Künstliche Intelligenz ist längst kein Experimentierfeld mehr, sondern verschiebt die tektonischen Platten unserer Wirtschaft und Gesellschaft. Während viele Organisationen noch mit den Nachwehen defensiver Budgetjahre kämpfen, entstehen im Hintergrund bereits autonome Agent-Netzwerke, die klassische Marktlogiken aushebeln. Mittendrin steht die IT-Führung vor der Aufgabe, zwischen technologischen Schulden und radikaler Innovation den Kurs zu halten.
Jan A. Poczynek ist Co-Founder und Managing Director von NOWEVOLVE – spezialisiert auf digitale Organisationsentwicklung – sowie Initiator des CDO Circle Austria. Im Confare Bloginterview spricht er darüber, warum die Erzählung von der langsamen Arbeitsmarktanpassung nicht mehr hält, wie sich die Grenze zwischen Mensch und Maschine durch AI Embodiment auflöst und warum CIOs 2026 mehr denn je zu strategischen Aufklärern werden müssen.
Welche Rolle spielen IT und Digitalisierung heute dabei, gesellschaftliche und wirtschaftliche Herausforderungen zu bewältigen?
Diese Einstiegsfrage mag ich besonders, weil sie die Komplexität auf einer gesellschaftlichen Ebene aufmacht, mit der wir es derzeit zu tun haben. Digitalisierung und vor allem KI treiben seit einiger Zeit eine wirtschaftliche Transformation an, die stark vom Motor unseres kapitalistischen Systems gespeist wird. Zusätzliche Kontexte betrachten wir dabei noch zu selten. Ein globaler Blick wäre da auch wichtig: Was bedeutet KI für Entwicklungsländer, für den globalen Süden, für Bildungssysteme oder für medizinische Innovation? Bleiben wir jedoch in unserem wirtschaftlichen Kontext, dann sehen wir, dass Technologie seit Jahren andere gesellschaftliche Bereiche vor sich hertreibt.
Diese Veränderungen strapazieren unsere Gesellschaft bereits massiv und durch KI wird diese Dynamik noch intensiver. Man sieht das etwa an den Gegenbewegungen zu den Suchtpotenzialen sozialer Medien, an Verschiebungen im politischen Diskurs, an der Reformnotwendigkeit unseres Bildungssystems und an der Frage nach der Tragfähigkeit des Wohlfahrtsstaates.
Besonders relevant wird sein, welche strukturellen Antworten wir auf die tektonischen Verschiebungen im Arbeitsmarkt entwickeln, die durch KI zu erwarten sind. Die Erzählung, dass technologische Revolutionen immer ausreichend neue Jobs hervorbringen, teile ich diesmal nicht – vor allem weil wir nicht mehrere Jahrzehnte Zeit haben werden für diese Anpassung. Das heißt, wir brauchen neue Modelle für soziale Verantwortung, Erwerbstätigkeit, Beschäftigung und vielleicht sogar ein neues Verständnis von Arbeit selbst. Ich halte diese Herausforderungen jedoch für lösbar. Und weil ich das oft gefragt werde: Ich bin grundsätzlich sehr optimistisch – vier Tage pro Woche.
Wie nimmst Du die aktuelle wirtschaftliche Lage wahr, und welche Auswirkungen hat sie aus Deiner Sicht konkret auf Investitionen, Prioritäten und Erwartungshaltungen in der Unternehmens-IT?
Was besonders auffällt, ist, dass die enorme Komplexität der aktuellen Lage sehr unterschiedlich wahrgenommen wird. Während manche ihre Situation noch isoliert oder klassisch betrachten, agieren andere bereits mit einem systemischen und globalen Blick. Entsprechend groß sind die Bandbreiten. Teile der produzierenden Industrie stehen seit Jahren unter massivem Druck und bewegen sich in dauerhaften Cost-Cutting-Szenarien. Andere Organisationen wachsen und kämpfen eher mit Fachkräftemangel, Regulatorik oder Wachstumsschmerzen.
In der Gesamtstimmung war 2025 aber eines der defensivsten Jahre, die wir gesehen haben, nicht zuletzt vor dem Hintergrund multipler Krisen. Problematisch wird es dort, wo daraus die Erwartung entsteht, Unternehmens-IT müsse primär effizient und günstiger werden und wo Innovation vor allem als Kostenblock oder Luxus gesehen wird.
Gleichzeitig laufen progressive Entwicklungen parallel: der Aufbau interner KI-Kompetenzen, Pilotprojekte, internationale Roll-outs. Diese Gleichzeitigkeit ist bemerkenswert und auch etwas besorgniserregend.
Der Umgang mit der Paradoxie von Sparzwang bei Innovationsdruck entscheidet letztlich über die strategische Reife einer Organisation. Hier trennt sich eine operative IT-Verwaltungslogik von unternehmensstrategischer IT-Führung.
Wer trotz ökonomischen Drucks Priorität auf Lernfortschritt und Zukunftsfähigkeit setzt, investiert nicht innerhalb einer Kostenstellendenkweise, sondern in Wettbewerbsfähigkeit.
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Was bedeutet das für Euer eigenes Unternehmen? Wo setzt Ihr 2026 bewusst Schwerpunkte?
NOWEVOLVE ist als Boutique-Beratung hoch agil und arbeitet mit einem stark diversifizierten Kund*innenportfolio. Das ist in der aktuellen Lage ein klarer Vorteil. Gleichzeitig setzen wir bewusst Schwerpunkte, sowohl in der Markt- und Kund*innenorientierung als auch intern.
Mit unserem Framework der Digitalen Organisationsentwicklung (digital OD) haben wir unsere Methodik grundlegend hinterfragt und aktualisiert. Wir verbinden technologische Entwicklungen im Business, insbesondere rund um KI, mit Fragen von Führung, Struktur, Kultur und strategischer Umsetzung. Gerade in komplexen Situationen ist dieser integrierte Blick entscheidend.
Auf Kund*innenseite steigt die Nachfrage nach Flexibilisierung und Individualisierung deutlich. Organisationen erwarten adaptive Projektarchitekturen in der Beratung, die nicht nur Blueprints importieren sondern ihre spezifische Dynamiken ernst nehmen. Diese konsequente Co-Creation ist 2026 weiterhin ein klarer Schwerpunkt für uns.
Intern hat Lernen und Experimentieren nochmals an Bedeutung gewonnen. Wir investieren gezielt in eigene KI-Pilotprojekte, besuchen gemeinsam internationale Konferenzen und entwickeln unsere Kompetenzen nicht nur konzeptionell, sondern auch praktisch weiter.
Was uns seit Langem prägt, ist unsere Ecosystem-Philosophie. Wir sind überzeugt, dass sich die Komplexität aktueller Herausforderungen nur kooperativ beantworten lässt. Unser Netzwerk österreichischer Chief Digital Officers, Kooperationen mit Fachhochschulen, mit der Wirtschaftsuniversität Wien und scientific Community sind strategische Resonanzräume und -Ressourcen.
Unser WHY bleibt dabei leitend: Wir wollen Entwicklung von Menschen und Organisationen beschleunigen, um Zukunft bewusst zu gestalten. Transformation gelingt nur dort nachhaltig, wo Menschen sich in Psychological Safety sicher genug fühlen, radikale Fragen zu stellen und neue Wege zu gehen.
Wir sehen uns daher nicht als klassische Fachberatungsinstanz, sondern als komplementäre Sparringpartner*innen für Führungsteams in strategischen und digitalen Transformationen.
Die geopolitische Unsicherheit der letzten Jahre hat viele Abhängigkeiten sichtbar gemacht. Was braucht es aus Deiner Sicht, damit Europa daraus einen nachhaltigen Innovations- und Digitalisierungsschub entwickelt?
Ich möchte nicht die übliche kulturelle Kritik an Europa wiederholen, etwa zu Risikoaversion, Selbstzufriedenheit oder Regulierung. Diese Punkte sind bekannt.
Im geopolitischen Kontext teile ich die Analyse der MIT Sloan School, dass der Peak Globalization bereits mit der Pandemie überschritten wurde. Wir erleben eine Phase verstärkter kontinentaler Regionalisierung und strategischer Neuorientierung, insbesondere in Fragen von Resilienz, technologischer Souveränität und Supply-Chain-Abhängigkeiten. Europa kann durch kluge Fokussierung und selbstbewusste Spezialisierung erfolgreich sein. Der Nachholbedarf ist zwar in manchen Technologiefeldern groß, das Marktpotenzial aber ebenso. Diese Bewegung hat längst begonnen.
Was es braucht, sind konsistente und innovationsfördernde politische Rahmenbedingungen sowie mehr Mut und Zukunftskompetenz in Führungsetagen. Transformation entsteht nicht nur durch Powerpoint Präsentationen, sondern durch Haltung und Role Models. Technologische Souveränität beginnt letztlich in strategischer Reife und Leadership einzelner Organisationen.
Gibt es technologische Entwicklungen, von denen Du glaubst, dass sie 2026 den Markt tatsächlich prägen werden?
Ohne andere digitale Technologien aus dem Blick zu verlieren, stelle ich künstliche Intelligenz und AI Embodiment, also intelligente Robotik, klar in den Vordergrund. Nicht nur auf der sichtbaren Oberfläche, sondern in ihren Auswirkungen auf Transaktions-, Produktivitäts- und Marktlogiken. Alleine die Vision funktionierender AI-Agent-Ecosystems zeigt, welche strukturellen Veränderungen bevorstehen. Wenn autonome Systeme Prozesse orchestrieren und miteinander interagieren, verschiebt sich die Logik wirtschaftlicher Wertschöpfung grundlegend.
Wir bewegen uns von einer Business-to-Business-Logik hin zu autonomen Agent-to-Agent-Netzwerken. In solchen Szenarien handeln und optimieren Systeme miteinander in einer Geschwindigkeit und Skalierung, die menschliche Organisationen allein nicht leisten können. Die Coasian Transformation beschreibt die radikalen Effekte solcher Musterwechsel: sinkende Transaktionskosten verändern die Grenzen von Organisationen und Märkten fundamental.
CIOs und Leaders sollten Lösungen daher nicht mehr ausschließlich im Rahmen bestehender Markt-, Portfolio- und Organisationslogiken denken. Das ganze Spielfeld verändert sich, und KI und Robotik werden es maßgeblich prägen.
Zwischen Legacy-Systemen und moderner KI-Welt, Stabilität und Transformation, Innovationsdruck und Cybersecurity: Welche Orientierung gibst Du CIOs, um in diesem Spannungsfeld Prioritäten setzen zu können?
Seit dem Release von ChatGPT bewundere ich CIOs noch mehr als zuvor, weil diese Spannungsfelder rasant wachsen. Immer mehr Herausforderungen kumulieren in einer Rolle, die oft viel breiteren Einfluss benötigen würde.
Der zentrale Hebel liegt zunehmend in interner Aufklärungs- und Veränderungsarbeit: Technologiekompetenz, Führungskultur und Innovation werden quasi zur strategischen Infrastruktur. Wenn sie förderlich ist, wird enorm viel möglich. Wenn nicht, blockiert die Organisation sich selbst.
Ein NOWEVOLVE-Grundsatz lautet, der Realität ins Auge zu sehen, Tacheles reden und keine Zeit für Nebelbomben. In vielen Organisationen ist der Technical Debt leider erdrückend hoch, inzwischen wächst auch ein AI-Debt und die Bereitschaft für Veränderung ist noch immer gering. Im Verhältnis des Status Quo zu einem notwendigen State of the Art ergeben sich dann eklatante Differenzen. Wenn diese Spannungen nicht intensiv bearbeitet werden können, erhöht sich das Risiko täglich – am direkten Weg zur strategischen Krise.
Boards brauchen ein echtes Verständnis für Technologie oder auch neuer strategischer Kennzahlen. GPU-Count oder GPU-Utilization könnten relevanter werden als klassische Effizienzmetriken. Und wenn High-Potential-Kandidat*innen nach ihrem monatlichen Token-Budget fragen und niemand antworten kann – oder die Frage gar nicht versteht, ist das ein klares Signal.
Unsere Orientierung lautet hier: Peer-Exchange, Cross-corporate Learning, Verbündete suchen, Allianzen der Willigen formen und Lernfortschritt strategisch absichern. Und im Zweifel lieber intern kontrollierte U-Boot-Projekte starten, bevor es die Konkurrenz tut.
Welche Rolle spielt Ihr dabei mit Euren Produkten und Dienstleistungen im CIO-Ökosystem?
Gerade in dieser Herausforderung bietet Digitale Organisationsentwicklung ein ganzheitliches Framework zur Lösungsentwicklung. Wir verstehen uns als Enabler für Transformationen und organisationales Lernen. Die aktuellen Umbrüche lassen sich nicht mehr in isolierten Initiativen verschiedener Abteilungen oder „Innovations-Projektchen“ bewältigen. Es betrifft immer Business, Organisation und Mindset der entscheidenden Beteiligten. Sich nur der eigenen Funktion oder der technologischen Lösung zu widmen, greift zu kurz. Die Kopplung von Technologie mit Kultur, Führungslogik und sozialen Machtdynamiken ist unsere Kernkompetenz.
Im Digital OD Loop sprechen wir deshalb von radikaler Dekonstruktion, New Leadership, Innovation und Transformation, gleichzeitig gedacht und systemisch verbunden.
Unser WHY ist dabei handlungsleitend: Wir wollen Entwicklung beschleunigen, ohne Menschen zu überfordern. Zukunftsfähigkeit entsteht dort, wo Performance und Psychological Safety kein Widerspruch sind und das öffnet durch unsere Mitwirkung bei Kund*innen oft auch den Raum, scheinbar unlösbare Blockaden plötzlich konstruktiv zu thematisieren.
Im CIO-Ökosystem agieren wir damit als strategische Integrator*innen zwischen Technologie, Innovationskultur, Führung und organisationaler Realität.
Was bedeutet das Motto der Confare CIOSUMMITs 2026 – Digitale Schöpfung: Create. Inspire. Own. – für Dich persönlich?
Dieses Motto trifft den Puls der Zeit sehr genau. Vor allem Digitale Schöpfung und Ownership sprechen mich persönlich an, nämlich auch im Kontrast zu einem Bewahrer- oder Verwalter-Mindset.
Wir werden in den kommenden zwei bis drei Jahren eine Welle an Innovationen erleben, durch die etablierte Management- und Entscheidungslogiken von vor zehn Jahren bereits wie Relikte wirken werden. Wer das erkennt und nicht nur abwartet, sondern inspiriert handelt und Verantwortung übernimmt, gestaltet aktiv mit.
Diejenigen, die heute souverän mit neuen Technologien und Innovationspotenzialen umgehen, haben nicht erst gestern begonnen. Sie haben früh investiert – in Kompetenzen, in Kultur, in Mindset – und es ist nicht zu spät.
Mein persönlicher Appell lautet daher: „Join in to digital innovation, or at least get out of the way, please.“
NOWEVOLVE ist für uns ja auch mehr als ein Name. Es ist ein Imperativ.
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