Eric-Jan Kaak ist Managing Director / CIO bei eurofunk Kappacher. Der mehrmalige Gewinner des Confare ImpactAward und CIO-Award Preisträger spricht in diesem Blogbeitrag die Diskrepanz zwischen gewolltem Unternehmertum und tatsächlichen unternehmerischen Handlungen an.
Vor einigen Jahren saß ich in einem Board Meeting eines großen Unternehmens. Auf der ersten Folie stand „Mehr Entrepreneurship wagen“. Danach kamen Governance-Modelle, Eskalationspfade, Risiko-Boards mit Ampelfarben, zusätzliche Freigabeschritte und neue Reportingstrukturen.
Nach ungefähr einer Stunde war relativ klar, warum in diesem Unternehmen kaum jemand unternehmerisch handelte. Die Organisation versuchte gleichzeitig, Entrepreneurship einzufordern und jede Form von Unsicherheit aus dem System zu entfernen.
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Was unternehmerisches Handeln zurückhält
Das Problem vieler großer Organisationen liegt meiner Meinung nach genau dort.
Fast jedes Unternehmen spricht heute über Ownership, Empowerment, Entrepreneur Spirit oder Innovation. Gleichzeitig werden Entscheidungen zentralisiert, Risiken politisch abgesichert und Verantwortung entlang funktionaler Zuständigkeiten fragmentiert. Irgendwann verstehen Menschen sehr genau, worauf es im System tatsächlich ankommt. Nicht auf Wirkung. Nicht auf mutige Entscheidungen. Sondern darauf, möglichst wenig Irritation zu erzeugen.
Dann entstehen Organisationen, wo Meetings, Präsentationen und Abstimmungsschleifen zunehmend wichtiger werden als tatsächliche Entscheidungen und konkrete Ergebnisse. Irgendwann beginnen Menschen dann nicht mehr primär das Unternehmen zu optimieren, sondern ihre persönliche Überlebensstrategie innerhalb des Systems, weil das System selbst genau dieses Verhalten rational erscheinen lässt.
Besonders sichtbar wird das innerhalb der Zuständigkeitsfelder der CIOs.
Dort erwartet man heute Geschwindigkeit, Innovation, AI, Stabilität, Security, Transformation und gleichzeitig maximale Planbarkeit. Das wird dann auf den PowerPoints der Jahres Kick-Off Verantstaltungen mit voller Begeisterung präsentiert und mit Buzzwords auf LinkedIn gepostet (die Likes dazu kommen dann zu 80% aus der eigenen Organisation und zu 19% von den Lieferanten, selten von Kunden).
In der Praxis verbringen viele Führungskräfte allerdings einen erheblichen Teil ihrer Zeit damit, organisatorische Reibung zu verwalten. Abhängigkeiten zwischen Bereichen, Eskalationen, Priorisierungskonflikte, Budgetschleifen, Steering Committees und Statusberichte beschäftigen oft mehr als echte Wertschöpfung.
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Der größte Roadblock
Das Problem liegt dabei selten in der Technologie selbst. Das Problem liegt fast immer im Steuerungsmodell dahinter.
Ein Grossteil der Unternehmen führen Wissensarbeit noch immer wie industrielle Produktionsarbeit. Oben wird geplant, unten wird ausgeführt. Dazwischen entstehen Übergaben, Freigaben, Reportingstrukturen und Eskalationsketten in den „Lähmschichten“ des Mittleren Managements.
Nur funktioniert komplexe Produktentwicklung so nicht. Kundenprobleme halten sich nicht an Bereichsgrenzen. Technische Realität interessiert sich nicht für Organigramme. Lernen entsteht selten dort, wo Entscheidungen möglichst lange abgesichert werden.
Genau deshalb halte ich „Flow“ für eines der wichtigsten Managementthemen unserer Zeit.
Dabei geht es nicht um „mehr Geschwindigkeit“. Flow bedeutet, dass Wertschöpfung ohne unnötige organisatorische Reibung entstehen kann. Jedes unnötige Warten auf Entscheidungen, jede künstliche Übergabe zwischen Bereichen und jede lokale Optimierung auf Kosten des Gesamtsystems reduziert diese Fähigkeit.
Teams sollen liefern, dürfen aber nichts entscheiden
Und genau dort beginnt auch die eigentliche Diskussion über unternehmerisches Handeln.
Organisationen verlangen heute Ownership, ohne echte Entscheidungsmacht abzugeben. Menschen sollen Verantwortung übernehmen, dürfen aber zentrale Prioritäten, Ressourcen oder Rahmenbedingungen nicht beeinflussen. Teams sollen liefern, aber nicht entscheiden. Führungskräfte sollen Ergebnisse verantworten, benötigen aber für jede relevante Veränderung mehrere Freigaben.
Ownership ohne echte Entscheidungsmacht bleibt allerdings auf Dauer eine Illusion, weil Verantwortung und tatsächliche Einflussmöglichkeit systematisch voneinander getrennt werden.
In solchen Systemen entsteht zwangsläufig politisches Verhalten. Menschen lernen sehr schnell, dass es rationaler ist, Risiken zu vermeiden als Verantwortung zu übernehmen. Wer keine echte Entscheidungsmacht besitzt, beginnt sich abzusichern. Genau deshalb werden Abstimmungsschleifen immer länger, Eskalationen immer häufiger und Governance-Strukturen immer größer.
Viele Unternehmen interpretieren das anschließend als mangelnde Entscheidungsfreude oder fehlende Leadership-Qualität. In Wahrheit produziert das System selbst genau dieses Verhalten.
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Veränderungen für echtes Unternehmertum
In unserem Unternehmen haben wir in den letzten Monaten sehr bewusst unseren eigenen Veränderungsprozess adressiert. Nicht über ein weiteres Framework und auch nicht über eine klassische Reorganisation. Wir haben ein Playbook entwickelt, das Verantwortung näher an die Arbeit bringen soll. Dabei ging es nie darum, alte Rollen einfach umzubenennen oder neue Managementtitel zu erfinden. Uns ging es darum, die Organisation so zu verändern, dass Entscheidungen wieder dort getroffen werden können, wo Information, Kontext und technische Realität tatsächlich vorhanden sind.
Deshalb sprechen wir beispielsweise von Rollen wie Flow Manager oder Product Delivery Architect. Ein Product Delivery Architect verbindet Kundenproblem, Produktvision, technische Realität und Lieferfähigkeit miteinander. Ein Flow Manager betrachtet nicht die Auslastung einzelner Teams, sondern den gesamten Wertstrom.
Das klingt im ersten Moment wie eine organisatorische Anpassung, dahinter steckt allerdings ein grundsätzlich anderes Führungsverständnis und letztlich auch ein anderes Verständnis von Verantwortung innerhalb einer Organisation.
In den meisten Unternehmen endet Verantwortung an der Bereichsgrenze – es lebe das Organigramm. Jede Funktion optimiert ihre lokale Effizienz, während das Gesamtsystem immer langsamer wird. Genau dort beginnt der Unterschied zwischen einer verwaltenden Organisation und einer unternehmerisch denkenden Organisation.
Der Wendepunkt
Der entscheidende Wendepunkt entsteht nämlich nicht in dem Moment, in dem Menschen plötzlich mutiger werden. Der eigentliche Wendepunkt entsteht dann, wenn Führungskräfte aufhören, ausschließlich ihren eigenen Bereich zu optimieren, und beginnen, Verantwortung für die Gesamtwirkung des Systems zu übernehmen.
Der Unterschied zwischen verwaltender und unternehmerischer Führung liegt genau an diesem Punkt. Ein klassischer Verwalter schützt primär Stabilität innerhalb seines eigenen Zuständigkeitsbereiches, während eine unternehmerisch handelnde Führungskraft bereit ist, lokale Irritation oder kurzfristige Instabilität zu akzeptieren, wenn dadurch die Gesamtwirkung auf Kunde, Produkt oder Unternehmen verbessert wird.
Klarheit, Fokus, Disziplin und Engagement
Genau deshalb basiert unser Denken auch auf den Prinzipien Klarheit, Fokus, Disziplin und Engagement.
Klarheit bedeutet, dass Menschen verstehen müssen, worauf es wirklich ankommt und warum bestimmte Entscheidungen getroffen werden. Viele Organisationen erzeugen enorme Aktivität, aber erstaunlich wenig gemeinsame Richtung. Busyness statt Business.
Fokus bedeutet, dass man nicht zehn strategische Prioritäten gleichzeitig verfolgen kann. Wer alles priorisiert, priorisiert am Ende gar nichts mehr.
Disziplin bedeutet aus meiner Sicht auch nicht Mikromanagement oder Kontrolle. Disziplin bedeutet, Probleme sichtbar zu machen, Entscheidungen nicht endlos aufzuschieben und Verantwortung dort zu übernehmen, wo man tatsächlich Wirkung erzeugen kann.
Und Engagement entsteht meistens dann, wenn Menschen erleben, dass ihre Entscheidungen tatsächlich etwas verändern und nicht in endlosen Abstimmungsrunden oder Governance-Schleifen versanden.
Interessanterweise entsteht genau an diesen Punkten fast automatisch Widerstand. Nicht weil Menschen grundsätzlich Veränderung ablehnen würden, sondern weil bestehende Systeme ihre eigene Stabilität schützen. Sobald Verantwortung näher an die Arbeit gebracht wird, geraten zentrale Steuerungsmechanismen unter Druck. Sobald Transparenz über echte Probleme entsteht, verlieren manche Bereiche ihre Schutzfassade. Sobald lokale Entscheidungen möglich werden, entsteht sofort die Sorge vor Kontrollverlust.
Und genau dort erkennt man relativ schnell, ob Entrepreneur Spirit tatsächlich gewollt ist oder ob er nur kommunikativ gut klingt.
Man erkennt es nämlich nicht an Folien, Leitbildern oder Kulturkampagnen, sondern daran, wie eine Organisation reagiert, wenn jemand bestehende Macht- oder Steuerungsmechanismen ernsthaft infrage stellt. Genau in solchen Situationen zeigt sich sehr schnell, ob Menschen tatsächlich gehört werden und Entscheidungen treffen dürfen oder ob sie letztlich wieder in Governance-Schleifen und politische Absicherungsmechanismen zurückgedrückt werden.
Ich habe Organisationen erlebt, in denen hochqualifizierte Menschen lieber monatelang abstimmten, als eine überschaubare Entscheidung mit kalkulierbarem Risiko eigenständig zu treffen. Nicht weil ihnen Kompetenz oder Motivation gefehlt hätte. Das System hatte sie über Jahre darauf trainiert, Fehler stärker zu fürchten als Stillstand.
Intent Based Leadership
Lean hat dieses Problem übrigens schon vor Jahrzehnten verstanden.
Die ursprüngliche Idee hinter Lean war nie, Menschen maximal effizient auszulasten oder Prozesse mechanisch zu optimieren. Im Kern ging es darum, Probleme sichtbar zu machen, Lernen zu beschleunigen und Entscheidungen näher dorthin zu bringen, wo relevante Information tatsächlich entsteht.
Genau deshalb war für uns auch Intent Based Leadership ein wichtiger Bestandteil unseres Playbooks.
Die entscheidende Frage lautet dabei nicht, wer entscheiden darf. Die entscheidende Frage lautet vielmehr, wo die Information sitzt, die für eine gute Entscheidung notwendig ist. In klassischen Organisationen wandert die Entscheidung oft nach oben, obwohl die relevante Information unten sitzt. Das erzeugt Verzögerung, Frustration und entkoppelt Verantwortung von Wirkung.
Wir sehen das beispielsweise sehr konkret in hochkritischen Projekten rund um Einsatzleitstellen. Dort entstehen komplexe Situationen oft in Echtzeit. Kundenprobleme eskalieren nicht entlang von Organigrammen. Technische Risiken interessieren sich nicht für Bereichsgrenzen. Wenn in solchen Situationen jede relevante Entscheidung erst durch mehrere Hierarchieebenen laufen muss, verliert die Organisation nicht nur Geschwindigkeit, sondern oft auch ihre Fähigkeit zu lernen und angemessen zu reagieren.
Warum gerade CIOs?
Und genau deshalb kommt dem CIO heute eine besondere Rolle zu.
Nicht weil andere C-Level-Funktionen weniger wichtig wären, sondern weil sich die Widersprüche moderner Organisationen häufig zuerst in Technologie, Produktentwicklung und Delivery zeigen. Dort treffen Strategie, operative Realität, Kundenanforderungen, regulatorische Vorgaben und organisatorische Dysfunktionen unmittelbar aufeinander. Ein CIO sieht dadurch oft früher als andere, wo Entscheidungen stecken bleiben, wo Flow verloren geht und wo die Organisation beginnt, ihre eigene Anpassungsfähigkeit zu behindern.
Irgendwann steht deshalb fast jede Führungskraft vor einer unangenehmen Erkenntnis: Organisatorische Dysfunktionen lassen sich eine Zeit lang kompensieren. Man kann zusätzliche Koordinationsmechanismen einführen, Reibung moderieren und durch persönliches Engagement viele strukturelle Probleme kurzfristig abfedern. Hier entsteht dann das individuelle Heldentum – einzelne Personen, die den Tag retten und dann kurzfristig auf die Bühne geholt werden. Langfristig führt das allerdings häufig nur dazu, dass dysfunktionale Systeme professioneller stabilisiert werden, während die eigentlichen Ursachen unangetastet bleiben.
Change the Company or Change the Company
Genau deshalb halte ich den Satz „Change the Company or Change the Company“ für so relevant.
Denn irgendwann reicht es nicht mehr aus, Prozesse oder Methoden zu verändern. Irgendwann muss sich eine Organisation ehrlich fragen, welches Steuerungsmodell sie tatsächlich leben will.
Unternehmerisches Handeln lässt sich nicht glaubwürdig einfordern, wenn gleichzeitig jede relevante Entscheidung zentralisiert, jede Abweichung vom Plan politisiert und jede Form von Unsicherheit primär als Bedrohung betrachtet wird.
Die entscheidende Veränderung besteht deshalb aus meiner Sicht auch nicht in einem neuen Framework oder in einer weiteren Transformationsinitiative, sondern darin, Verantwortung und Entscheidung wieder näher zusammenzubringen und Organisationen so zu gestalten, dass Menschen tatsächlich wirksam handeln können.
Genau dort entscheidet sich am Ende auch, ob ein CIO unternehmerisch wirken kann oder ob er zum professionellen Verwalter eines Systems wird, das seine eigene Anpassungsfähigkeit langsam verliert.
Interessanterweise würden den meisten Aussagen in diesem Text wahrscheinlich viele Menschen spontan zustimmen. Die meisten Führungskräfte verstehen durchaus, warum Silos problematisch sind, warum Entscheidungen näher an die Arbeit gehören oder warum lokale Optimierung häufig den Gesamtfluss beschädigt. Das Wissen darüber ist in den meisten Organisationen längst vorhanden.
Trotzdem tun sich Unternehmen erstaunlich schwer damit, genau diese Prinzipien tatsächlich umzusetzen.
Der Grund dafür liegt meiner Meinung nach darin, dass Organisationen keine rationalen Maschinen sind. Organisationen sind soziale Systeme. Sie bestehen aus Menschen mit Interessen, Karrierepfaden, Erfahrungen, Status, Ängsten und persönlichen Überlebensstrategien. Deshalb setzt sich das logisch Beste nicht automatisch durch.
Sobald Verantwortung tatsächlich näher an die Arbeit gebracht wird, verlieren manche Führungskräfte Einfluss. Sobald Entscheidungen dezentralisiert werden, entsteht Sorge vor Kontrollverlust. Sobald Probleme transparent sichtbar werden, verlieren Menschen Schutzräume und politische Absicherungsmechanismen. Und sobald Flow wichtiger wird als lokale Effizienz, geraten bestehende Steuerungsmodelle und KPIs unter Druck.
Genau dort endet häufig die theoretische Zustimmung zu unternehmerischem Handeln.
Der Widerspruch – kurz und knapp
Viele Organisationen wünschen sich Veränderung, aber keine Destabilisierung. Sie wünschen sich Innovation, aber keine Irritation bestehender Machtstrukturen. Sie wünschen sich Entrepreneurship, allerdings möglichst kompatibel mit maximaler Planbarkeit und minimalem Risiko.
Deshalb scheitern Transformationen meistens auch nicht an fehlendem Wissen oder an mangelnder Methodenkompetenz. Die meisten Organisationen scheitern daran, dass die Umsetzung dieser Prinzipien bestehende Stabilität, Machtverhältnisse und Sicherheitsmechanismen infrage stellt.