Impact durch Integration: Confare ImpactAward Nominee Michelle Mangiapane über Kultur, Technologie und Führung
Die Nominees des Confare ImpactAward stehen im Mittelpunkt unserer aktuellen Blogbeitrag-Reihe. Diese Auszeichnung rückt wegweisende IT-Erfolge in das Rampenlicht. Heute begrüßen wir Michelle Mangiapane, CIO bei Palm. Sie positioniert die Informationstechnologie als strategischen Mitgestalter der unternehmerischen Wertschöpfung und bricht konsequent mit traditionellem Silodenken. Am Beispiel hochkomplexer Post-Merger-Integrationen und der strategischen Konvergenz von IT und OT zeigt sie, wie erfolgreiche Transformation durch gemeinsame Verantwortung, adaptive Führung und eine von Vielfalt geprägte Unternehmenskultur messbaren geschäftlichen Wert generiert.
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Welche Rolle spielt die enge Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereichen für den Unternehmenserfolg?
Ich glaube, dass Unternehmen heute nicht mehr erfolgreich sein können, wenn IT und Fachbereiche nebeneinander arbeiten. Wertschöpfung entsteht dort, wo Technologie und Business gemeinsam Verantwortung übernehmen.
Für mich ist IT kein interner Dienstleister mehr, sondern ein strategischer Mitgestalter. Die besten Lösungen entstehen nicht aus Tickets oder Lastenheften, sondern aus echtem Verständnis füreinander.
Das bedeutet auch: IT muss die Sprache des Business verstehen – und umgekehrt. Erst wenn beide Seiten gemeinsame Ziele verfolgen, entsteht Geschwindigkeit, Innovation und echte Veränderungsfähigkeit.
Gerade in Zeiten von KI und Transformation wird diese Verbindung zum entscheidenden Erfolgsfaktor.
Wie unterstützt die IT das Wachstum durch Unternehmenskäufe konkret?
Unternehmenskäufe bedeuten immer auch kulturelle, organisatorische und technologische Integration. IT spielt dabei eine zentrale Rolle, weil sie die Grundlage schafft, damit aus mehreren Unternehmen tatsächlich eine gemeinsame Organisation werden kann.
Dabei geht es nicht nur um Systeme oder Infrastruktur. Es geht darum, Transparenz zu schaffen, Prozesse zusammenzuführen und Menschen arbeitsfähig zu machen.
Für mich ist erfolgreiche IT-Integration deshalb weit mehr als ein technisches Projekt. Sie entscheidet darüber, wie schnell Vertrauen, Zusammenarbeit und gemeinsame Handlungsfähigkeit entstehen.
Besonders wichtig ist dabei, früh Standards zu schaffen, ohne die Identität und das Know-how der übernommenen Organisationen zu verlieren.
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Was sind die größten Herausforderungen bei der Integration großer Werke aus IT-Sicht?
Die größte Herausforderung ist selten die Technologie selbst – sondern die Komplexität dahinter.
Jedes Werk bringt eigene Prozesse, gewachsene Strukturen, Systeme und oft auch unterschiedliche Kulturen mit. Gleichzeitig laufen Produktion und Business weiter. Man transformiert also während des laufenden Betriebs.
Besonders anspruchsvoll ist dabei die Balance zwischen Standardisierung und Pragmatismus. Nicht alles kann sofort harmonisiert werden. Man braucht Prioritäten, klare Zielbilder und gleichzeitig genug Flexibilität, um die Realität vor Ort zu verstehen.
Und genau dort zeigt sich für mich moderne Führung: Orientierung geben, ohne die Komplexität zu unterschätzen.
Wie gelingt es Dir, IT und OT näher zusammenzubringen?
IT und OT hatten historisch oft unterschiedliche Perspektiven, Prioritäten und auch Kulturen. Genau deshalb funktioniert Annäherung nicht über Organisationcharts, sondern über gemeinsames Verständnis.
Für mich beginnt die Verbindung dort, wo beide Seiten erkennen, dass sie dasselbe Ziel haben: stabile, sichere und leistungsfähige Wertschöpfung.
Das gelingt nur durch Dialog, gegenseitigen Respekt und gemeinsame Verantwortung. Ich versuche bewusst Räume zu schaffen, in denen IT und OT nicht gegeneinander arbeiten, sondern voneinander lernen.
Technologie konvergiert heute immer stärker – und deshalb müssen auch Menschen und Denkweisen näher zusammenrücken.
Wie nimmst Du Dein Team auf diesem Weg mit, wenn sich Strukturen und Rollen stark verändern?
Veränderung erzeugt fast immer Unsicherheit. Deshalb reicht es nicht, neue Strukturen zu kommunizieren. Menschen müssen verstehen, warum Veränderung notwendig ist und welchen Beitrag sie selbst leisten können.
Ich glaube daran, transparent zu führen – auch dann, wenn noch nicht jede Antwort feststeht. Vertrauen entsteht nicht durch Perfektion, sondern durch Ehrlichkeit und Präsenz.
Gleichzeitig versuche ich, Orientierung zu geben, ohne Kontrolle zu übersteuern. Menschen brauchen Freiraum, Verantwortung und das Gefühl, Teil der Veränderung zu sein – nicht nur davon betroffen.
Gerade in Transformationsphasen entscheidet Kultur oft mehr als Technologie.
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Was braucht es, damit Zusammenarbeit im Alltag wirklich funktioniert?
Zusammenarbeit funktioniert dort gut, wo Vertrauen größer ist als Silodenken.
Dafür braucht es Klarheit in Rollen und Zielen – aber vor allem eine Kultur, in der Menschen offen miteinander sprechen können. Viele Probleme entstehen nicht durch fehlende Kompetenz, sondern durch fehlende Verbindung.
Für mich sind Zuhören, Verlässlichkeit und gegenseitiger Respekt zentrale Voraussetzungen erfolgreicher Zusammenarbeit.
Und manchmal bedeutet gute Zusammenarbeit auch, bewusst unterschiedliche Perspektiven auszuhalten, statt vorschnell Harmonie erzwingen zu wollen.
Wie gehst Du mit der Komplexität und Dynamik solcher Transformationen um?
Früher dachte ich, Führung bedeutet vor allem Kontrolle. Heute glaube ich, dass Führung in komplexen Systemen vor allem Orientierung bedeutet.
Transformationen dieser Größenordnung lassen sich nicht vollständig planen. Deshalb ist es wichtig, ein klares Zielbild zu haben und gleichzeitig adaptiv zu bleiben.
Ich versuche, Komplexität nicht als Bedrohung zu sehen, sondern als natürlichen Bestandteil von Veränderung. Entscheidend ist dabei, Prioritäten zu setzen, handlungsfähig zu bleiben und Menschen Sicherheit zu geben – auch wenn nicht alles vorhersehbar ist.
Ruhe und Klarheit sind für mich in solchen Phasen wichtiger als Aktionismus.
Wie sicherst Du Deine persönliche Resilienz in Phasen hoher Belastung?
Ich habe gelernt, dass Resilienz nichts ist, das einfach „da“ ist. Sie entsteht durch bewussten Umgang mit sich selbst.
Für mich bedeutet das vor allem, regelmäßig Abstand zu gewinnen, zu reflektieren und wieder Klarheit über den eigenen Kurs zu bekommen.
Das Meer und das Segeln haben mir dabei viel beigebracht. Auf See kann man Stürme nicht kontrollieren – aber man kann lernen, ruhig zu bleiben, Prioritäten zu setzen und Vertrauen in die eigene Handlungsfähigkeit zu entwickeln.
Heute achte ich bewusster darauf, nicht dauerhaft im reinen Funktionsmodus zu leben. Denn langfristig kann nur führen, wer auch auf sich selbst achtet.
Welche Bedeutung hat Diversity für die Leistungsfähigkeit Deiner Organisation?
Diversity ist für mich weit mehr als ein gesellschaftliches Thema. Unterschiedliche Perspektiven führen zu besseren Entscheidungen, mehr Innovation und resilienteren Organisationen.
Gerade in komplexen Transformationsphasen wird Vielfalt zu einer echten Stärke, weil unterschiedliche Erfahrungen und Denkweisen helfen, blinde Flecken zu vermeiden.
Dabei geht es nicht nur um Geschlecht oder Herkunft, sondern auch um Persönlichkeit, Lebenswege und Perspektiven.
Ich glaube, dass Menschen dann ihr volles Potenzial entfalten können, wenn sie sich nicht permanent anpassen oder verstecken müssen. Genau dort entsteht echte Leistungsfähigkeit: in einer Kultur, die Unterschiedlichkeit nicht toleriert, sondern wertschätzt.