:
„An den Grundlagen arbeiten, denn ansonsten bleibt Verwaltungsdigitalisierung Stückwerk.“
Ihre Plattformidee folgt einem modularen Ansatz: zentrale Komponenten, gemeinsame Schnittstellen und wiederverwendbare Bausteine sollen verhindern, dass Lösungen immer wieder neu entwickelt werden.
Petra Clemens beschreibt bei Eppendorf den wirtschaftlichen Preis zu grosser Komplexität. Wenn Teams viel Kapazität für Betrieb und Verwaltung einer gewachsenen Landschaft benötigen, fehlt diese Kapazität bei neuen Anforderungen aus dem Business. Die Reduktion von Komplexität wird dadurch selbst zur Voraussetzung für weitere Entwicklung.
Legacy-Modernisierung, Lifecycle, Daten und Schnittstellen sind damit eng mit Innovation verbunden. Sie bestimmen, wie schnell eine Organisation neue Technologien produktiv einsetzen kann und wie viel Geld und Arbeitszeit dafür zur Verfügung stehen.
Architektur wird zur Unternehmenssteuerung
Aus diesen Grundlagen folgt die nächste Frage: Wie viel technologische Vielfalt kann eine Organisation dauerhaft beherrschen?
Konrad Zöschg, CIO von Swissgrid und Gewinner des Confare Swiss CIOAWARD, hat dazu ein klares Prinzip in der ICT-Strategie verankert:
„reuse-before-buy-before-make“
Neue Bedürfnisse sollen möglichst mit vorhandenen Lösungen umgesetzt werden. Swissgrid akzeptiert dabei, dass einzelne Anforderungen gegebenenfalls nur teilweise abgedeckt werden. Parallel entwickelt sich das Unternehmen technologisch vom „Late Majority“-Ansatz zum „Smart Follower“, ergänzt die starke On-Premises-Basis durch Cloud-Nutzung und arbeitet mit einem definierten Daten-Zielbild.
Bei Bruno Petrino entsteht dieselbe Managementfrage aus einem anderen Geschäftsmodell. Die Volare Group muss Unternehmen integrieren können und ihnen gleichzeitig Raum für eigene Prozesse lassen. Gemeinsame Plattformen, Security und Governance schaffen den Rahmen; die einzelnen Firmen behalten innerhalb dieses Rahmens Flexibilität.
David H. Gehring verfolgt bei EXPERTsuisse wiederum einen klaren Standardansatz bei ERP und anderen Kernsystemen. Geschäftsprozesse werden dort möglichst an etablierte Softwarestandards angepasst. Individuelle Entwicklung konzentriert sich auf Bereiche, in denen spezifische Anforderungen einen entsprechenden Beitrag rechtfertigen.
Tobias Schmitz bringt zusätzlich die Frage der Abhängigkeiten ein. Seine Hybrid-IT- und Multi-Cloud-Strategie soll Innovation ermöglichen und zugleich die Handlungsfähigkeit der Organisation sichern. Für ihn hängt die passende Architektur stark vom Digitalisierungsgrad, den Fachverfahren und dem jeweiligen Risikoprofil ab. Pauschale Antworten helfen in dieser Situation wenig.
Bert Murray denkt bei BKW Energy Markets bereits an die nächste Automatisierungsstufe. Bevor AI mehr Aufgaben übernehmen kann, investiert die Organisation in Prozessmanagement, Monitoring und Daten. Seine Reihenfolge ist knapp:
„Systematisierung, Standardisierung, Datenqualität. Dann ist das die Grundlage.“
Gerade in einem Energiehandelsumfeld, in dem fehlerhafte Entscheidungen hohe finanzielle Beträge gefährden können, verbindet sich Architektur unmittelbar mit Risiko und Skalierbarkeit.
Architektur bleibt damit weit über Technologie hinaus relevant. Sie legt fest, wie schnell ein Unternehmen neue Anforderungen aufnehmen kann, welche Abhängigkeiten es akzeptiert, welche Kosten dauerhaft entstehen und wie viel Komplexität die Organisation tragen muss.
Priorisierung wird zur Führungsaufgabe
Mit jeder zusätzlichen technologischen Möglichkeit wächst auch die Zahl denkbarer Initiativen. Budget und verfügbare Fachkräfte wachsen deutlich langsamer.
Thomas Greuter formuliert die Konsequenz aus Sicht der Migros Bank sehr direkt:
„Ein moderner CIO sagt wahrscheinlich öfters Nein als Ja.“
Entscheidend ist für ihn die Frage nach dem Nutzen für die Bank. Sie schafft die Basis für Priorisierung und hilft, Vorhaben früh zu beenden oder zurückzustellen, wenn andere Themen einen höheren Beitrag leisten.
Bei Swisscard verbindet Linda de Winter Strategie deshalb eng mit Portfolio und Finanzsteuerung. Mehrmals pro Jahr wird geprüft, was geplant war, wie weit die Umsetzung gekommen ist und welche Prioritäten angepasst werden müssen. Mitarbeitende sollen erkennen können, welchen Beitrag ihre Arbeit zur Unternehmensstrategie leistet und innerhalb welcher finanziellen Leitplanken sie entscheiden können.
Bert Murray arbeitet mit konkreten KPI-Feldern. Time-to-Market, operationelle Risiken und Kosten gehören zu den Grössen, an denen BKW Energy Markets das Programm Solutions 2030 ausrichtet. Bei neuen Märkten, Batterien, Solarparks und weiteren Assets wird die Leistungsfähigkeit der digitalen Organisation damit direkt Teil der Wachstumsagenda.
Carola Heilemann-Jeschke zeigt, dass Priorisierung zugleich Entscheidungsfähigkeit verlangt. In einer föderalen Verwaltung treffen unterschiedliche Interessen aufeinander. Ihre Aufgabe sieht sie darin, daraus entscheidbare Optionen und tragfähige Lösungen zu entwickeln. Ihr Satz „Konsens ist für mich kein guter Startpunkt für Veränderung“ beschreibt diesen Zugang sehr deutlich.
Karen Paul ergänzt eine Perspektive, die in klassischen Business Cases häufig weniger stark berücksichtigt wird. Die CIO von Greenpeace Deutschland fragt bei AI und anderen Technologien nach dem Verhältnis zwischen Nutzen sowie ökologischen und sozialen Folgen. Bei AI-Nutzung hält sie Kennzahlen wie reine Nutzerzahlen oder Token-Verbrauch für wenig aussagekräftig; relevant ist der konkrete Mehrwert.
Damit wird Priorisierung anspruchsvoller. Business Case, Risiko, Architektur, Security, Regulatorik, verfügbare Menschen, Abhängigkeiten und weitere Unternehmensziele treffen in denselben Entscheidungen aufeinander. Der CIO muss diese Faktoren zusammenführen und am Ende Ressourcen zuweisen.
AI wird zur Frage des Operating Models
AI ist in beinahe allen aktuellen Gesprächen präsent. Interessant ist, wie schnell die Diskussion vom einzelnen Use Case zu Fragen über Prozesse, Daten, Rollen und Governance führt.
Lea Sonderegger beschreibt den Ansatz von Swarovski sehr konkret:
„Wir machen AI nicht, weil gerade alle über AI sprechen. Wir setzen AI dort ein, wo wir wirklich Wert schaffen können.“
Das Unternehmen nutzt AI unter anderem bei personalisierten Empfehlungen, Store-Produktivität, Customer Service und Planung. Erfolgreiche Anwendungen werden anschliessend skaliert. Parallel baut Swarovski eine AI Agent Factory auf.
Bei Swisscard führt Linda de Winter die Diskussion bereits weiter in Richtung Agentic Commerce. Wenn ein Agent für einen Kunden einkauft und Entscheidungen trifft, entstehen Fragen zu Fraud Risk, Credit Risk, Haftung, Legal, Governance und Compliance. Viele der entsprechenden Lösungen sind noch im Entstehen, die organisatorischen und technologischen Vorbereitungen beginnen deutlich früher.
Gottfried Tonweber betrachtet Agentic AI aus Cybersecurity- und Projektperspektive. Bereits heute sieht er produktive Einsatzmöglichkeiten bei Dokumentation, Reporting, Testfallerstellung, Code Reviews und Aufwandsschätzungen. Gleichzeitig verändert sich Projektarbeit: Business Analysts müssen stärker in Konzeptionen mitdenken, Projektleiter entwickeln sich aus seiner Sicht in Richtung „Decision Orchestrator“, und AI Literacy sowie Data Literacy werden breiter erforderlich.
Bei Agenten wird das Thema noch konkreter. Sie brauchen Zugriffe auf Daten, Anwendungen und Geschäftsprozesse. Tonweber sieht in der Praxis bereits überprivilegierte Agenten. Identity und Access Management muss deshalb auch Maschinen- und Agentenidentitäten sauber abbilden. Shadow AI, Prompt Injection und manipulierte Datenquellen erweitern das bisherige Security-Modell.
Bert Murray verfolgt bei BKW Energy Markets einen kontrollierten Weg. AI soll Operational Excellence beschleunigen und künftig mehr Verantwortung in Prozessen übernehmen. Wegen der finanziellen Risiken bleibt der Mensch bei kritischen Entscheidungen derzeit im Loop. Die Organisation bereitet Monitoring, Prozesse und Daten bereits auf einen höheren Automatisierungsgrad vor.
Sindre Wimberger von der Stadt Wien setzt stärker bei der Organisation an. Die interne AI Community of Practice arbeitet seit drei Jahren daran, Erfahrungen zu teilen und Menschen in die praktische Nutzung zu bringen. Seine Formulierung „gemeinsam lernen, gemeinsam auch scheitern, gemeinsam schlauer werden“ beschreibt einen Lernmodus, der zur Geschwindigkeit der Technologie passt.
Marc Besson zeigt aus dem Healthcare-Bereich, wie ein produktiver AI-Einsatz aussehen kann. IMAD hat mit Ariane eine Lösung entwickelt, die mehr als 2.000 Seiten an Verfahren und Vorgaben für Pflegekräfte nutzbar macht. Besson beschreibt sie als „new employee in the pocket of each of our nurses“. Der Use Case entstand nach mehreren Analysen und Piloten, mit dem ausdrücklichen Ziel, im Arbeitsalltag einen konkreten Nutzen zu liefern.
Frédéric Wohlwend sieht aus Investorensicht zugleich ein strukturelles Risiko:
“AI is spreading rapidly, often without sufficient governance or coordination.”
Damit landet die AI-Diskussion beim CIO sehr schnell bei Architektur, Rollen, Berechtigungen, Kosten, Prozessen und Entscheidungsbefugnissen.
IT-Teams brauchen andere Profile und schnellere Lernzyklen
Mit der CIO-Rolle verändern sich auch die Anforderungen an die Menschen in der IT.
Thomas Greuter hat bei der Migros Bank 30 von 80 System und Solution Engineers zu Software Product Managern weiterentwickelt. Dahinter steht die Entwicklung vom Betrieb einzelner Systeme hin zu Solutioning und stärkerem Bezug zum geschäftlichen Nutzen. Gleichzeitig beschäftigt sich die Bank damit, welche Aufgaben AI künftig übernehmen kann und welche Kompetenzen Menschen deshalb aufbauen müssen.
Lutz Seidenfaden beschreibt bei MTU eine ähnliche Entwicklung. Technische Fähigkeiten bleiben wichtig, gleichzeitig wachsen die Anforderungen an Prozessverständnis, Beratung und unternehmerisches Denken. Er beobachtet Mitarbeitende, die an der neuen Rolle wachsen, Technologie-Enablement und Consulting stärker übernehmen und Verantwortung für Projekte tragen.
Marcus Loskant sieht technische Fachlichkeit ebenfalls als Basis. Programmierung, Architektur, AI und Security gehören weiterhin dazu. Zusätzlich braucht eine IT, die Prozesse hinterfragen und mit dem Business weiterentwickeln soll, Menschen mit Kommunikationsfähigkeit, Neugier und der Fähigkeit, komplexe Aufgaben zu strukturieren.
Wie stark sich selbst klassische Security-Skills verändern, zeigt Pascal M. Berlinger bei Intamin. Seine Organisation arbeitet mit personalisierten, AI-gestützten Phishing-Simulationen und kurzen Micro-Learnings. Sein Anspruch geht über das jährliche Awareness-Training hinaus:
„Wir müssen den Leuten das Bauchgefühl beibringen.“
Gerade AI-generierte Angriffe erschweren diese Aufgabe weiter. E-Mails, Audio oder Video können immer überzeugender wirken. Security-Kompetenz muss deshalb näher an konkrete Situationen im Alltag heranrücken.
Anna Maria Blengino, CIO von Sunrise und Gewinnerin des Confare Swiss CIOAWARD 2025, stellt bei ihrer Führungsarbeit Vertrauen, Empowerment und Delegation in den Vordergrund. Für sie zeigt die Auszeichnung auch die Arbeit des Teams und schwierige Entscheidungen, die gemeinsam getragen wurden.
Martin Wilde von PFISTERER bringt seine Erfahrung aus internationaler IT-Führung auf einen sehr praktischen Punkt:
„Höre zu, lerne, ja, schau, was die Leute bedrückt in ihrer täglichen Arbeit.“
Er verbindet diese Aufmerksamkeit mit der Fähigkeit, komplexe Lösungen verständlich zu erklären und Wissen über Mentoring weiterzugeben. Für ihn gehört die Förderung der nächsten Generation von CIOs inzwischen ausdrücklich zur eigenen Aufgabe.
Lea Sonderegger betrachtet die Skill-Frage bereits auf Unternehmensebene. Fast 70 Prozent der Swarovski-Belegschaft haben laut Interview die AI-Literacy-Basisprogramme durchlaufen. Danach richtet sich der Blick auf neue Rollen und Fähigkeiten. Das ist ein gutes Beispiel dafür, wie weit ein technologischer Wandel in die Personalentwicklung hineinreicht.
Führung zeigt sich daran, was nach dem Projekt bleibt
Bei der Bewertung erfolgreicher CIOs reicht der Blick auf ein einzelnes Projekt deshalb nur begrenzt aus.
Stephan Taborsky beschreibt aus Sicht der CIOAWARD-Jury den längeren Zeitraum:
„Die Führung, die schafft dauerhaft neue Fähigkeiten, die Führung prägt die Kultur.“
Ein Projekt endet. Die aufgebauten Fähigkeiten, Entscheidungswege und Formen der Zusammenarbeit können danach weiterbestehen. Für Taborsky sind erfolgreiche CIOs deshalb auch daran erkennbar, wie sie die Art verändern, in der ein Unternehmen arbeitet.
Ali Aram hat über viele Jahre sehr unterschiedliche Preisträgerinnen und Preisträger erlebt. Ein gemeinsames Merkmal findet er trotzdem:
„Es handelt sich immer um Brückenbauerinnen.“
Er beschreibt Menschen, die neugierig sind, ihr Unternehmen weiterbringen wollen, gute Verbindungen zu Fachbereichen und Unternehmensführung aufbauen und gleichzeitig für ihr Team und dessen Arbeit einstehen.
Alec Joannou, Global CIO von ABB und Swiss CIOAWARD Gewinner 2021, setzt bei Transformationen eine klare Reihenfolge:
“People, processes, data. And only then comes technology.”
Für ihn gelten diese Grundprinzipien auch im AI-Zeitalter. Erst Menschen, Prozesse und Daten schaffen die Voraussetzungen, auf denen Technologie ihren Beitrag leisten kann.
Ozan Capraz erlebt die Erweiterung der IT-Rolle aus einer anderen Perspektive. AirIT Services entwickelt sich stärker vom internen Umfeld hin zu einem regionalen Anbieter. Damit kommen Kundenakquise, Marktpositionierung und neue Services zu den klassischen Aufgaben. Capraz beschreibt die Erwartung der Kunden so:
„Heute erwarten Kunden einen strategischen Partner auf Augenhöhe.“
Dazu gehört für ihn auch die Fähigkeit, komplexe IT verständlich zu erklären und End-to-End-Verantwortung zu übernehmen.
Auch Tobias Renk, Chief Transformation Officer bei Scheidt & Bachmann, beschäftigt sich mit dem, was nach einer Veränderungsinitiative übrig bleibt. Für ihn beginnt Transformation mit Kontext, Vertrauen und verlässlichem Verhalten der Führung. Mitarbeitende sollen verstehen, weshalb sich etwas verändert und welchen eigenen Beitrag sie leisten können.
Dass erfolgreiche CIO-Arbeit eine Teamleistung bleibt, zieht sich ebenfalls durch die Gespräche. Marcus Loskant spricht bei seiner ImpactAward-Nominierung ausdrücklich von der Arbeit seiner rund 800 IT-Kolleginnen und -Kollegen. Lea Sonderegger bezieht Marketing, Supply Chain, Finance und ihr eigenes Team in die Ergebnisse bei Swarovski ein. Marc Besson sieht die Anerkennung durch den Swiss CIOAWARD ebenso als Anerkennung seiner Organisation und seines Teams.
Eine Rolle mit grösserem Aufgabenportfolio
15 Jahre Swiss CIOAWARD zeigen kein einheitliches Modell erfolgreicher CIO-Arbeit. Die Anforderungen einer Bank unterscheiden sich von jenen eines Industriekonzerns, eines Energieunternehmens, einer NGO, der öffentlichen Verwaltung oder eines Healthcare-Anbieters.
Die Gespräche zeigen dennoch wiederkehrende Aufgaben. CIOs müssen das Geschäft verstehen, Verantwortung gemeinsam mit anderen Unternehmensbereichen tragen, ihre technologische Basis pflegen, Architektur bewusst steuern, Ressourcen priorisieren, AI organisatorisch beherrschbar machen und ihre Teams laufend weiterentwickeln.
Dabei hat sich der CIO keineswegs von den klassischen IT-Aufgaben verabschiedet. Genau das macht die heutige Rolle anspruchsvoll. Verfügbarkeit, Security, Kosten, Infrastruktur und Legacy bleiben Teil des Alltags. Parallel gewinnen Business, Daten, AI, Architektur, Organisation und People Leadership an Gewicht.
Lea Sonderegger beschreibt diesen Spannungsbogen bei Swarovski sehr treffend: Das operative Geschäft finanziert die weitere Entwicklung. Gleichzeitig muss die Organisation bereits mehrere Schritte vorausdenken. Stabilität, Sicherheit und Governance bleiben dabei die Basis.
Frédéric Wohlwend fasst die Entwicklung aus 15 Jahren Abstand so zusammen:
“Today, CIOs have become true business partners.”
Der Satz beschreibt einen wichtigen Teil der Entwicklung. Die aktuellen Interviews gehen noch weiter. CIOs gestalten heute an vielen Stellen die Voraussetzungen dafür, dass ein Unternehmen überhaupt handlungsfähig bleibt: technologisch, organisatorisch und zunehmend auch im Umgang mit AI.
Mit 15 Jahren Confare Swiss CIOAWARD und 20 Jahren Confare im kommenden Jahr gibt es inzwischen genügend Erfahrungen, um diese Entwicklung über einen längeren Zeitraum zu beobachten. Genau darin liegt auch der Wert der CIO-Community: Unternehmen gehen unterschiedliche Wege, viele ihrer Entscheidungen, Fehler und Erfahrungen lassen sich trotzdem miteinander teilen.
Confare bietet dafür seit fast zwei Jahrzehnten die Plattform und bringt IT-Führungskräfte im DACH-Raum zusammen. Die Technologien und Aufgaben verändern sich. Der Austausch über die Praxis bleibt dabei ein wesentlicher Teil davon.
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