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Bernd Preuschoff (CodeCamp:N / F.ECTIVES): Erwartungshaltung optimieren – Die ersten 90 Tage als Digital CEO
Bernd Preuschoff ist CEO von CodeCamp:N und Co-Founder von F.ECTIVES. Gemeinsam reisen wir zurück zu seinen ersten 90 Tagen als Digital CEO und werfen einen Blick auf die Relevanz von Erwartungshaltungen beim Kennenlernen mit dem neuen Team und viel mehr.
Was sind die größte Herausforderung denen man sich als CIO (oder in Deinem Fall als Digital CEO) in den ersten Wochen und Monaten gegenübersieht?
Ich bin davon überzeugt, dass es die größte Herausforderung ist, zu Beginn nach dem Einstieg schnell ein Gefühl dafür zu bekommen, was an Meinungen, Erfahrungen und Erwartungen hinter dem Bild liegt, welches die Menschen im neuen Unternehmen zu der Rolle von CIO und IT haben (in meinem Fall zur Digitaltochter und dem dazugehörigen CEO). Denn zum einen gibt es eine Historie bzw. Entstehungsgeschichte dazu, warum die Position neu besetzt wurde; zum anderen haben sich die Leute über die eigene Person schon vorher ein Bild gemacht (über Social Media etc.). Beides zu verstehen, in Einklang zu bringen und eine Vision des erfolgreichen Zusammenspiels zu entwickeln, ist aus meiner Sicht als Grundvoraussetzung nötig, um später mit fachlichen Inhalten auch Impact generieren zu können.
Wie hast du dir in den ersten Wochen einen Überblick über das Unternehmen und seine IT-Landschaft verschafft?
Bei mir war die Aufgabenstellung ein wenig anders gelagert, da ich ja als CEO einer Digitaleinheit eingestiegen bin. In dieser Rolle bin ich ja nicht „nur“ für einen Aufgabenbereich, sondern die ganze Firma in all ihren Facetten verantwortlich. Hier geht es natürlich darum, erst einmal zu verstehen, wie das eigene Unternehmen funktioniert; aber natürlich ist es auch wichtig, mit den internen Kunden bei der Konzernmutter und den Stakeholdern, aber auch den externen Partnern in den Austausch zu gehen.
Nichts schlägt hier das persönliche Gespräch; denn dort erfährt man gerade in den Unter- und Nebentönen, wie das eigene Unternehmen gesehen wird und wo Potentiale liegen. Tatsächlich habe ich versucht, in den ersten Monaten auch in jedem Vorstandsbereich der NÜRNBERGER Versicherung einmal zu hospitieren und „im Alltag“ der Versicherung dabei zu sein – das hat mir nicht nur viele Erkenntnisse zu Prozessen und Systemen, sondern auch als „Neuling“ gute Kontakte zu den neuen Kolleginnen & Kollegen gebracht. Mit den eigenen Mitarbeitenden habe ich zu Anfang viele ausgiebige Walk&Talks mittags gemacht – das hat mir sehr geholfen, Dinge zu verstehen und ihnen, mich kennenzulernen.
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Welche Prioritäten hast du dir für die Anfangsphase gesetzt und warum?
Meine Priorität liegt stets darauf, so viel zuzuhören wie möglich, aber auch so schnell wie nötig ins Handeln zu kommen. In meinem konkreten Fall war schnell klar, dass relativ zügig messbare Ergebnisse zu liefern sind und es auch durch die Gespräche mit den Mitarbeitenden klar war, wo Ansatzpunkte für Verbesserungen liegen. Dementsprechend setzten wir dann auch schnell ein Transformationsprogramm auf, dass alle relevanten Themen beleuchtet hat, um schnell in Aktion zu kommen und Veränderungen anzustoßen, um auch schnell lernen zu können, was funktioniert und was nicht.
Welche Rolle spielen die Unternehmensstrategie und Vision bei deinen ersten Entscheidungen?
Strategie & Vision sind meistens ja einer der Gründe, warum man überhaupt „an Bord“ ist, von daher sind sie sehr wichtig, um eine klare Ausrichtung zu geben. Mindestens ebenso wichtig erscheint mir daneben jedoch, den eigenen IT-/Digitalbereich in sich so flexibel aufzubauen, dass er sich auf viele Dinge schnell einstellen & manches idealerweise antreiben kann. Strategien ändern sich derzeit rasant angesichts des Weltgeschehens – die IT bleibt einem in der Regel lange erhalten. Diesen Spagat gilt es, wo möglich, zu verringern und ein Operating Model zu schaffen, dass auch mit kurzfristigen Strategieänderungen klarkommt.
Welche Tools oder Methoden haben dir geholfen, dich schnell in deine neue Position einzuarbeiten?
Da fällt mir als bester Hack nur eines ein: „Try this crazy method called asking.”
Wie findest du die richtige Balance zwischen kurzfristigem Erfolg und der Entwicklung einer langfristigen IT-Strategie in den ersten Monaten?
Diese Balance ist aus meiner Sicht stets für jedes Unternehmen und jeden Zeitpunkt individuell – sie ist aber vielleicht gar nicht so „schwarz/weiß“, wie sie viele empfinden. Das Bindeglied, das ich sehe, sind messbare Ergebnisse & KPIs – sich damit zu beschäftigen, ist nie falsch. Und auch, wenn eines vom beidem, kurzfristiger Erfolg oder langfristige Strategie noch fehlen, lässt sich mit Ergebnissen und KPIs stets aufzeigen, was geschieht und gestaltet, aber vor allem, wie gesteuert wird.
Welche drei Tipps würdest du neuen CIOs für ihre ersten 90 Tage geben?
Da gibt es vermutlich viele und jeder muss da, so denke ich, auch seinen eigenen authentischen Weg finden. Ich glaube für mich, dass gutes Zuhören, das Herausgehen aus der eigenen Filterblase (bzg. Abteilung), sowie das schnelle Aktivieren des eigenen Führungsteams mit und für den eigenen Führungsstil gute Maßnahmen sind, um schnell zu verstehen, aber auch effektiv handeln zu können.
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Wie wichtig ist die Kommunikation mit anderen Abteilungen in der Anfangszeit und wie hast du sie gestaltet?
Wie oben beschrieben, war es mir wichtig, an so vielen Orten und zu so vielen Menschen wie möglich persönlich vor Ort zu kommen und auch um Gespräch und Hilfe zu fragen. Oft erzeugt das schon ein positives Bild – so habe ich oft gehört: „Sowas habe ich von einem Geschäftsführer noch nicht erlebt.“ Solche, oftmals kleine, Momente sind es, die Hürden oder Vorurteile abbauen, bevor sie aktiv werden können. Wenn man signalisiert, dass man ZU den Menschen kommt, statt zu warten, bis SIE sich beim neuen Geschäftsführer vorstellen, bewirkt das schon viel.
Welche Rolle spielen externe Unterstützung oder Mentoring dabei?
„Mentoring“ im Sinne von „Ich helfe Dir, hier anzukommen“ ist wichtig und das sollte man auch offen bei den eigenen Vorgesetzten einfordern. Jedes Unternehmen spricht seine eigene Sprache, hat ein eigenes Tempo und seine eigenen Lagerfeuer-Legenden – hier braucht es jemandem, der einem das „entschlüsselt“, wenn man neu ist.
Externe Ansprechpartner, Freunde oder Kollegen, sind immer hilfreich, um Erlebnisse oder Eindrücke zu spiegeln und nicht gleich „eingesaugt“ zu werden von der Organisation und ihrer Interpretation der Wirklichkeit. Denn auch, wenn man natürlich schnell „dazugehören“ will, ist der Blick von Außen das größte Asset, das man hat und das man sich, so lange irgend möglich, bewahren muss.
Wie geht man mit Widerständen um, die möglicherweise aus der Organisation kommen?
Ich glaube, die erste Erkenntnis muss sein: Widerstände wird es immer geben und das ist auch vollkommen normal. Manche Führungskräfte neigen dazu, jeglichen Konflikt zu vermeiden und das ist bei Veränderung schlicht unmöglich – was oft dazu führt, dass nichts bzw. nicht das Richtige entschieden wird. Die zweite Erkenntnis: Auch, wenn die Widerstände an die Person gerichtet sind, sind sie in der Regel nicht persönlich gemeint – sondern resultieren aus verschiedenen Beweggründen, manifestieren sich aber eben an der Person, welche die Rolle einnimmt, die Veränderung treibt.
Persönlich habe ich die besten Erfahrungen gemacht, wenn man das genauso anspricht – und versucht, die Gründe hinter dem Widerstand zu verstehen. Sehr oft haben Menschen zuvor einfach bestimmte negative Dinge erlebt oder verstehen einiges von dem Neuen noch nicht, weil sie noch nie Berührungspunkte damit hatten – das kann man adressieren und oft verkehrt sich der anfängliche Widerstand dann in begeisterte Unterstützung.
Was würdest du rückblickend anders machen, wenn du deine ersten 90 Tage noch einmal erleben könntest?
Das ist eine sehr schwierige Frage – prinzipiell denke ich, man tut stets sein Bestes, aber manchmal sind die Rahmenbedingungen besonders und es passieren auch Dinge, die man nicht geplant hat. Generell kann ich sagen, dass ich in meiner jetzigen Position zu Beginn gerne mehr Zeit für die Umsetzung von Veränderungen gehabt hätte, was aber angesichts der Zahlen des Vorjahres nicht möglich war – insofern musste ich verschiedene „einsame“ Entscheidungen treffen.
Zum Glück sind sie gut gegangen und heute zeigt sich, dass wir sehr gut unterwegs sind – eine Garantie dafür gab es aber nicht und für manche Team-Mitglieder war das sicherlich auch zu schnell. Aber umso mehr freue ich mich heute, dass wir ein Rekordergebnis abgeliefert haben, stabil unterwegs und wieder auf dem Wachstumspfad sind – wir verdienen uns neue Kolleginnen & Kollegen und spätestens hier freuen sich dann alle auch wieder.