Christina Sontheim-Leven kennt die Spielregeln in den Machtgebieten der Wirtschaft aus eigener Erfahrung. Sie spricht im Behind the Badge Interview darüber, warum Frauen noch immer nach anderen Maßstäben bewertet werden, welche Rolle Care-Arbeit und informelle Netzwerke spielen und wie Unternehmen bestehende Ungleichheiten nicht länger verstärken. Außerdem zeigt sie, warum gerade CIOs mit einem datenbasierten Blick konkrete Veränderungen anstoßen können.
Warum scheitert Gleichberechtigung laut deinem Buch „Machtgebiete“ noch immer an der Umsetzung?
Wir sprechen ganz viel, aber zwischen Anspruch und Wirklichkeit klafft leider eine riesige Lücke. Die hat ganz unterschiedliche Namen. Sie heißt manchmal Gender Pay Gap, sie heißt fehlende Quotenumsetzung. Am Ende reden wir viel über Gleichstellung und Gleichberechtigung, aber die Spielregeln, die darüber entscheiden, ob wir sie wirklich leben und umsetzen, sind gerade in den Machtgebieten der Wirtschaft immer noch dieselben wie seit vielen Jahrzehnten.
Karriere wird nach wie vor nicht nur über Leistung entschieden. Es geht um Sichtbarkeit, um Zugang zu den richtigen Kreisen und Netzwerken und am Ende auch darum: Wer traut wem etwas zu und wer stellt wen ein?
Frauen werden häufig anders bewertet und bei Kompetenzen mit zweierlei Maß gemessen. Frauen werden vielfach nach Kompetenz eingestellt und Männer nach Potenzial. Auch die informellen Netzwerke wirken bei Männern noch sehr viel stärker: Wer hat schon einmal mit wem zusammengearbeitet? Wer spielt regelmäßig mit wem Golf? Welche Entscheidungen werden eigentlich schon vor dem Meeting getroffen, bevor dann alle inklusive der Frau dazukommen?
Um genau diese unsichtbaren Mechanismen geht es auch in unserem Buch. Darüber haben wir mit mehr als 50 Managerinnen gesprochen. Es sind deutsche Managerinnen, viele davon haben aber internationale Zuständigkeiten. Deshalb traue ich mich zu sagen: Diese Mechanismen findest du leider auch in Österreich wieder.
Wo steht Europa bei der Gleichberechtigung?
Mit Ausnahme einiger bekannter Länder, gerade im skandinavischen Raum, darf es tatsächlich in ganz Europa gerne noch besser werden. Deutschland und leider auch Österreich gehören zu den Schlusslichtern.
In unseren Ländern haben wir nicht unbedingt ein Erkenntnisproblem, aber definitiv ein Umsetzungsproblem, trotz der offiziellen Regeln.
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Welche Rolle spielt die „Glass Cliff“ in „Machtgebiete“ und in deiner eigenen Karriere?
Ja, die Glass Cliff, die gläserne Klippe, bekommt auch in „Machtgebiete“ sehr viel Raum. Für viele Frauen ist das überhaupt erst die Chance, in ein solches Mandat hineinzukommen und tatsächlich eine CEO- oder Vorstandsposition zu übernehmen, weil es kein anderer machen will oder sich vielleicht auch keiner zutraut.
Wir haben in unserem Buch Martina Merz von ThyssenKrupp. Dort hatten ganz viele prominente Manager die Führung des durchaus angeschlagenen Konzerns abgelehnt. Sie hat es dann übernommen, hatte wirklich schwierige Zeiten und stand natürlich stark in der Kritik. Dabei wurde sehr schnell ausgeblendet, was davor schon alles passiert war, damit das Unternehmen überhaupt in diese Misere gekommen ist.
Sie hat sehr pointiert gesagt: „Wir Frauen werden halt in Himmelfahrtskommandos geschickt, an die sich dann auch kein Mann reintraut.“
Das Problem ist die sehr hohe Fallhöhe, wenn es nicht funktioniert. Dann heißt es nicht nur: Die Frau X ist gescheitert. Frauen scheitern in solchen Situationen oft stellvertretend. Dann heißt es schnell: Wir haben es jetzt einmal mit einer Frau probiert, das war auch nicht super, die können es halt doch nicht. Also gehen wir zurück zum alten Muster.
Die Chance, dass eine Frau auf einer solchen gläsernen Klippe für sich etwas Positives mitnimmt, ist leider deutlich geringer.
Sollten Frauen eine Führungsposition in einem Krisenunternehmen ablehnen?
Nein. Wie gesagt, vielfach ist es überhaupt erst die Chance, in eine solche Position hineinzukommen. Ich glaube aber, man muss sehr viel proaktiver Erwartungsmanagement betreiben.
Man muss daran erinnern, woher man kommt, und klarmachen: Wenn zehn Jahre etwas schiefgelaufen ist, ist man nicht derjenige, der innerhalb eines Jahres schafft, was vielleicht in den 15 Jahren davor nicht geschafft wurde.
Du kannst das in Deutschland gerade bei Evelyn Palla beobachten, die den Bahnbetrieb übernommen hat und mit Problemen kämpfen muss, die über Jahrzehnte entstanden sind.
Ich würde so eine Chance also schon annehmen, mich aber entsprechend absichern: vertraglich, aber auch bei den Narrativen, die nach außen gehen, und bei der Frage, was man einfordert, wenn darüber berichtet wird.
Wir zitieren im Buch dazu auch eine Studie. Zwei Forscher haben sich die Berichterstattung in solchen Glass-Cliff-Situationen angeschaut. Wenn eine Frau geholt wird, ist ganz oft von Neuanfang, Transformation und Aufbruch die Rede.
Das Problem ist: Häufig bleibt es bei diesem Narrativ. Die Frau wird geholt, bekommt aber gar nicht die Macht, dieses Mandat tatsächlich umzusetzen.
Ein wichtiger Tipp ist deshalb: Schaut darauf, dass ihr auch das Budget, die Manpower und die Rückendeckung der entsprechenden Gremien habt, die ihr für die Aufgabe braucht.
Was sagt die Abwertung von Care-Arbeit über unser Verständnis von Gleichberechtigung aus?
Mein Feed war auch voll davon. Ich kenne viele Menschen, nicht nur in Österreich, die darüber gesprochen haben. Im ersten Moment fasst man sich wirklich an den Kopf.
Er hat seine Aussage später, soweit ich es verstanden habe, etwas korrigiert. Trotzdem ist interessant, wie tief offensichtlich die Strukturen und Biases sitzen, die dazu geführt haben, dass dieser Satz zunächst so selbstverständlich gefallen ist.
Das ist ein blinder Fleck, den sehr viele haben. Arbeit erkennen wir häufig dann als Arbeit an, wenn sie bezahlt wird, wenn sie in Stunden gemessen werden kann und wenn sie in einer offiziellen Organisation geleistet wird. Wenn Leistung zu Hause erbracht und nicht bezahlt wird, wird sie schnell unter Liebe, Verantwortung oder Privatsache eingeordnet. Familie ist kein Business Case im klassischen Sinne.
Daraus folgt aber nicht automatisch, dass Kinderbetreuung oder Altenpflege keine Arbeit ist. Wer mehr von dieser unbezahlten Arbeit übernimmt, hat weniger Zeit für bezahlte Arbeit, für Sichtbarkeit, Netzwerken und Karriere.
Deshalb wird Care-Arbeit automatisch auch zu einem Machtthema. Wer übernimmt sie? Wer gibt seine Zeit dafür? Wer stellt seine Karriere zurück?
Das wird uns beim demografischen Wandel gesellschaftlich noch auf die Füße fallen.
Das eine ist die menschliche Fortpflanzung. Wir brauchen Menschen, die nachwachsen, und Menschen, die sich um Kinder kümmern.
Das andere Ende ist die überalterte Gesellschaft. Ich bin Ende 40 und das beherrschende Thema in meinem Freundes- und Bekanntenkreis ist inzwischen, dass die Eltern alt werden. Plötzlich geht ein enormes Zeitbudget dafür drauf, sich um kranke oder pflegebedürftige Eltern zu kümmern, die vielleicht dement werden.
Auch das muss gemacht werden, erst recht, wenn Menschen länger leben. Das wird uns als Gesellschaft herausfordern, wenn wir nicht anerkennen, dass auch das ein Teil der Arbeit ist, die für die Gesellschaft geleistet wird.
Braucht es bei Care-Arbeit vor allem systemische oder gesellschaftliche Veränderungen?
Die neun Monate, in denen Frauen biologisch tatsächlich mit der Schwangerschaft beschäftigt sind, können wir aus der Diskussion weitgehend ausklammern. Sich danach um das Kind, den Mental Load oder später um alte Eltern und Schwiegereltern zu kümmern, können Männer genauso gut.
Ich glaube, wir müssen systemisch andere Strukturen schaffen, die diese Arbeit anerkennen, beispielsweise über Rentenpunkte und ähnliche Instrumente. Wir müssen aber auch über die Folgen sprechen. Frauen gehen wesentlich häufiger in Teilzeit als Männer. Gerade bei Müttern steigt die Teilzeitquote besonders stark.
Das erzeugt langfristige Karriereeffekte: weniger Arbeitszeit, geringeres Einkommen und am Ende auch weniger Rente. Altersarmut ist weiblich. Da kann man systemisch und von der gesetzgeberischen Seite sehr viel tun, um gegenzusteuern.
Warum gibt es bei der Gleichberechtigung trotz bekannter Probleme so wenig Fortschritt?
Wenn ich das beantworten könnte, wäre ich einen großen Schritt weiter. Ich glaube, es ist wie so oft eine Vielzahl von Faktoren.
Ich behaupte einmal provokativ: Familien und Kinder haben keine gute Lobby. Und diejenigen, die über Wahlen entscheiden, sind möglicherweise näher an der eigenen Rente und haben deshalb andere Themen im Blick als jene, die man angehen müsste, wenn man dieses Problem ernst nehmen würde.
Das ist erst einmal eine steile Hypothese.
Was können Frauen selbst für ihren Karriereerfolg tun?
Ich glaube, es beginnt ehrlicherweise zu Hause. Der eigene Lebenslauf besteht ja nicht nur aus dem, was ich als CV nach außen zeige und was ich in Unternehmen geleistet habe.
Es beginnt mit einem ehrlichen Dialog in der Beziehung: Wie wollen wir unsere Partnerschaft leben? Was passiert, wenn Kinder kommen? Was passiert, wenn die Eltern pflegebedürftig werden?
Gibt es dann den Automatismus: „Schatz, du verdienst gerade weniger, dann kannst du doch in Teilzeit gehen und länger Elternzeit nehmen“? Oder sagt man: Wir haben gleichberechtigte Karrierechancen und teilen uns den Mental Load, den Pflege-Load und alles, was dazugehört.
Das geht zu Hause los. Und ich behaupte, das hat auf Karrieren einen größeren Einfluss als so manche Jobentscheidung.
Wie können Führungskräfte verhindern, dass Unternehmen alte Rollenbilder weiter verstärken?
Natürlich kannst du als Unternehmen nicht lösen, wie Paare zu Hause die Wäsche oder Kinderbetreuung verteilen. Aber du kannst zumindest dafür sorgen, dass alte Rollenmodelle nicht zusätzlich belohnt werden.
Zum Beispiel, indem wichtige Meetings nicht mehr grundsätzlich nach 16 Uhr stattfinden. Oder indem man bei Return-to-Office-Modellen darauf achtet, dass reine Präsenz nicht automatisch belohnt wird. Das stellt viele Frauen und Eltern vor große Probleme.
Man kann sagen: Führung ist bei uns auch in Teilzeit möglich. Man kann Väter ausdrücklich dazu auffordern, Elternzeit zu nehmen. Es gibt auf Unternehmensseite viele Möglichkeiten, einen eigenen Beitrag zu leisten.
Wie können Unternehmen Gleichbehandlung und Gleichberechtigung konkret voranbringen?
Man sollte sich zunächst die eigene Politik und Kultur anschauen. Wie werden Beförderungen vergeben und entschieden? Bewerten wir wirklich nach Leistung und vor allem nach Ergebnissen? Oder bewerten wir danach, wer am häufigsten da ist und mit den richtigen Leuten am Mittagessenstisch sitzt?
Auch beim Recruiting lohnt sich ein genauer Blick. Wir haben am Anfang schon darüber gesprochen: Sagen wir bei einer Frau mit einem bestimmten Lebenslauf „Das hat sie noch nicht gemacht, ich weiß nicht, ob sie für die Führungsrolle passt“, während wir bei einem Mann mit dem gleichen Lebenslauf sagen: „Das hat er zwar noch nicht gemacht, aber wir trauen ihm das zu, er hat das Potenzial“?
Und Frauen werden nach wie vor gefragt: „Wie organisieren Sie das denn zu Hause mit den Kindern?“ Diese Frage wird Männern deutlich seltener gestellt.
Unternehmen können gesellschaftliche Ungleichheiten damit nicht vollständig beseitigen. Sie können aber aufhören, sie organisatorisch zusätzlich zu verstärken.
Wie können Männer Gleichberechtigung aktiv voranbringen?
Zum Glück haben wir beide vor gar nicht so langer Zeit einen ganzen Haufen davon erlebt, bei unserer ersten Male-only-Lesung nur mit Männern.
Da waren viele Entscheider dabei, die sagen: Ich beginne mit meinem eigenen Verhalten. Ich gehe als CEO beispielsweise nicht auf ein Panel, auf dem nur Männer sitzen. Ich schaue darauf, ob ich wirklich nach objektiven Kriterien fördere oder ob ich als Thomas am liebsten wieder den Mini-me-Thomas als Nächsten auswähle, weil er mir so ähnlich ist.
Und ich trete für Frauen ein, wenn sie es vielleicht selbst gerade nicht tun können. Wenn beispielsweise die Idee einer Frau im Meeting von einem Mann übernommen wird, kann ich sagen: „Klaus, das hat gerade eigentlich schon Ines gesagt. Schön, dass du ihre Idee noch einmal aufgreifst, aber es ist ihre Idee.“
Es geht darum, dass Männer ihre Verantwortung als Ally und Unterstützer wahrnehmen und es nicht bei Lippenbekenntnissen lassen.
Wie kann Gleichberechtigung gelingen, wenn Männer dafür Macht und Privilegien teilen müssen?
Ich glaube, als Mann muss man das realistisch mit einpreisen.
Gerade in börsennotierten Unternehmen gibt es eine bestimmte Zahl von Positionen. Wenn wir Parität erreichen wollen, werden einige Stühle, die heute von Männern besetzt sind, künftig von Frauen besetzt sein. Es gibt aber keinen Erbhof und keine naturgegebene Gesetzmäßigkeit, dass bestimmte Positionen Männern gehören.
Ich spreche deshalb gerne davon, Macht zu teilen. Vielleicht entstehen dadurch auch neue Rollen und Verantwortlichkeiten. Vielleicht merkt man auch, dass es Spaß machen kann, in anderen Machtgefügen miteinander zu arbeiten.
Der Elefant im Raum bleibt: Diejenigen, die bisher mit Privilegien gelebt und davon profitiert haben, werden lernen müssen, auch ohne diese Privilegien zu leben, wenn wir Gleichberechtigung ernst meinen.
Und viele Männer lieben Wettbewerb. Jetzt gibt es einfach mehr Wettbewerb.
Welche informellen Regeln begünstigen männliche Karrieren in der IT?
Vor allem nach den Dingen, die nirgendwo stehen, bei denen dir aber jemand sagt: „Du weißt schon, wie das hier läuft. Wenn du hier etwas werden willst, dann musst du …“
Dann musst du bei diesem Meeting unbedingt dabei sein, auch wenn du fachlich vielleicht gar nicht hineingehörst. Du musst abends nach dem Offsite noch mit an die Bar gehen. Oder du musst bei informellen Gesprächen dabei sein, die vor dem eigentlichen Entscheidungsmeeting stattfinden.
Wenn du dir diese geheimen Codes genauer anschaust, wirst du relativ schnell feststellen, dass es viele davon gibt, die männliche Karrieren begünstigen.
Wie zeigt sich Ungleichbehandlung außerhalb von Führungspositionen?
Das, was Frauen in Führungspositionen erleben, erleben Frauen auf den Karrierestufen darunter natürlich ebenfalls. Auch sie werden unterbrochen, müssen sich sexistische Kommentare anhören oder werden nach ihrem Aussehen und mit anderen Maßstäben bewertet.
Deshalb gelten auch dort dieselben Spielregeln. Behandle Menschen auf Augenhöhe und bewerte sie nach denselben Maßstäben. Wenn eine Kassiererin ambitioniert ist und mehr Geld fordert, sollte man sie nicht als zu pushy bezeichnen, während man beim männlichen Kollegen sagt: „Der ist aber ehrgeizig.“
Diese doppelten Standards, die wir im Buch beschreiben, gelten auf jeder Ebene. Dasselbe gilt für einen respektvollen Umgang.
Wenn beispielsweise jemand sagt: „Frau Müller, bei Ihrem Ausschnitt kann ich mich heute aber nicht konzentrieren“, dann muss man als Führungskraft sagen: „So reden Sie hier nicht mit Frau Müller. Das entspricht nicht unserer Kultur.“
Das gilt im Vorstand genauso wie an der Supermarktkasse. Im Grunde geht es um einen sehr einfachen Grundsatz: Behandle andere so, wie du selbst behandelt werden möchtest.
Wie können CIOs und CEOs Gleichberechtigung als Wirtschaftsfaktor nutzen?
Wir haben für Deutschland tatsächlich einmal berechnet, was uns jedes Jahr entgeht. Das sind 372 Milliarden Euro, die der Wirtschaft und letztlich der gesamten Gesellschaft jährlich fehlen, weil Frauen nicht gleichberechtigt am Arbeits- und Wirtschaftsleben teilhaben.
Das hat mehrere Gründe. Ein Punkt ist, dass viele Frauen dem Arbeitsmarkt nicht in vollem Umfang zur Verfügung stehen, unter anderem wegen der hohen Teilzeitquote. Dazu kommt, dass gut ausgebildete Frauen mit ihrer Managementleistung zu besseren Entscheidungen beitragen könnten, aber häufig nicht in Entscheidungspositionen und an die entsprechenden Tische kommen.
Dann haben wir den Gender Pay Gap. Ein wesentlicher Teil der Bevölkerung hat dadurch weniger Geld zur Verfügung, das auch wieder ausgegeben werden könnte.
Und schließlich leidet die Innovationsfähigkeit. Wenn du dich immer nur in deinem eigenen Gedankenteich bewegst und keine anderen Perspektiven hineinholst, wirst du weniger innovativ. Dazu gehören natürlich auch weitere Dimensionen von Vielfalt.
Diese Effekte lassen sich auch wirtschaftlich messen. Es wäre spannend, eine solche Berechnung einmal für Österreich zu machen.
Wie können CIOs Gleichbehandlung im eigenen Unternehmen konkret voranbringen?
Was ich an CIOs liebe, ist, dass sie sehr datenaffin sind. Mein erster Rat wäre deshalb: Fang nicht damit an, die Diversity-Strategie zu lesen. Schau zuerst in die Daten, die du bereits hast.
Wie sehen die Gehaltsdaten aus? Haben wir wirklich Equal Pay? Bekommen Menschen für die gleiche Arbeit auch das gleiche Gehalt, unabhängig davon, ob sie Mann oder Frau sind?
Wie sehen die Beförderungsdaten aus? Wer wird gefördert? Wer wird eingestellt? Wie werden große Projekte vergeben? An welchem Punkt verlieren wir Talente? Verlieren wir beispielsweise besonders viele Frauen in dem Moment, in dem das erste Kind geboren wird? Wer wird von wem gesponsert?
Das möglichst datengetrieben anzuschauen, wäre für mich der erste Punkt.
Der zweite Punkt ist, neue Daten zu erzeugen. Mach eine anonyme Umfrage im Unternehmen. Und anonym ist dabei wichtig. Schau, ob deine Wahrnehmung als CIO und als Teil einer privilegierten Gruppe mit der Lebenswirklichkeit von Frauen auf unterschiedlichen Ebenen im Unternehmen übereinstimmt.
Wir haben im Buch das Beispiel eines Vorstands, der wirklich Stein und Bein überzeugt war, dass bei ihnen alles bestens läuft. Dann hat er eine solche Befragung gemacht und festgestellt, dass sehr viele Frauen von sexueller Belästigung und struktureller Diskriminierung berichtet haben. Das war für ihn ein wirklicher Awakening Moment.
Der dritte Punkt ist die informelle Ebene. Wer sitzt tatsächlich bei den wichtigen Meetings am Tisch? Wer wird angerufen, wenn ein spannendes neues Projekt vergeben wird? Wer präsentiert am Ende Ergebnisse, die vielleicht jemand anderes im Hintergrund erarbeitet hat?
Auch dort muss man genauer hinschauen und reflektieren. Aber ich würde bei den Daten anfangen. Die bringen dich auf die richtige Spur.