„Das Erstellen von IT-Budgets ist Verschwendung von Lebenszeit.“

by Lisa Baur

Für diesen Blogbeitrag haben wir Robert Sieber, IT-Management Blogger und Podcaster, Ex-CIO und Servicenerd  gefragt, was IT-Management im Digitalen Zeitalter für ihn bedeutet.

Er hält einen Vortrag, das IT-Budget gehört in die Fachabteilung, auf der Konferenz Be CIO am 26. September in Frankfurt am Main. Seien Sie dabei und treffen Sie ihn persönlich.

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Welche Zukunft hat aus Ihrer Sicht die interne IT in Zeiten von Cloud, Digitalisierung und Consumerization?

Wie Sie wissen, steht IT für Informations-Technologie. Das T spielt in unserem Selbstverständnis eine wesentlich größere Meme Be CIO Summit 2019_Robert SieberRolle als das I. Das müssen wir dringend ändern: Die Informationen, die Prozesse und die Menschen Ihres Unternehmens dürfen im Mittelpunkt Ihres Handelns stehen. Ausgehend von folgendem Gedanken: “Informationstechnologie gibt es aus einem Grund: Um den Datenfluss zwischen Betriebsvermögen zu ermöglichen”, darf die IT drei Rollen besetzen:

  1. Innovationskatalysator
  2. Service Broker
  3. Regelungsgeber

Jede Organisation wird jede Rolle unterschiedlich ausprägen. Genau nach den Bedürfnissen des Unternehmens. Wichtig ist, die drei Rollen auch klar in den Menschen zu verankern. Diese Rollen brauchen neue Skills, die wir heute oft gar nicht haben.

Ich möchte die drei Rollen kurz skizzieren:

Als Innovationskatalysator ist die IT Business Analyst, Demand Manager, Berater, Moderator, Ideengeber, Sparringspartner und “Prototypenzurverfügungsteller”. Sie ist in der Lage das Geschäft und die Kunden des Unternehmens zu verstehen. Sie unterstützt das Unternehmen darin, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Als Service Broker kennt die IT die Anforderungen des Business und setzt diese mit Hilfe externer und interner Provider in Business-Services um. Sie steht im engen Austausch mit den Fachabteilungen und steuert die Provider. Sie sorgt für einen stabilen Betrieb des aktuellen Geschäftsmodells. Dabei produziert sie nur das selbst, was aus Sicht des Geschäftsmodells des Unternehmens wirklich sinnvoll ist.

Der Regelungsgeber definiert unternehmensweite, verbindliche Vorgaben für Compliance, Sicherheit, Datenschutz, Architektur und den Weg, wie IT ins Unternehmen kommt. Und natürlich die IT-Strategie. Je digitaler ein Geschäftsmodell wird, desto wichtiger ist das Zusammenwirken der einzelnen Bausteine. Das gelingt nur mit entsprechender Governance.

Versteht die interne IT das Zusammenspiel zwischen Geschäftsmodell, Menschen, Prozesse und Technologie, wird sie eine bedeutende Rolle spielen. Versteht sie es nicht, wird sie verschwinden.

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Wie schafft die IT den Spagat zwischen Innovation und klassischem Betrieb?

Ein Thema, welches mich momentan in meiner eigenen Organisation beschäftigt. Auch nach dem Wandel zum Service Broker wird ein nicht unerheblicher Teil der Arbeitskraft in den Betrieb des aktuellen Geschäftsmodells gesteckt. Nicht mehr als Betriebsleistung selbst, sondern insbesondere in die Steuerung der Dienstleister.

Das liegt unter anderem darin begründet, dass der größte Teil der Dienstleister heute immer noch nicht die Reife und Kompetenz hat, echte Services anzubieten. Es fehlt an Standardisierung, den passenden Prozessen und vor allem dem wirtschaftlichen Umdenken. Damit darf der Service Broker viele Schwächen seiner Dienstleister arbeitsaufwendig ausgleichen.

An dem Punk erscheint mir die Idee der bi-modalen / 2-Speed-IT sehr verlockend. Ich habe intensiv darüber nachgedacht und sehe viele Punkte die für meine Organisation dagegen sprechen, ein solches Konstrukt aufzubauen. Es erscheint verlockend und ist wahrscheinlich in vielen festgefahrenen Organisationen die einfachste Möglichkeit, für Veränderung zu sorgen. Das führt zu neuen Problemen, die ich nicht haben möchte.

Die Zukunft liegt für mich in crossfunctional Teams und der Anwendung agiler Werte, Werkzeuge und Methoden. Das bedeute im ersten Schritt wegzukommen von einer technologischen Betrachtung des Themas. Hinzukommen zu einer Geschäftsprozess- bzw. Service-orientierten Betrachtung. Prozesse und Services sind die Basis für die crossfunctional Teams. Diese sind ganzheitlich für einen oder mehrere Services oder Prozesse im Unternehmen verantwortlich. Das Team setzt sich somit aus Menschen zusammen, die heute in der IT sind und Menschen, die heute im Business beheimatet sind. Das Team hat alle notwendigen Fähigkeiten, um das Ziel zu erreichen.

Die Aufgaben setzten sich aus Themen der Innovation und Themen des Service Brokerage zusammen. Dabei werden agile Werkzeuge und Methoden angewendet, die entsprechend des Geschäftswertes die Aufgaben priorisieren und einer Abarbeitung zuführen. Zusätzlich gibt es die Community of Practices, die sich mit übergreifenden Themen beschäftigen und so sicherstellen, dass Standards gesetzt und eingehalten werden.

Je mehr Ihr Unternehmen von der IT abhängig ist, umso wichtiger sind crossfunctional Teams aus IT und Business.

Wie sollten IT-Budgets entstehen?

Gar nicht: Das Aufstellen von IT-Budgets ist verschenkte Lebenszeit.

Ich verantworte die IT für 17 Unternehmen in unserem Konzern. Ich habe kein IT-Budget. Das war mir vor Übernahme der Rolle eine wichtige Voraussetzung, um die Aufgabe erfolgreich umsetzen zu können. Ein Budget bindet zu viel Zeit, in der ich damit beschäftigt bin, Gründe zu finden, warum Dinge eingetreten sind, die ich vor 8 Monaten nicht erahnen konnte. Planen und vorhersagen wird immer schwieriger. Die Veränderungungen am Markt sind so schnell, dass ein Budget nur behindert.

Damit kommen wir schon zum Kern: Es geht um das Geschäftsmodell, die Menschen und Prozesse. Und erst dann um Technologie. Daher braucht es gar kein eigenes IT-Budget. IT ist nur eine Komponente. Ein Instrument im Orchester. Die Fachabteilungen dürfen die notwendige IT-Unterstützung aus ihren Einnahmen finanzieren.

Für mich war es daher die erste Aufgabe, Services zu definieren, die wir den 17 Unternehmen anbieten. Für diese Services die Gestehungskosten zu ermitteln und dann die Verrechnungspreise festzulegen. Diese Services enthalten alle Kosten, die entstehen. Sie werden in der Regel pro Nutzer & Monat erhoben. Damit haben die Kunden eine sichere Planung Ihrer IT-Kosten und Flexibilität. Ebenso habe ich eine Planung meiner Einnahmen und Ausgaben für die bestehenden Geschäftsmodelle.

Entsteht neuer Bedarf, so werden dafür einmal ein Projekt und einmal ein Preis für den neuen Service kalkuliert. Das Unternehmen entscheidet aus Notwendigkeit und Forecast des Business, ob es die Kosten tragen möchte oder nicht. Eine ganz klare Abwägung von Kosten und Nutzen.

Letztlich: Das IT-Budget gehört in die Fachabteilung!

Was sind die 3 wichtigsten Aufgaben des IT Managements im Digital Age?

Lassen Sie uns von folgender These ausgehen: Das Verständnis, wie Menschen, Prozesse und IT im Unternehmen zusammenwirken, ist von grundlegender Bedeutung für das finanzielle Wohlergehen eines Unternehmens.

Für mich als CIO folgt daraus: Denken Sie in Services und Prozessen.

Im ersten Schritt dürfen Sie ein klares Leistungsangebot definieren! Sie brauchen Services und Produkte mit einer eindeutigen Leistungs- und Qualitätsbeschreibung. Diese bieten Sie den Fachbereichen zu Preisen an, die Ihre Kosten decken und einen kleinen Gewinn ermöglichen. Das wunderbare an dem Weg ist, dass Sie bei der Definition der Services an allen Punkten vorbeikommen, die wehtun und geklärt werden dürfen:

  • Was braucht die Organisation an IT-Leistungen?
  • Welchen Nutzen kann die IT für das Unternehmen bringen?
  • In welcher Qualität soll geliefert werden?
  • Wie sieht die Service-Architektur aus?
  • Von wem werden die Leistungen erbracht?
  • Wie hoch sind die Servicegestehungskosten?
  • Welche sinnvolle und flexible Verrechnungseinheit lässt sich etablieren?

Um nur einige zu nennen.

Den Weg kann ich nur jedem CIO empfehlen. Das ist wie eine Katharsis. Danach kennen Sie Ihren Weg ins “Digital Age”.

Wenn Sie die Frage nach Wert, Mehrwert und Nutzen stellen, werden Sie merken, dass technische Services kaum Nutzen bringen. Daher dürfen Sie sich als nächstes mit den Prozessen des Unternehmens auseinander setzen. Nur aus diesen können sinnvolle Services entstehen. Das sind die sogenannten Business Services. Ich nenne Sie lieber: geschäftsfokussierte IT-Dienste.

Prozesse sind das A und O. Unternehmen funktionieren aus meiner Erfahrung dann gut, wenn die Verantwortung für die Prozess- und IT-Organisation in einer Hand liegen. Gerade wenn wir die prozessorientierte Digitalisierung betrachten, ist das mehr als offensichtlich. Etablieren Sie sich als Prozessberater. Machen Sie die Abhängigkeit zwischen Menschen, Prozessen und IT transparent.

Beginnen Sie noch heute mit dem Aufbau der notwendigen Skills für die drei Rollen der IT. Sie brauchen andere Fähigkeiten und teilweise andere Menschen, die die Rollen Innovationskatalysator, Service Broker und Regelungsgeber lieben und leben. Da schließt sich auch die Aufgabe an, die Organisation als Ganzes und die IT-Organisation an sich Schritt für Schritt zu verändern. Kommen Sie raus aus der technischen Ecke und gestalten Sie das Unternehmen! Um bei drei Aufgaben zu bleiben: Definieren zusammen mit der Geschäftsleitung und den Fachbereichen, wie die IT/Betriebsorganisation für das Digital Age Ihres Unternehmens aussehen soll. Entwickeln Sie einen Stufenplan dahin. Bleiben Sie unterwegs flexibel und passen Sie Ziel und Plan an sich verändernde Bedingungen an.

Treffen Sie Robert Sieber und zahlreiche hochkarätige IT-Manager auf dem BeCIO am 26. September 2019 in Frankfurt.

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