DER CIO-GUIDE ZUR RICHTIGEN IT-SOURCING-STRATEGIE #2: DIE DREI SOURCING-TYPEN – WELCHER SIND SIE?

by Agnes Hartl

In Teil 2 der Artikelserie „Per CIO-Guide zur richtigen IT-Sourcing-Strategie“ stellt IT-Experte und Technology Transformation Lead bei EY Österreich Stephan Taborsky die drei unterschiedlichen Sourcing-Typen im Portrait vor. Welcher Sourcing-Typ sind Sie?

Zu Teil 1: PER CIO-GUIDE ZUR RICHTIGEN IT-SOURCING-STRATEGIE #1: DIE GRUNDLAGEN

Persönlich trifft man Stephan und die Experten aus dem Hause EY beim wichtigsten und größten IT-Management Treffpunkt Österreichs, dem Confare CIOSUMMIT.

Typ 1: Der Qualitätsoptimierer

Stephan Taborsky: Für den ersten Typ, den Qualitätsoptimierer geht es darum, für die selbst erbrachten IT-Services die besten Mitarbeitenden zu finden, zu gewinnen und zu halten und sie in einem möglichst agilen Konzept zum Einsatz zu bringen. Das wird nur möglich sein, wenn die Aufgaben spannend und herausfordernd sind sowie Entwicklungsmöglichkeiten in einem innovativen Umfeld geboten werden. Dazu zählen bspw. interne Innovation-Hubs, bei denen Mitarbeitende die Möglichkeit haben in einem Start-up-ähnlichen Umfeld zu arbeiten und in agile und innovative Arbeitsweisen einzutauchen. Ein konkurrenzfähiges Gehalt und zumindest vergleichbare unternehmerische Rahmenbedingungen sind längst kein Vorteil mehr, sondern die Grundlage für die Wettbewerbsfähigkeit am heiß umkämpften Markt für Arbeitskräfte.                               

 

Aus diesem Grund ist für diese strategische Stoßrichtung vor allem auch eine konstruktive und enge Zusammenarbeit des CIO mit der Personalabteilung des Unternehmens unabdingbar und klassische HR-Themen wie Employer Branding, Onboarding Management, Employee Empowerment und Succession Planning sind daher kritische Faktoren.

 

Die Dimension der Qualität bezogen auf das Auslagern von Dienstleistungen ist nach wie vor ein großes Thema für die meisten Organisationen. Lange Zeit war es schwierig die zum Teil stark divergierenden, länderspezifischen Qualitätsstandards zu erfüllen, dennoch stieg die Wichtigkeit der Qualitätsdimension kontinuierlich.

 

Besondere Aufmerksamkeit erfahren vor allem die IT-Ausgaben, getrieben von den ansteigenden technologischen Transformationsbedarf, welche in den letzten Jahren überdurchschnittlich stark gestiegen sind, dabei entwickelte sich das IT-Sourcing zum zentralen Bestandteil der Unternehmenstätigkeit, IT-Anwendungen sind entscheidend für die Steigerung oder die Entwicklung des Wettbewerbsvorteils und haben somit enormen Einfluss auf die Unternehmensleistung. Gerade deshalb sollte die Sourcing Entscheidung eine strukturierte und durchdachte sein, umso wichtiger ist somit die Wahl des Sourcing-Anbieters sowie die damit einhergehenden, tiefgreifenden Risiken, Unsicherheiten aber auch Chancen und Möglichkeiten. Besonders attraktiv ist das Start-up Service Sourcing welches große und historisch gewachsene Unternehmen ein neues Spektrum an Innovationsmöglichkeiten eröffnet. Durch die Erschließung von Kooperationen mit ausgewählten Start-ups gelingt es klassischen Unternehmen in Zeiten disruptiver Geschäftsmodelle immer auf dem Laufenden zu bleiben und innovative Lösungen zu entwickeln. Somit kann der zukünftige und nachhaltige Erfolg des Geschäftsmodells gesichert werden.

Die Einbindung von externen Dienstleistern in die Organisation ist komplex, wobei unternehmensinternes Wissen nach außen transferiert wird und Methoden sowie Prozesse angepasst werden müssen. Um den Mehrwert für das Unternehmen erkennbar zu machen, darf dabei vor allem die Quantifizierung der übertragenen Geschäftsprozesse nicht außer Acht gelassen werden. Dabei sollte nicht nur der Kosten-, sondern auch in der Qualitätsaspekt bewertet werden.

Durch spezialisierte Beratungen mit den entsprechenden Fachkenntnissen können die rechtlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen sowie die Notwendigkeit einer „Retained Organization“ mittlerweile optimal erfüllt werden.

Während sich das Unternehmen auf das Kerngeschäft fokussiert, können Beratungen dabei unterstützen die richtigen Sourcing Entscheidungen zu treffen, beginnend mit der Analyse des Geschäftsmodells, über die Auswahl des richtigen Sourcing Partners, bis hin zum qualitativen und quantitativen Performance Monitoring, bei der korrekten Ausführung des gesamten Prozesses, können dem Unternehmen somit nicht nur Kostenvorteile, sondern auch erhebliche Qualitätsvorteile entstehen.

 

Case Study: Mit Sourcing im perfekten Verhältnis in eineinhalb Jahren zur maximalen Qualitätssteigerung der IT-Abteilung

 

Eine IT-Abteilung mit rund 600 internen und 250 externen Mitarbeitenden wollte eine neue IT-Strategie und davon abgeleitete IT-Organisation entwickeln. Das verlangte auch nach einem neuen Sourcing-Ansatz. Erster Eckpfeiler der neuen Sourcing-Strategie war die Weiterentwicklung der internen Mitarbeiter:innen. Um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben, wurden interne Arbeitnehmer:innen mehr als bisher für Projektarbeit und andere Innovationsthemen eingesetzt. Diese Transformation wurde durch die Auslagerung von Betriebsaufgaben an externe IT-Outsourcing-Partner ermöglicht – wo immer sinnvoll und möglich. Durch diese Maßnahme wurde die Kapazität für die selbst geleistete Innovation initial erhöht.

 

Als nächster Schritt wurde für das Projektportfolio und Innovationsthemen für jede Ressourcengruppe (Projektleitende, Business Analyst:innen, Softwareentwickler:innen, Tester:innen, etc.) ein idealer Mix aus internen und externen Leistungsanteilen festgelegt. So wurde beispielsweise festgestellt, dass Projektleiter:innen aufgrund der Entscheidungsbefugnis über Budgets und Ressourcen maximal intern zu sourcen sind und externe Projektleiter:innen nur zum Spitzenausgleich eingesetzt werden sollten.

Für Business-Analyst:innen lag der definierte Anteil an intern erbrachten Leistungen bei 80 Prozent. Besonders herausfordernd war hier, gleichzeitig Mitarbeiter:innen wegen ihrer Fähigkeiten zu internalisieren (z. B. durch Jobangebote an bestehende externe Mitarbeitende) und externes Wissen bspw. bei neuen rechtlichen Rahmenbedingungen punktuell zuzukaufen, wenn es nur vorübergehend für ein Projekt benötigt wird. Anders als bei den Projektleiter:innen, wo der Soll-Wert schon beinahe dem Ist-Wert entsprach, war man in dieser Gruppe noch weit vom gewünschten Sourcing-Verhältnis entfernt. Hier mussten nicht nur neue Planstellen geschaffen werden, sondern auch Job-Descriptions neu festgelegt und überarbeitet werden, dahinterliegenden Gehaltsbänder aufgewertet und Recruiting-Initiativen lanciert werden.

Bei diesen qualitativen Internalisierungen ist es besonders wichtig, dass die Kosten pro Stelle „like-for-like“ verglichen werden. Es müssen also „Netto-Personalkosten“ mit „Netto-Tagsätzen von externen Anbietern“ verglichen werden. Verwendet man diesen Ansatz nicht, können interne kalkulatorische Tagsätze statt der tatsächlichen Payroll-Kosten, uneinheitliche Behandlung von Workplace-Kosten und Overhead das Bild stark verzerren.

Insgesamt wurden auf diese Weise innerhalb von eineinhalb Jahren rund 150 interne Mitarbeitende aufgebaut. Möglich war dies nur durch flankierende HR-Maßnahmen. Durch gleichzeitige gezielte Auslagerung von Betriebstätigkeiten und signifikanter Reduktion von externen Mitarbeiter:innen und IT-Consultants wurde durch diese Initiative nachhaltig mehrere Millionen Euro Kosten pro Jahr in der IT reduziert und gleichzeitig die Qualität in der IT-Innovation erhöht.

Typ 2: Der Kostenreduzierer

Stephan Taborsky: Für den Kostenreduzierer einer IT-Organisation sind gänzlich andere Maßnahmen gefragt. Auf den ersten Blick kann für ihn die Auslagerung ganzer IT-Services zu deutlich niedrigeren Kosten lohnenswert erscheinen. Wie aber auch selbst erbrachte IT-Services effizienter und damit kostengünstiger gestaltet werden können, erklären wir hier.

Bei der Reduktion der IT-Kosten für selbst erbrachte IT-Service empfiehlt es sich zuerst bei Kosten für externe Mitarbeiter:innen und IT-Consultants anzusetzen. Folgende Vorgehensweise hat sich dabei als sinnvoll erwiesen:

  • In einem ersten Schritt liegt der Fokus auf Anbietern mit besonders großen Umsätzen pro Jahr und klassischen Cost-Cutting-Methoden. Bestehende Verträge können beispielsweise neu ausgeschrieben oder nachverhandelt werden. Eine Reduktion auf ausgewählte, ganzheitlichere Anbieter bei gleichzeitigem Preisnachlass aufgrund der Skaleneffekte liegt nahe ist nicht sonderlich innovativ.
  • Bei Verträgen mit Einzelpersonen wie externen IT-Business-Analyst:innen oder Softwareentwickler:innen liegt der Fokus zunächst auf jenen Ressourcen mit besonders hohen Tagsätzen oder besonders hohen Gesamtkosten (Tagsatz x Personentage pro Jahr). Durch Internalisierung von Spezialwissen können hohe externe Tagsätze vermieden werden. Über Sourcing durch wenige große „Preferred Vendors“ empfiehlt es sich alternativ, aufgrund der Skaleneffekte günstigere durchschnittliche Tagsätze einzukaufen.

Nachdem die externen IT-Kosten optimiert wurden, kann je nach strategischer Zielsetzung und in Abstimmung mit HR begonnen werden, bestehende Verträge mit internen Mitarbeiter:innen hinsichtlich Gesamtkosten zu analysieren.

Beim Typ des Kostenreduzierers ist oft eine Auslagerung der IT-Services als primäre Maßnahme zu beobachten. Der treibende Grund für diese Strategie sind in erster Linie die niedrigen Personalkosten. Dabei hat das Unternehmen drei verschiedene Outsourcing-Ansätze:

  • Beim Inshoring erfolgt die Auslagerung von Services im selben Land. Aus Kostensicht ist so eine Strategie attraktiv, wenn es andere Unternehmen gibt die bspw. auf Grund einer Economy-of-Scale in der Lage sind, deutlich niedrigere Preise für die jeweilige Dienstleistung anzubieten. Diese Strategie ist auf Grund der bereits bekannten externen Umwelt und der Möglichkeit für sehr nahes Monitoring mit niedrigen Risken verbunden. Jedoch sind bei Verfolgung dieser Strategie niedrigere Kostenersparnisse möglich als bei den zwei weiteren Outsourcing-Ansätzen. Das Inshoring ist daher die am wenigsten verbreitete Outsourcing-Option.
  • Mittels Offshoring können durch das Outsourcing der IT-Services in Länder mit einem niedrigen Gehaltsniveau die größten Personalkostenersparnisse erzielt werden. Die aus Kostensicht attraktivste Strategie des Offshorings bringt aber aufgrund kultureller Unterschiede und der physischen Distanz zwischen Kunde und Anbieter größere Barrieren mit sich, wobei durch den technologischen Fortschritt der letzten Jahre eine rasante Verbesserung zu beobachten ist.
  • Hinsichtlich Nearshoring lässt sich seit den 2000ern insbesondere innerhalb der EU eine Steigerung beobachten. Das liegt vor allem daran, dass Unternehmen mit dieser Variante des Outsourcings „das besten aus den beiden Welten“ kombinieren können. Einerseits wird von den niedrigeren Personalkosten in dem jeweiligen Nachbarland profitiert, andererseits bestehen wesentlich geringere Barrieren im Vergleich zum Offshoring.

Stephan Taborsky: Obwohl der Fokus des Kostenreduzierers auf Ersparnissen liegt, darf die Wahl eines Anbieters nicht ausschließlich auf diesem Kriterium basieren. Um das zu verhindern, haben wir einen Vier-Stufen-Plan entwickelt, der unseren Kunden hilft, wichtige strategische Entscheidungen wie einen Standortauswahl schnell und datenbasiert zu treffen:

Stufe 1: Die Auswahl des richtigen Standortes startet mit einem initialen Assessment, bei dem mit dem Kunden gemeinsam die tatsächlich relevanten Auswahlkriterien festgelegt werden.

Stufe 2: Als zweiter Schritt findet eine Vorselektion von Ländern und KPIs statt. Es wird eine initiale Auswahl von Ländern und Städten getroffen, welche oft die bestehenden Standorte des Unternehmens und weitere gemeinsam identifizierte „Challenger Countries und Cities“ umfasst. Typische „Challenger Countries“ sind meist Indien, die Philippinen, Vietnam, Costa Rica, Tschechien, Bulgarien und Rumänien. Neben der Länderauswahl sind auch relevante KPIs wie bspw. durchschnittliche Kosten pro Stunde für IT-Leistungen, Stabilität der rechtlichen Rahmenbedingungen für Geschäftstätigkeit, Arbeitsmarkt, steuerliche Rahmenbedingungen und weitere Faktoren zu definieren.

Stufe 3: Nach Festlegung der KPIs werden die erforderlichen Daten erhoben. Unterschiedliche Tools wie bspw. das EY Growing Beyond Borders Tool können innerhalb weniger Stunden automatisierte Reports und Heat Maps erstellen. Das EY Growing Beyond Borders Tool ermöglicht zusätzlich zur initialen Auswertung die automatisierte Gewichtung der wesentlichsten KPIs.

 

Stufe 4: Die finale und strategisch fundierte Entscheidung über den richtigen Standort kann nun auf Basis des Abschlussberichts getroffen werden. Dieser enthält das Ergebnis der Bewertung, also eine Rangliste der Länder gemäß den definierten und gewichteten Vergleichskriterien. Die Ergebnisse werden in unterschiedlichen Formaten zur Verfügung gestellt – von Excel-Listen, welche alle Details im tabellarischen Format darstellen, bis hin zu „Heat Maps“ die ein intuitives grafisches Ergebnis wiedergeben. Somit können komplexe Fragestellungen innerhalb von wenigen Tagen und mit geringem Aufwand beantwortet werden.

Neben allen Vorteilen bringt Outsourcing auch gewisse Risiken mit sich, die zu identifizieren, zu bewerten und zu steuern sind. Diese Risikoanalyse wird nicht nur von den Unternehmen selbst gefördert, sondern auch von den Aufsichtsbehörden auf nationaler und europäischer Ebene. Speziell bei Finanzunternehmen oder im öffentlichen Bereich gibt es zahlreiche Richtlinien, Verordnungen und Empfehlungen wie die EBA-Leitlinien zur internen Governance (EBA/GL/2017/11) und die EBA-Empfehlungen zur Auslagerung von Cloud-Diensten (EBA/REC/2017/03). Daher sollten auch die aufsichtsrechtlichen Vorgaben sowie Reg-Techs Teil der Analyse zur Standortauswahl sein.

Typ 3: Der Flexibilitätsmaximierer

Stephan Taborsky: Der Flexibilitätsmaximierer schwebt quasi auf Wolken, denken die meisten Verfechter:innen dieses Ansatzes doch vorrangig an die Cloud. Jedoch sind bei der Maximierung von Flexibilität und Skalierbarkeit und auf dem Weg zur Etablierung des Unternehmens als Ökosystem auch Kapazitäten ein wesentlicher Faktor, speziell was die Besetzung von internen und externen Schlüsselpositionen betrifft. Der lang etablierte IT-Manager, der für die Optimierung der bestehenden IT-Organisation als „Verwalter des Status-Quo“ die ideale Besetzung ist, wird möglicherweise nicht der Richtige sein, wenn es um eine schnell wachsende, stark skalierbare und von Innovation und Digitalisierung getriebene Organisation geht. Stark wachsende Teams ohne Einbußen bei der Qualität zu führen, gehört überhaupt zu einer der größten Herausforderungen. Deshalb müssen HR- und IT-Management eng zusammenarbeiten und gemeinsam Maßnahmen vom Onboarding über das Mentoring bis hin zur Personalentwicklung effektiv implementieren.

Weiters muss man sich für erstmaligen Aufbau von oben genannten Spielarten von Auslagerung in Form von Infrastruktur-as-a-Service, Platform-as-a-Service und Software-as-a-Service gezielt im IT Management verstärken. Da diese Skills derzeit extrem stark gefragt sind kann eine Management Beratung mit einem Cloud Readiness Assessment unterstützen um das IT Management aber auch die Verantwortlichen für Risiko Management, Outsourcing Management, Security und Vendor Management auf den letzten Stand zu bringen oder bei der Cloud Transformation zu begleiten.

Cloud-Technologien in Form von Software as a Service (SaaS), Platform as a Service (PaaS) oder Infrastructure as a Service (IaaS) sind ein wesentlicher Bestandteil einer Sourcing-Strategie mit Fokus auf Skalierung und Flexibilität. Groß angelegte Implementierungen sind oft kostspielig, langwierig und belasten die internen Ressourcen. Im heutigen, sich schnell verändernden Geschäftsumfeld wird es für Unternehmen immer wichtiger, neue verfügbare Technologien zu nutzen, um der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein – zum Beispiel die Anwendung von künstlicher Intelligenz, maschinellem Lernen oder Blockchain.

Deshalb ist es wichtig, bei der Auswahl einer Technologieplattform genau zu überlegen, wie es um die Wartung und Instandhaltung bestellt ist und wie einfach es ist, neue Funktionen zu übernehmen. Einer der Hauptvorteile einer Cloud-Lösung ist die Möglichkeit, sie je nach Größe und Bedarf des Unternehmens zu erweitern oder zu reduzieren. In diesem Fall bietet die Cloud-Technologie die größte Flexibilität, weil sie nach der Implementierung aktualisiert und geändert werden kann, ohne dass eine Neuimplementierung mit erheblichen zusätzlichen Ausgaben erforderlich ist.

Um die für das Unternehmen am besten geeignete Cloud-Service-Option auszuwählen, empfiehlt es sich, eine Bedarfsanalyse durchzuführen, um genau zu verstehen, was das Unternehmen benötigt. Auf dem Markt gibt es viele Cloud-Dienste mit unterschiedlichen Angeboten, die vom vollständigen Infrastruktur-Hosting und der Bereitstellung von Punktlösungen für Anwendungen bis hin zu Backup- und Disaster-Recovery-Diensten reichen. Selbst wenn Sie nur einen Teil Ihres Unternehmens in die Cloud verlagern wollen, sollten Sie in Betracht ziehen, ob andere Teile des Unternehmens ebenfalls migriert werden sollen oder in Zukunft ein Technologie-Update benötigen. Die Suche nach einem Anbieter, der ein breites Spektrum an Diensten abdeckt, könnte daher langfristig mehr Flexibilität bieten. Stellen Sie also sicher, dass die Fähigkeiten des gewählten Anbieters mit Ihren eigenen Wachstumsplänen übereinstimmen.

Fazit

Die Ausrichtung der IT-Strategie, der IT-Organisation und auch des IT-Sourcing muss von der Unternehmensstrategie ableitet werden. Der CIO wird seine strategischen Sourcing-Entscheidungen anders treffen, je nachdem ob er die Qualität optimieren, die Kosten minimieren oder die Flexibilität maximieren möchte. Für diese unterschiedlichen Stoßrichtungen haben wir in dieser Artikelserie jeweils geeignete Sourcing Maßnahmen aufgezeigt, die sich in der Praxis bereits bewährt haben. Die genannten Maßnahmen sind jedoch „nur“ exemplarisch auf Basis konkreter Referenzprojekte zu verstehen. Die auf die Unternehmensstrategie maßgeschneiderte IT und damit auch IT-Sourcing-Strategie gilt es individuell für jedes Unternehmen mittels eines eigenen Smart-Sourcing-Ansatzes zu definieren.

Ein kleiner Jahresrückblick: 14. Confare #CIOSUMMITThe Power of WE.
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