Das Motto der Confare CIOSUMMITs 2026 lautet „Digitale Schöpfung – Create. Inspire. Own.“. Ein Leitsatz, der die DACH-weite CIO-Community zum Nachdenken anregen soll. Heute unterhalten wir uns mit Michael Leitner – Geschäftsführer / CIO von PBS Logitek Dienstleistungen – über seinen Bezug zum CIO-Mantra des aktuellen Jahres.
Was bedeutet „Create. Inspire. Own.“ für dich konkret?
Für mich ist das kein Motto. Es ist ein schneller Realitätscheck einer Organisation.
Create, Inspire und Own funktionieren nur, wenn sie in der Realität beobachtbar sind – nicht als Worte, sondern als Verhalten. Wenn es im Alltag nicht sichtbar wird, ist es nur Sprache.
Create heißt: Entscheidungs- und Wirkungsräume bauen. Also nicht „gute Diskussionen“ führen, sondern Entscheidungen mit klaren Optionen und sichtbaren Konsequenzen bis zur Entscheidungsreife bringen. Und dann zwei Dinge sicherstellen: Erstens, dass die Entscheidung tatsächlich getroffen wird. Zweitens, dass sie hält. Im Wirkungsraum setze ich den Rhythmus so, dass Abschlüsse systemisch passieren. Nicht zufällig. Und nicht abhängig von Heldenmomenten.
Inspire ist bei mir kein Wohlfühlthema. Es ist das, was im Lösungsraum passiert, wenn Struktur und Entscheidung stehen: Umsetzungskraft ohne permanenten Push. Wenn Richtung und Sinn tragfähig sind, braucht es weniger Steuerung – dann wirkt Inspiration und wird zum Rückenwind. Wenn Inspiration nur in Form von „schönen Worten“ Struktur ersetzen soll, verpufft sie – oder wird sogar zum Gegenwind.
Own ist die Konsequenz daraus – aber nur mit geklärtem Mandat. Ownership entsteht dort, wo Verantwortung explizit ist und über Zeit gilt. Man erkennt es daran, dass Ergebnisse fertig werden und nichts „lieblos über den Zaun“ geworfen wird. Und man erkennt fehlendes Own an Absicherung, Ausreden und dem Reflex, Schuld zu vermeiden statt Wirkung zu liefern.
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Welche Rolle spielt die explizite Klärung von Mandat und Entscheidungsrecht, bevor über Lösungen gesprochen wird?
Mandat ist der Startpunkt. Nicht die Lösung. Und schon gar nicht Verwaltung.
Wenn Mandat und Entscheidungsrecht nicht geklärt sind, arbeiten Teams zwangsläufig auf Annahmen. Das ist nicht „agil“, hier wird ein ungeklärtes Mandat mit Tempo verwechselt. Es kann kurzfristig schnell wirken. Es ist aber instabil – und die Wahrscheinlichkeit für Folgekosten ist hoch.
Der konkrete Schaden ist nicht nur verschwendete Arbeit. Es ist verbrannte Energie. Menschen investieren, bauen etwas, glauben an einen Pfad – und dann kippt die Richtung, weil das Grundmandat nie entschieden war. Das zerstört Glaubwürdigkeit und Motivation. Nicht, weil Fehler passieren. Sondern weil Entscheidungen nicht halten.
Das Frühwarnsignal ist klar: Umsetzung läuft, aber mit offenen Grundannahmen. Sobald Teams Sätze sagen müssen wie „wir gehen mal davon aus, dass …“, obwohl das eine Mandatsfrage ist, ist der Lösungsraum schon instabil. Dann gehört gestoppt – nicht eskaliert, nicht beschleunigt, sondern zurück in den Entscheidungsraum.
Meine Regel ist einfach: Wenn der Entscheidungsraum nicht geschlossen ist, gehen wir nicht in den Lösungsraum. Das wirkt am Anfang langsamer. In der Summe vermeidet es genau jene Verspätungen, Korrekturschleifen und Doppelarbeit, die sonst entstehen. Mandat ist kein Rückzug. Mandat verhindert, dass Verantwortung still wandert – und dass Richtungswechsel wie willkürlich wirken.
Ausnahme: Bei akuten Betriebsfähigkeits- oder Sicherheitsrisiken gilt zuerst Stabilisierung. Danach wird das sauber in Governance überführt – sonst wird es zum Dauerzustand ohne Legitimation.
Wer trägt in der Realität meist Risiko, Kosten und Mehrarbeit bei ausbleibenden Entscheidungen – und warum bleibt das oft unsichtbar?
Die Trägerlast landet fast nie dort, wo die Nicht-Entscheidung entsteht.
Sie landet dort, wo Betrieb hergestellt wird. Dort, wo „es trotzdem laufen muss“.
Warum bleibt das unsichtbar? Weil Workarounds funktionieren. Weil Menschen improvisieren.
Solange kompensiert wird, sieht es nach außen aus wie Stabilität. In Wahrheit ist es stille Kompensation.
Der Preis steht nicht auf einer Rechnung. Er steckt in:
▧ manuellem Aufwand
▧ Qualitätsabstrichen
▧ akkumulierten Risiken
▧ Energieverschleiß
▧ schleichender Demotivation
Darum ist Nicht-Entscheidung so gefährlich: Sie hat keinen sichtbaren Eigentümer – und es fehlt die Kostenwahrheit. Wenn Nicht-Entscheidung keinen sichtbaren Träger hat, wird sie zur bequemen Option. Und je länger das dauert, desto stärker wird die Organisation abhängig von dieser stillen Kompensation.
Aber es zahlt immer jemand. Deshalb gehört die Trägerlast explizit gemacht. Nicht moralisch, sondern ganz nüchtern: Was passiert, wenn wir nicht entscheiden? Wer trägt Aufwand, Risiko, Verzögerung? Und ist das so gewollt – oder nur unbewusst entstanden? Sobald die Trägerlast sichtbar ist, wird Nicht-Entscheidung entscheidbar. Vorher wird sie nur kompensiert.
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Welche Muster sieht man, wenn Entscheidungsräume unklar bleiben und Verantwortung zu wandern beginnt?
Das erste Muster ist Richtungswechsel. Nicht weil die Welt so volatil ist – sondern weil nie sauber entschieden wurde, was gilt. Für Mitarbeitende wirkt das wie Willkür. Für die Organisation ist es Vertrauensverlust.
Das zweite Muster ist Eskalationslärm statt Priorität. Dringlichkeit gewinnt gegen Bedeutung. Wer am lautesten ist, bekommt Aufmerksamkeit. Das ist Priorisierung ohne Kriterien – getrieben von Eskalationsdruck. Wenn Kriterien gelten, sinkt dieser Eskalationslärm. Nicht weil die Menschen leiser sind, sondern weil die Logik stärker ist.
Das dritte Muster ist: Absicherung wird rational. Dokumentation ersetzt Verantwortung. Meetings werden größer, Entscheidungen kleiner. Energie geht in Schutz statt in Wirkung.
Und das vierte Muster ist Heldentum. Einzelne greifen ein, schließen Dinge ab, „retten“ Termine. Kurzfristig wirkt das wie Leistung. Langfristig macht es das System abhängig – und verhindert, dass Ownership strukturell entsteht.
Was passiert typischerweise in Organisationen, wenn Nicht-Entscheidung zur akzeptierten Praxis wird?
Dann verliert die Organisation ihre Leistungsfähigkeit – und irgendwann auch ihren Leistungswillen. Menschen lernen: Heute bauen wir es, morgen wird es verworfen. Also investiert man nur noch das Minimum.
Die Qualität sinkt nicht, weil sie Menschen egal ist. Sondern weil Sinn und Haltbarkeit fehlen. Wer nicht glaubt, dass eine Richtung trägt, optimiert auf „durchkommen“, nicht auf „richtig machen“. Aus demselben Grund sinkt auch die Sicherheit.
Die Kosten steigen, obwohl scheinbar nichts entschieden wird. Weil Stillstand nicht still ist – und schon gar nicht gratis. Er produziert Workarounds, Mehrfacharbeit, Parallelwelten und späte Korrekturen. Und die passieren dann unter Druck. Teurer. Riskanter.
Kulturell kippt es in die Belohnung von Taktik statt Wirkung. Das System belohnt Zeitgewinn. Nicht Ergebnis. Das ist kein Charakterproblem. Das ist ein Anreizproblem. Und irgendwann ist das System nicht mehr steuerbar, weil niemand mehr an die Tragfähigkeit von Entscheidungen glaubt.
Das ermüdet jene, die tatsächlich Wirkung wollen.
So stirbt am Ende jede Ownership.
Wie lassen sich Konsequenzen von Entscheidungen sichtbar machen, ohne Druck, Drohung oder Moralisierung?
Indem man Konsequenzen als Realität behandelt, nicht als Drohkulisse. Ich arbeite faktenorientiert und mit Kostenwahrheit: Zeit, Aufwand, Risiko, Qualität, Sicherheitswirkung. Wo möglich quantifiziert, sonst sauber qualitativ beschrieben – in Bandbreiten, nicht mit Scheinpräzision.
Die Sprache ist nüchtern. Keine Appelle. Kein „wir müssen“. Sondern: Wenn wir X nicht entscheiden, passiert Y. Das ist der Preis. Die Frage ist nicht „Wer ist schuld?“, sondern: Wer übernimmt das – bewusst?
Wichtig ist die Verantwortungszuordnung. Konsequenzen werden erst wirksam, wenn klar ist, wer sie trägt. Sonst bleibt es ein Punkt auf einer Folie. Sobald die Trägerlast sichtbar ist, wird Nicht-Entscheidung schwieriger – nicht moralisch, sondern logisch.
Und dann kommt die wichtigste Wendung: Nicht-Entscheidung ist erlaubt, aber nur als bewusste Entscheidung. Eine Nicht-Entscheidung ist aber nur dann sauber, wenn Checkpoint, Kriterien und Verantwortliche fix sind. Sonst ist es Verschiebung.
Warum ist Verlässlichkeit der entscheidende Hebel für „Own“ im Führungskontext?
Weil Ownership nur dort entsteht, wo Menschen darauf vertrauen können, dass Entscheidungen gelten. Nicht für immer. Aber so lange, bis sie durch neue Entscheidungen ersetzt werden. Ohne diese Stabilität wird jede Verantwortung zu einem Risiko.
Verlässlichkeit ist das Gegenteil von Beliebigkeit. Sie zeigt sich in kleinen Dingen: Reihenfolgen bleiben stabil. Dringlichkeit übersteuert nicht automatisch. Konsequenzen werden früh gesagt. Ausnahmen passieren über Entscheidung – nicht als Reflex oder über Lautstärke.
Ein Lackmustest ist die Krisenlogik. Krise ist kein Synonym für „es ist dringend“. Krise ist ein definierter Zustand mit Kriterien und Eskalationskreis. Wenn jede Beschwerde zur Krise wird, ist die Organisation nicht mehr verlässlich, sondern reaktiv.
Und genau deshalb ist Verlässlichkeit der Hebel: Sie bündelt Wirksamkeit, statt alles zu bedienen. Sie schützt Menschen vor willkürlichen Richtungswechseln. Und sie macht „Own“ möglich – ohne Helden, weil das System trägt.