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Ulf Hallmann, Landbell Guppe, Der CIO als Brückenbauer: Wie Legacy IT zum Innovationsmotor wird
Die Modernisierung von IT-Systemen stellt Unternehmen vor zahlreiche Herausforderungen, die weit über technische Fragen hinausgehen. Neben veralteten Technologien und steigenden Wartungskosten sind es oft mentale Barrieren und verfestigte Prozesse, die den Wandel erschweren. Eine erfolgreiche IT-Transformation erfordert daher nicht nur eine klare Priorisierung und Planung, sondern auch eine enge Zusammenarbeit zwischen Technik, Geschäft und den Menschen im Unternehmen.
Ulf Hallmann ist CIO der Landbell Gruppe. Im Interview erzählt Ulf nicht nur wie er die Frage der IT-Modernisierung angeht, sondern verrät überdies, welche Erfahrungen er dafür aus seinem Sport, dem Rudern, nutzen kann.
Das Confare CIOSUMMIT Frankfurt ist ein wichtiger Treffpunkt für IT-Entscheider*innen, die proaktiv den Unternehmenserfolg mitgestalten. Hier wird der Confare #ImpactAward verliehen und hochkarätige CIOs und CDOs berichten aus ihrer täglichen Praxis. Sie wollen dabei sein? Die Anmeldung ist für IT-Manager*innen nicht mit Kosten verbunden.
Wo liegen denn in der Praxis wirklich die Herausforderungen von Legacy IT?
Legacy IT ist nicht nur wegen Wartungs- und Sicherheitsthemen problematisch. IT-Systeme sind wie Autos: Sie halten nicht ewig, und je älter sie werden, desto schwerer ist es, sie in Schuss zu halten. Irgendwann gibt es keine Ersatzteile mehr, und im Gegensatz zu Oldtimern haben historische IT-Systeme keinen sentimentalen Wert.
Das Hauptproblem mit Legacy-Systemen ist oft nicht technischer, sondern mentaler Natur: “Das haben wir schon immer so gemacht”. Wenn man eine alte Komponente ersetzen will, reicht es oft nicht, einfach das Alte „nach modern“ zu kopieren. Man muss sich fragen, ob die zugrundeliegenden Prozesse noch sinnvoll und wertvoll sind. Wir Ruderer sagen: “Macht dieser Ansatz unser Boot weiterhin schneller?”. Geht es also nur um einen Systemwechsel, oder haben wir die Möglichkeit, unser Geschäft durch Innovation und Veränderung zu verbessern? Sind den Ansprechpartnern, mit denen solche Ansätze zu diskutieren sind, die neuen Möglichkeiten hinreichend bekannt? Bestehen womöglich Vorbehalte?
Wie geht man die Modernisierung der IT richtig an? Wo fängt man an? Wie findet man die richtigen Prioritäten?
Manchmal muss man die IT modernisieren, weil es keine andere Wahl gibt: Zum Beispiel, wenn Technologien veraltet sind, Wartungen zu viel kosten, oder Fachleute fehlen. Wenn die Sicherheit oder der Betrieb in Gefahr sind, sind die Prioritäten klar. Darf man frei von derartigen Zwängen entscheiden, sollte man vor einem Austausch drei Fragen stellen: (1) Wie lange halten die Komponenten noch? (2) Was für einen Nutzen hat ein neues System für das Kerngeschäft? (3) Was hängt alles von einem Austausch ab?
Das Ziel ist, rechtzeitig zu modernisieren. Das heißt aber nicht “so früh wie möglich”. Manchmal ist es gut, schnell zu handeln. Manchmal lohnt es sich, zu warten. Wichtig ist, dass das Kerngeschäft stabil und wachstumsfähig bleibt.
Bei einer so großen Veränderung gibt es viele Unabwägbarkeiten? Wie plant man eine IT-Transformation?
Um eine IT-Transformation erfolgreich umzusetzen, sollte man vom Ende zum Anfang planen. Dabei muss man die Systemnutzer einbeziehen, Veränderungen erklären und vorbereiten, Testkapazitäten sichern und gemeinsam einen realistischen Zeitplan festlegen. Der Dialog mit allen Beteiligten und der Konsens über die Ziele sind dabei sehr wichtig. Auch modernste System sind wertlos, wenn sie nicht benutzt werden.
Ist der inhaltliche Konsens erreicht, so gilt es, kapazitive Hürden zu meistern: Gibt es auf Anwenderseite operative Rahmenbedingungen, welche einen Umstieg nur zu bestimmten Terminen gestatten? Wann sind Testkapazitäten verfügbar? Hier gilt es, abzuwägen und Kompromisse als Erfolgsfaktor zu finden.
Wie sieht dabei die Rollenverteilung aus? Welche Rolle spielt der CIO dabei?
Die Teamstruktur bei IT-Transformationen muss an die jeweiligen Herausforderungen angepasst werden. Typisch für solche Teams ist ihre Interdisziplinarität. Der CIO ist hier der Brückenbauer, welcher Technik, Geschäft und Strategie verbindet.
Er berücksichtigt Chancen und Risiken, nimmt Sorgen ernst und löst Probleme gemeinsam. Der CIO weiß, dass Technologie und Geschäft von Menschen abhängen, die sich vertrauen oder zumindest aufeinander verlassen können. Die Kommunikation des CIO ist dafür entscheidend.
Was ist notwendig, um Verständnis und Unterstützung im Unternehmen zu erreichen?
Um sich gegenseitig zu verstehen, muss man aufeinander hören und können und eine offene Fehler- und Feedbackkultur leben. Bei oben genannten Beispielen sollte man fragen: Welche Vorteile haben das neue Auto oder das alte? Welche Gründe gibt es für mehr oder weniger Geschwindigkeit im Boot?
Dafür braucht man das, was oft knapp ist: Zeit. Zeit zum Reden, Verstehen, Planen und auch für Bedenken. Wenn Ziele und Fakten klar sind, müssen Chancen Zeit zur Entfaltung erhalten. Das gilt vor, während und nach dem Projekt.
Welche Anforderungen gibt es an das Change-Management?
Bei Veränderungen ist es wichtig, dass alle Beteiligten mitziehen. Dazu braucht es klares Bekenntnis vom Topmanagement, gemeinsame Werte und gute Kommunikation im Unternehmen. Man sollte auch auf Risiken oder Widerstände vorbereitet sein. Wie kann man mögliche Scheu durch Vorfreude ersetzen? Kann man die Menschen „mitnehmen“, indem man Teilergebnisse präsentiert oder ausprobieren lässt? Der Schlüssel zum Erfolg einer Transformation liegt oft nicht in der Technologie, sondern im Vertrauen von Anwendern und Stakeholdern.
Während und nach der Umsetzung sollte man überprüfen: Welche Trainings- und Supportbedarfe gibt es? Was, wenn etwas schiefgeht oder vergessen wurde? Kann man Ergebnisse mess- und erlebbar machen, um gemeinsam daraus zu lernen?
Wie verändern sich dabei auch die IT-Organisation und das Unternehmen?
IT-Organisationen sind schon heute kaum wiederzuerkennen. Ich nenne meinen Bereich seit vielen Jahren “iTeam”, weil IT nicht rein von der Technologie abhängt. Um (i)nnovation, (i)nspiration und (i)nformationsmanagement ganzheitlich zu realisieren, reicht ein CIO als Brückenbauer nicht aus. Er braucht starke Brückenpfeiler in seinem (i)Team: Menschen, die Technik und Unternehmen kennen, die motivieren und kommunizieren können. Menschen, die situativ und agil führen und arbeiten. Menschen, die sich verstehen und vertrauen.
Sowohl für IT-Organisationen als auch für Unternehmen gilt: Nicht alles ist eindeutig “richtig” oder “falsch”. Wenn wir etwas “anders” machen wollen, müssen wir zusammenhalten und zusammen-wirken.
Also: Los geht’s!
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