Kennzahlen für Gesundheit? Lean Experte Buchinger über die Messbarkeit beim Betrieblichen Gesundheitsmanagement

by Lisa Baur

Auf der 1. Corporate Health Convention, die am 27. April 2017 in Wien stattfand, sprach Dr. Mario Buchinger, Inhaber von Buchinger|Kuduz, Kaizen-Trainer und Lean Experte darüber, wie man Gesundheitsmanagement strategisch ausrichten und steuern kann. Im Blog haben wir ihn nochmals zu seinem Vortrag befragt.

Sie sagten in Ihrem Vortrag zum Thema „Gesundheitsmanagement“: „Der Mensch ist nicht auf Kennzahlen reduzierbar.“ Was macht Kennzahlen so problematisch?

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Kennzahlen sind immer nur eine Messgröße und damit eine Abstraktion einer viel komplizierteren Realität. Viele Führungskräfte meinen aber, dass die ihnen vorliegenden Kennzahlen ein Abbild der Realität seien und treffen auf dieser Grundlage dann womöglich fehlerhafte Entscheidungen. Die besten Kennzahlen ersetzen nicht das wertschätzende Gespräch mit Mitarbeitern und die Präsenz vor Ort. Kennzahlen kommen immer verspätet an und werden aufgrund falscher Anreize häufig geschönt oder gar manipuliert.

Eine weitere Ihrer Thesen lautet: „Wenn Gesundheit messbar wird, dann ist es zu spät“. Was verstehen Sie darunter?

Man misst typischerweise Arbeitsunfälle, die gemeldet werden müssen. Nur dann ist eine Verletzung schon so groß, dass die betreffende Person für ein paar Tage ausfällt. Einem meldepflichtigen Arbeitsunfall gehen aber immer mehrere Beinahe-Unfälle voraus. Diese und potentielle Gefährdungslagen werden aber meistens nicht erfasst und daher wird der Ursache nicht auf den Grund gegangen.

Sie sprechen sich für die Standardisierung der Arbeit aus. Wird der Mitarbeiter dadurch nicht zu sehr eingeschränkt?

Eine Standardisierung ist nicht als Vorgabe zu verstehen. Idealerweise werden die Standards von den Mitarbeitern selbst festgelegt, da diese am besten beurteilen können, wie etwas funktioniert. Daher sind die Kompetenz und die Kreativität der betreffenden Mitarbeiter extrem wertvoll. Es ist aber auch wichtig, dass eine Gruppe von Menschen etwas in einer gleichen Art und Weise erledigt, damit wir eine Reproduzierbarkeit haben. Diese wird dringend benötigt, um den Kunden gegenüber die versprochene Qualität und Lieferzeit einhalten zu können. Darüber hinaus sind Standards die Basis für eine Verbesserungsarbeit, denn wenn jeder macht, wie er will, kann man nirgends ansetzen. Ohne Ziel ist jeder Schuss ein Treffer.

Wann ist das Gesundheitsmanagement im Unternehmen erfolgreich?

Der Begriff “Gesundheitsmanagement” an sich ist schon etwas irreführend, denn dieser suggeriert, dass man Gesundheit “managen”, also verwalten oder implementieren kann. Das reicht aber nicht. Gesundheitsmanagement kann nur ein erster Ansatz sein, mit dem man in einem Unternehmen Rahmenbedingungen schafft, in denen sich Menschen wohl fühlen, die Arbeitsplätze gesund und sicher sind und den MitarbeiterInnen Angebote zur Verfügung stehen, um gesund zu sein und zu bleiben. Es braucht aber noch viel mehr, denn gesund sind Menschen langfristig nur dann, wenn sie sich im Leben, auch wirklich wertgeschätzt und gebraucht fühlen. Da der wesentliche Teil der Lebenszeit von Menschen am Arbeitsplatz stattfindet, spielt die Führung in einem Unternehmen hier eine besondere Rolle, denn Wertschätzung und Respekt kann nicht “gemanagt” werden. Hier liegt die Kunst des Führens darin, soweit es möglich ist, Menschen zu begeistern und zu überzeugen. Das ist nicht einfach, aber der einzig mögliche Weg, um unternehmerisch langfristig erfolgreich zu sein.

Ein Aspekt Ihrer Keynote war die „innere Haltung“ von Führungskräften. Ist das nur eine schöne Formulierung oder steckt mehr dahinter? 

Die “innere Haltung” von Führungskräften entscheidet, wie wirklich geführt wird. Vermutlich wird jede Führungskraft sagen, dass Mitarbeiter wichtig sind und wird es vermutlich auch so meinen. Doch wie sieht es im Arbeitsalltag aus? Werden die Mitarbeiter dann als Ressource oder Headcount bezeichnet, die Kosten verursachen? Sollte eine Maschine die gleiche Arbeit verrichten können, erlebe ich oft, dass verglichen wird, wann sich die Maschine gegenüber den Personalkosten rechnet. Das ist keine innere Haltung, die Wertschätzung und Respekt verspricht, sondern ausschließlich den Effizienzgedanken im Fokus hat. Letztlich stellt sich die Frage, ob man als Führungskraft ein Unternehmen ausschließlich auf die Erzielung von Gewinn reduziert, oder ob man auch die soziale Verantwortung von Unternehmen betrachtet.

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