Confare ImpactAward Nominee Lea Sonderegger: Das Fundament der Transformation – wie Swarovski IT-Modernisierung als Kulturprogramm lebt
Die Nominees des Confare ImpactAward stehen im Mittelpunkt unserer aktuellen Blogbeitrag-Reihe. Diese Auszeichnung rückt wegweisende IT-Erfolge in das Rampenlicht. Heute begrüßen wir Dr. Lea Sonderegger, CDO / CIO und Member of the Executive Committee bei Swarovski. Im Mittelpunkt stehen die Modernisierung gewachsener Strukturen bei Swarovski und die zentrale Rolle stabiler Datenprozesse im Luxussektor. Erfahren Sie, warum erfolgreicher Wandel vor allem auf der Unternehmenskultur basiert und wie Technologie gezielt zur messbaren Wertschöpfung beiträgt.
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Welche Rolle spielt die digitale Leistungsfähigkeit bei Swarovski?
In unserer Unternehmensstrategie LUXignite ist die digitale Leistungsfähigkeit als entscheidender Erfolgsfaktor fest verankert und trägt maßgeblich zu ihrer Umsetzung bei. Dabei folgen alle unsere Investitionen einem klaren Value-First-Prinzip: KI und Technologie müssen konkreten Mehrwert schaffen und haben keinen Selbstzweck.
Unsere zugrundeliegende Digitalvision 2030 folgt hierbei drei integrierten Steuerungsdimensionen: „Efficiency“ durch standardisierte, automatisierte End-to-End-Prozesse und skalierbare Plattformen, „Effectiveness“ durch ein starkes Datenfundament, das schnelle, substantiierte Entscheidungen ermöglicht und „Experience“ durch konsistente, personalisierte Luxuserlebnisse an jedem Touchpoint — physisch wie digital.
Gerade im Luxussegment ist das entscheidend. Unsere Kund:innen erwarten Nahtlosigkeit und Individualität ihrer Erlebnisse mit unserer Marke und sowie sofortige Produktverfügbarkeit. Das gelingt nur mit verzahnten Prozessen, erstklassigen Daten und dem gezielten Einsatz von KI und Automatisierung.
Im direkten Kontakt mit Kund:innen etwa verknüpfen wir Daten aus den verschiedenen Kanälen, sodass wir unseren Kund:innen passgenaue Produktempfehlungen geben können. Gleichzeitig ermöglicht diese Datenbasis eine personalisierte Kommunikation, um ein besonderes Markenerlebnis zu bieten.
Digital & KI sind für uns ein Wertsteigerungs- und Produktivitätsmotor entlang der gesamten Wertschöpfungskette und Investitionen werden gezielt in digitale Fähigkeiten getätigt, die auf Effizienz, Skalierbarkeit und Mehrwert für unsere Kund:innen einzahlen und somit unsere Strategie LUXignite messbar vorantreiben.
Welche Herausforderungen bringt die Modernisierung einer komplexen Konzern-IT – insbesondere in einem Traditionsunternehmen mit sich?
Die Modernisierung einer gewachsenen Konzern-IT ist keine technische Übung, sondern eine Auseinandersetzung mit der eigenen Geschichte. Jahrzehnte an Legacy-Systemen und Individualentwicklungen haben eine Landschaft geschaffen, die Veränderungen herausfordernd gestaltet. Bei Swarovski wurde vor über 40 Jahren SAP eingeführt, womit unzählige individualisierte Codezeilen einhergehen. Dieser hohe Grad an Anpassung von Software, technische Schulden sowie die Notwendigkeit von Großinitiativen wie die unternehmensweite Einführung von SAP S/4HANA und eines Next Generation Data Lakehouse erzeugen einen Transformationsdruck, der die gesamte Organisation fordert. Es ist daher wichtig, die richtige Geschwindigkeit und Sequenz für die Modernisierung zu bestimmen.
Was dabei regelmäßig unterschätzt wird: Digitale Transformation ist kein Technologieprogramm. Sie ist ein Kulturprogramm mit technologischer Umsetzung. Wer Routinen, Entscheidungslogiken und Verantwortlichkeiten nicht mitverändert, wird mit wesentlichen Hindernissen konfrontiert, unabhängig vom eingesetzten Technologie-Stack. Ein absoluter Erfolgsfaktor ist hierbei der starke Rückhalt durch unseren CEO, meine Executive Committee-Kolleg:innen und die unterschiedlichen beteiligten Teams sowie eine klare und regelmäßige Kommunikation während der gesamten Umsetzung.
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Welche Entscheidungen waren für das „Digital Backbone Renovation Program“ besonders wichtig?
Ein Programm wie die Digital Backbone Renovation ist keine klassische IT-Initiative, sondern eine strategische Entscheidung darüber, wie wir als Unternehmen künftig arbeiten, skalieren und Wert schaffen wollen.
Für uns war der Ausgangspunkt eine klare Governance mit einer zentralen Steuerung, Priorisierung und Umsetzung der verschiedenen technologischen Modernisierungsinitiativen. Nur so lassen sich Abhängigkeiten aktiv managen und Zielkonflikte konsequent auflösen. Darauf aufbauend haben wir uns für eine Cloud-basierte Zielarchitektur entschieden, die gewachsene Komplexität abbaut und Innovation skalierbar macht.
Ebenso wegweisend war unsere konsequente Standardisierung. Der Digital Backbone entfaltet seine Wirkung nur, wenn gewachsene Individualentwicklungen bewusst abgelöst und komplizierte Prozesse vereinfacht werden. Unsere technologische Modernisierung bei Swarovski folgt dabei einer klaren Logik: Operative Stabilität an erster Stelle, danach Vereinfachung, Harmonisierung und Automatisierung, wobei natürlich auch KI eine ausschlaggebende Rolle spielt. Zudem haben wir mit einem Data Lakehouse eine zentrale Datenbasis geschaffen, die als einheitliche „Single Source of Truth“ über alle Bereiche hinweg schnelle und konsistente Entscheidungen ermöglicht.
Der eigentliche Erfolgsfaktor ist und bleibt jedoch der Mensch. Technologie liefert die Plattform, aber Menschen gestalten den Wandel. Lebt dies eine Organisation nicht vor, wird es auch mit dem besten Technologieprogramm nicht die gewünschte Wirkung erzielen. Besonders der erfolgreiche Abschluss unserer Großinitiativen Cloud-Transformation und SAP S/4HANA erfüllen mich mit Dankbarkeit und Stolz, denn so etwas ist nur möglich, wenn Teams zusammenhalten, diszipliniert auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten und vor allen Dingen den Wandel als Chance sehen.
Wie unterstützt die Digitalisierung aus CIO-Sicht die Weiterentwicklung von Prozessen und digitalen Kundenerlebnissen im Luxussegment?
Digitale Technologien und KI sind Schlüsselfaktoren für die Weiterentwicklung unserer Prozesse und Erlebnisse für Kund:innen im Luxussegment.
Die Erwartungen unserer Kund:innen entwickeln sich in Richtung Individualisierung, Konsistenz und Geschwindigkeit. Unsere Teams stellen dafür durchgängige Datenflüsse, stabile Plattformen und echte 1:1 Personalisierung in unserer Interaktion mit Kund:innen bereit. Genauso treiben wir die Digitalisierung der globalen Lieferkette voran: KI-gestützte Planung, Smart Factories und ein vernetztes Logistiknetzwerk sorgen für schnellere, effizientere und flexiblere Abläufe. Der Gartner Digital IQ Benchmark 2025 bestätigt unseren Kurs: Platz 5 unter den führenden Luxury Brands mit Bestplatzierung in der Kategorie Path-to-Purchase.
Mit Agentic Commerce entsteht eine neue Dynamik. KI-Agenten übernehmen zunehmend Teile der Customer Journey von der Informationssuche bis zur Transaktion. Gartner erwartet, dass bis 2028 rund 60 Prozent der Marken Agentic AI zur Gestaltung des Erlebnisses der Kund:innen auf ihrer Website einsetzen, McKinsey beziffert das globale Umsatzpotenzial auf 3 bis 5 Billionen US-Dollar. Für Swarovski gehört es zum Selbstverständnis, auf sich verändernde Bedürfnisse unserer Kund:innen einzugehen. Zugleich rückt das Markenerlebnis für die Kund:innen stärker in den Fokus, während High-Touch zum entscheidenden Differenzierungsmerkmal avanciert.
Die Voraussetzung für ein nahtloses Erlebnis für Kund:innen bleibt eine exzellente Datenbasis. Data Excellence, Datensicherheit, Datenqualität, Data Governance und Responsible AI sind bei uns nicht optional, sie sind ein Imperativ und werden von Beginn an bei jeder Aktivität mitgedacht.
Wie schafft man es, Veränderung im Unternehmen als gemeinsame Aufgabe zu verankern?
Veränderung gelingt, wenn sie nicht als Projekt verstanden wird, sondern als Haltung. Bei Swarovski sind Digitalisierung und KI als treibende Kraft bereichsübergreifender Transformation strukturell verankert. Projekte wie die SAP S/4HANA-oder die Cloud-Transformation sind bewusst als unternehmensweite Initiativen aufgesetzt, weil Digitalisierung tief in Prozesse, Menschen und Kulturen eingreift und nie isoliert wirkt.
Steuerung und Priorisierung aller digitalen Agenden sind zentral in einem Executive Committee Cabinet institutionalisiert, das ich in meiner Funktion als CDO/CIO leite und das durch die weiteren Mitglieder des Executive Committee ergänzt wird.
Ergänzend stellen wir klare Verantwortlichkeiten für unsere unterschiedlichen Digitalisierungs- und KI-Projekte sicher: In allen Funktionen sind klar definierte Verantwortliche etabliert, ihre technischen Kooperationspartner:innen innerhalb der Organisation erhalten idente Zielvorgaben. Fortschritt und konkrete Ergebnisse wie Umsatz- und Profitabilitätssteigerungen werden in der Organisation sichtbar gemacht und festigen diese gemeinsame Zielorientierung der Teams.
Und unsere Ambition reicht noch weiter: Wir wollen nicht auf Veränderung reagieren, sondern proaktiv die Zukunft gestalten.
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Wie nimmt man Teams mit, wenn Systeme, Prozesse und Arbeitsweisen grundlegend verändert werden?
Digitale Transformation scheitert selten an Technologie. Sie scheitert daran, dass Menschen nicht im Veränderungsprozess eingebunden und mitgenommen werden.
Teams, die das Warum verstehen und den konkreten Nutzen für ihre eigene Arbeit erkennen, akzeptieren Veränderungen aus Überzeugung, nicht nur aus Pflicht. Entscheidend ist dabei, dass Veränderung nicht für, sondern mit der Organisation gemacht wird.
Gezielter Kompetenzaufbau in unseren Teams durch ein AI Literacy Programm sowie ein Netzwerk interner AI Champions sorgt dafür, dass neue Arbeitsweisen in die Breite getragen werden.
Führungskräfte sind dabei keine Protagonisten. Sie geben Orientierung, wecken Neugier, machen Fortschritte sichtbar und leben neue Arbeitsweisen vor. Transformation gelingt, wenn all das ineinandergreift. Erst dann wird Veränderung als Chance gesehen – etwas, das mir persönlich sehr am Herzen liegt.
Wie viel gesellschaftliche Verantwortung trägt man als Führungskraft – und was bedeutet das für Sie in der täglichen Praxis?
Führung trägt immer gesellschaftliche Verantwortung, erst recht in einer Zeit, in der KI und Technologie die Arbeitsweise grundlegend verändert.
Für mich bedeutet das: Digitale Transformation ist kein Projekt, sondern eine tiefgreifende Gestaltungsaufgabe. Sie verändert Arbeitsweisen, Fähigkeiten und Perspektiven von Menschen. Deshalb versuche ich Veränderungen so zu gestalten, dass sie Möglichkeiten zur Wertsteigerung in unserem Unternehmen eröffnen und interessante Betätigungsfelder für unsere Teams ermöglichen.
Responsible AI, Transparenz und ein bewusster Umgang mit Daten sind dabei keine Compliance-Themen, sondern Grundprinzipien unseres Führungsverständnisses bei Swarovski. Und AI Literacy ist kein optionales Programm, sondern der Schlüssel dazu, dass Menschen in den Transformationsprozess eingebunden werden und diesen aktiv mitgestalten können.
Gesellschaftliche Verantwortung heißt für mich: Wertgenerierung, Technologie und Organisation holistisch zu betrachten und eine Zukunft zu gestalten, die wirtschaftlich trägt und menschlich Bestand hat.
Welche Bedeutung hat der Confare ImpactAward für Sie persönlich?
Der Confare ImpactAward ist für mich vor allem eine Bestätigung der gemeinsamen Leistung der gesamten Organisation in der Gestaltung und Wertgenerierung der Digitalen Transformation bei Swarovski. Es freut mich ungemein, dass diese dadurch an Sichtbarkeit gewinnt.
Digitale Transformation dieser Größenordnung ist keine Einzelleistung. Sie entsteht durch die konsequente Zusammenarbeit vieler wunderbarerer Menschen bei Swarovski und durch die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und Veränderungen aktiv zu gestalten. Der Award macht genau diesen gemeinsamen Beitrag sichtbar.
Im Zentrum steht dabei der Impact. Entscheidend ist nicht, dass Initiativen umgesetzt wurden, sondern dass sie nachweislich Wirkung entfalten. Impact zeigt sich für mich in messbaren Verbesserungen von Umsatz- und Produktivitätssteigerungen, in konkreten Mehrwerten für Kund:innen und Mitarbeitende sowie in der nachhaltigen Verankerung von Veränderung im Unternehmen.
Für mich persönlich ist der Award daher weniger eine Auszeichnung, sondern ein klares Signal, dass das, was wir gemeinsam im Unternehmen aufgebaut haben, Wirkung zeigt. Und nur auf das kommt es letztendlich darauf an.