Entrepreneur Spirit im Konzern – gewollt, gefordert, verhindert
von Thomas Pisar
Große Organisationen lieben den Begriff Entrepreneur Spirit. Er klingt nach Geschwindigkeit, Mut, Verantwortung, Innovation und nach Menschen, die nicht nur Aufgaben abarbeiten, sondern das Unternehmen weiterdenken. So muss das.
Das Problem ist nur: Viele Organisationen fordern unternehmerisches Handeln, bauen aber gleichzeitig Strukturen, die unternehmerisches Handeln systematisch erschweren.
Das ist kein individuelles Mindset-Problem. Das ist ein Strukturproblem.
Menschen stehen nicht in der Früh auf und sagen: „Heute verhindere ich Innovation.“ Genauso wenig stehen Führungskräfte auf und sagen: „Heute zentralisiere ich alle Entscheidungen, damit niemand mehr Verantwortung übernehmen kann.“ Und trotzdem passiert genau das. Nicht aus Bosheit, sondern weil Organisationen über Jahre auf Effizienz, Kontrolle, Planbarkeit und Risikovermeidung optimiert wurden. Die 90iger lassen grüßen.
Damit entsteht ein Widerspruch: Man will Menschen, die unternehmerisch handeln. Aber man gibt ihnen Prozesse, Zielsysteme, Governance-Modelle und Entscheidungswege, die sie zu Verwaltern machen.
Warum tun sich große Organisationen damit so schwer?
Weil echtes unternehmerisches Handeln Unsicherheit erzeugt.
Wer unternehmerisch handelt, trifft Entscheidungen unter unvollständiger Information. Da ist man in der komplexen Domäne. Er oder sie probiert aus, setzt Prioritäten, nimmt Zielkonflikte in Kauf, geht kalkulierte Risiken ein und trägt Konsequenzen. Das ist in kleinen Unternehmen oft unmittelbar spürbar. Eine Entscheidung tut weh. Eine andere Entscheidung schafft Wirkung.
In großen Organisationen wird diese Kopplung häufig aufgelöst. Entscheidung, Verantwortung und Konsequenz liegen nicht mehr am selben Ort.
Die Verantwortung wird nach unten delegiert.
Die Entscheidung bleibt oben.
Die Konsequenz verschwindet irgendwo im System. U.a. nachzulesen im Buch „The Unaccountability Machine: Why Big Systems Make Terrible Decisions – And How The World Lost Its Mind“, von Dan Davies.
Das Ergebnis ist eine Organisation, in der alle verantwortlich sein sollen, aber kaum jemand wirksam entscheiden darf. Das ist dann nicht Entrepreneur Spirit, sondern Theater mit animierter PowerPoint-Begleitung.
Verhalten folgt Struktur. Kultur entsteht nicht durch Appelle, sondern durch die Summe der Interaktionen, Regeln, Anreizsysteme und Constraints. Wenn wir unternehmerisches Verhalten wollen, müssen wir jene Strukturen bauen, in denen dieses Verhalten sinnvoll, möglich und erwünscht ist.
Ownership ohne Mandat ist eine Illusion
Kann man in einem Konzern Verantwortung übernehmen, ohne echte Entscheidungsmacht zu haben?
Bis zu einem gewissen Grad ja. Menschen können Haltung zeigen, Dinge treiben, andere überzeugen, Verantwortung im Kleinen übernehmen. Aber ab einem bestimmten Punkt wird Ownership ohne Mandat zur Illusion. Eine gläserne Decke.
Oder brutaler formuliert: Ownership ohne Entscheidungsrecht ist organisierte Frustration.
Wenn jemand für ein Ergebnis verantwortlich gemacht wird, aber weder über Budget, Prioritäten, Ressourcen, Architektur, Lieferanten, Personal oder Scope entscheiden kann, dann ist das keine unternehmerische Verantwortung. Dann ist es Haftung ohne Gestaltungsmacht. Sprenger würde sagen: „Laufen Sie weg.“
Das erzeugt keine Unternehmerinnen und Unternehmer im Unternehmen. Es erzeugt Absicherungsverhalten.
Menschen beginnen dann, Entscheidungen nach oben zu delegieren. Nicht weil sie nicht wollen, sondern weil das System ihnen beibringt, dass eigenständiges Handeln riskanter ist als Nicht-Handeln. In vielen Organisationen ist es karrieretechnisch ungefährlicher, langsam nichts falsch zu machen, als schnell etwas Richtiges zu versuchen, das auch scheitern könnte.
Damit stirbt Entrepreneur Spirit nicht laut. Er wird langsam administrativ erstickt.
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Wenn Verantwortung delegiert, Entscheidungen aber zentralisiert bleiben
In solchen Organisationen entsteht ein gefährlicher Zustand: Aktivität wird mit Verantwortung verwechselt.
Es gibt Steering Committees, Boards, Abstimmungsrunden, Entscheidungsvorlagen, Eskalationspfade und Ampellogiken. Alle sind beschäftigt. Alle sind abgeholt. Alle sind eingebunden. Alle haben eine Meinung. Aber kaum jemand entscheidet dort, wo Wissen und Kontext tatsächlich vorhanden sind.
Das führt zu mehreren Effekten.
Erstens steigt die Entscheidungslatenz. Zwischen Auslöser und Entscheidung vergeht zu viel Zeit. In stabilen Märkten war das vielleicht nur mühsam. In dynamischen Umfeldern wird es gefährlich. Brandgefährlich.
Zweitens sinkt die Qualität der Entscheidung. Je weiter die Entscheidung vom Kontext entfernt ist, desto stärker wird sie durch gefilterte Informationen, politische Interessen und abstrakte KPIs geprägt. Alles aggregiert und so analysiert, dass es zur gewünschten Entscheidung passt.
Die Entscheidungen werden von Experten in drei Varianten mühsam aufbereitet, um dann der Empfehlung zu folgen. Wenn es nicht funktioniert, dann war die Entscheidungsgrundlage schlecht. Wenn es funktioniert, dann war es der geniale Manager. Könnte man zumindest böse sagen.
Drittens entsteht Verantwortungsdiffusion. Wenn viele beteiligt sind, aber niemand wirklich entscheiden kann, ist am Ende auch niemand wirklich verantwortlich. No skin-in-the-game, wie es Nassim Taleb formulieren würde.
Viertens lernen Menschen, sich abzusichern. Die Organisation produziert dann keine unternehmerische Energie mehr, sondern Risikovermeidung in professioneller Form.
Das ist der Moment, in dem große Organisationen viel über Agilität, Innovation und Ownership reden, aber in Wahrheit ihr eigenes Immunsystem gegen Veränderung trainieren. Man baut schöne Potemkinsche Dörfer.
Wann wird eine Führungskraft unternehmerisch?
Eine Führungskraft wird nicht dadurch unternehmerisch, dass sie häufiger das Wort „Business“ verwendet oder ihre Mitarbeitenden auffordert, mehr Ownership zu zeigen.
Sie wird unternehmerisch, wenn sie beginnt, für das Ganze mitzudenken und Strukturen so zu gestalten, dass andere wirksam handeln können.
Der Verwalter optimiert seinen Bereich.
Die unternehmerisch handelnde Führungskraft optimiert den Beitrag ihres Bereichs zum Gesamtsystem.
Der Verwalter fragt: „Ist mein Ziel erreicht?“
Die unternehmerische Führungskraft fragt: „Hilft mein Ziel dem Unternehmen?“
Der Verwalter schützt Ressourcen.
Die unternehmerische Führungskraft setzt Ressourcen dort ein, wo sie Wirkung erzeugen.
Der Verwalter reduziert Abweichung.
Die unternehmerische Führungskraft erkennt, welche Abweichung ein schwaches Signal für etwas Neues sein könnte. Komplexität muss man auch zulassen, damit etwas emergieren kann. Viagra war nicht das Zielprodukt.
In diesem Moment verändert sich konkret etwas: Entscheidungen werden nicht mehr nur aus der eigenen Linienlogik getroffen, sondern aus der Wirkung auf Kundenproblem, Geschäftsmodell und Betriebsmodell. Genau dort beginnt echte Mitverantwortung.
Aber wird das belohnt?
Wo endet funktionale Verantwortung?
Funktionale Verantwortung endet dort, wo der eigene Bereich zwar sauber funktioniert, das Unternehmen als Ganzes aber schlechter wird.
Das sehen wir ständig.
IT optimiert auf technische Stabilität und verhindert dadurch notwendige Marktexperimente.
Sales verkauft Dinge, die Operations nicht sinnvoll liefern kann. Oder die Ladenhüter, die immer gehen.
Finance optimiert Kosten und zerstört alles, was in der nächsten Krise helfen würde.
HR standardisiert Rollen so stark, dass genau jene Menschen keinen Platz mehr finden, die Innovation auslösen könnten. Alles nur mehr Zahnräder. Innovativ wie ein Leierkasten, der immer nur das gleiche Stück spielt.
Jede Funktion kann für sich rational handeln und trotzdem das Gesamtsystem schwächen.
Das ist einer der Gründe, warum unternehmerisches Denken im Konzern so schwierig ist. Es verlangt, dass Menschen über die Logik ihres eigenen Silos hinausdenken. Dafür braucht es aber mehr als Appelle.
Unternehmerische Verantwortung heißt nicht, dass jede und jeder wie ein kleiner Unternehmer im Unternehmen agiert. Das würde nur Chaos erzeugen. Unternehmerische Verantwortung heißt, dass lokale Entscheidungen im Sinne des Ganzen getroffen werden können. Dafür braucht es Autonomie und Alignment gleichzeitig. Die Betonung liegt auf „gleichzeitig“.
Was muss eine Organisation aushalten können?
Eine Organisation, die Entrepreneur Spirit wirklich will, muss einiges aushalten.
Sie muss aushalten, dass nicht alles zentral entschieden wird.
Sie muss aushalten, dass lokale Entscheidungen unterschiedlich aussehen, solange sie auf ein gemeinsames Ziel einzahlen.
Sie muss aushalten, dass Experimente scheitern, ohne sofort Schuldige zu suchen. Das sind Irrtümer, keine Fehler.
Sie muss aushalten, dass Menschen Widerspruch einbringen, bevor die externe Realität es brutaler tut.
Sie muss aushalten, dass Kontrolle nicht verschwindet, aber ihre Form verändert. Weg von Mikromanagement, hin zu klaren Constraints, Transparenz, Feedback und Konsequenz. Gestalten und nicht verwalten.
Freiraum ist dabei nicht „macht, was ihr wollt“. Freiraum bedeutet: „Ich traue euch zu, innerhalb eines gemeinsamen Rahmens herauszufinden, was jetzt richtig ist.“ Genau das unterscheidet produktive Autonomie von organisatorischer Beliebigkeit.
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Woran erkennt man, ob es wirklich gewollt ist?
Man erkennt es nicht an den Plakaten im Lift und der Kantine. Auch nicht an der Anzahl der Townhalls, in denen Ownership eingefordert wird. Oder anders ausgedrückt: daran erkennt man, dass es nur „plakativ“ gemeint ist.
Man erkennt es an ein paar sehr einfachen Fragen:
Dürfen Teams relevante Entscheidungen dort treffen, wo Wissen und Kontext vorhanden sind?
Tragen sie die Folgen ihrer Entscheidungen, positiv wie negativ? Gibt es skin-in-the-game.
Gibt es Budgets, Zeit und Mandate für kleine, reversible Experimente?
Werden Menschen belohnt, wenn sie Probleme früh sichtbar machen, oder bestraft? Oder kommt der Satz: „Komm nicht mit Problemen, komm mit Lösungen“?
Sind Zielsysteme auf den Gesamterfolg ausgerichtet oder auf lokale Optimierung? Das ist einer der wichtigsten Punkte.
Wie lange dauert es von einer guten Beobachtung bis zu einer echten Entscheidung?
Was passiert mit Menschen, die sinnvoll widersprechen? Und was ist „sinnvoll“?
Wenn diese Fragen unangenehm werden, wird es interessant. Dann verlassen wir die Ebene der Kommunikationskampagne und kommen zur Organisation selbst.
Entrepreneur Spirit ist keine Eigenschaft einzelner Heldinnen und Helden. Natürlich braucht es gute Leute. Aber gute Leute in einem schlechten System müssen zu Helden werden. Und Helden sterben leider oftmals, siehe William Wallace, Maximus als Gladiator, Tony Stark in Endgame und nicht zu vergessen der T-1000 in Terminator 2 (aber der war ein Böser).
Echter Entrepreneur Spirit entsteht dort, wo Entscheidung, Verantwortung und Konsequenz wieder näher zusammenrücken. Dort, wo Strukturen nicht nur Effizienz sichern, sondern Optionalität ermöglichen. Dort, wo Führung nicht alles entscheidet, sondern die Bedingungen schafft, unter denen bessere Entscheidungen entstehen können.
Am Ende ist die Frage nicht: „Wie bekommen wir mehr unternehmerisches Mindset in die Menschen?“
Die bessere Frage lautet:
Welche unserer Strukturen verhindern gerade, dass Menschen unternehmerisch handeln können, obwohl sie es längst würden?