IT mit Wertschöpfung an vorderster Stelle – Confare ImpactAward Nominee Lutz Seidenfaden
Lutz Seidenfaden ist CIO (SVP Information Technology) bei MTU Aero Engines und nominiert für den Confare ImpactAward. IT als End-to-End Programm. Das ist das Ziel der Business & IT Transformation. Welche Veränderungen dieses Denken mit sich bringt was notwendig ist, um das erfolgreich umzusetzen, erfahren Sie in diesem Blogbeitrag.
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Welche Transformation habt Ihr angestoßen, und warum war genau jetzt der richtige Zeitpunkt dafür?
Bei der End-to-End Business & IT Transformation der MTU geht es im Kern darum, die Organisation konsequent entlang der Wertschöpfung auszurichten – also entlang der Prozesse, die tatsächlich Wert für unsere Kunden schaffen. Statt Funktionen und Silos denken wir in End-to-End-Wertströmen, die vom Kundenbedarf bis zur Leistungserbringung reichen. Unser E2E-Programm verbindet dabei Business und IT konsequent miteinander.
Der Zeitpunkt dafür hätte kaum besser gewählt sein können. Die Luftfahrt wächst weltweit, neue Instandhaltungsstandorte entstehen, Lieferketten werden komplexer, regulatorische Anforderungen steigen und Technologien wie KI verändern ganze Geschäftsmodelle. Gleichzeitig erwarten Kunden kürzere Durchlaufzeiten, höhere Transparenz und bessere digitale Services.
Unsere Antwort darauf lautet: Standardisierung dort, wo sie Effizienz schafft, und Differenzierung dort, wo sie Wettbewerbsvorteile erzeugt. Dieses Transformationsprogramm ist deshalb keine IT-Initiative, sondern ein zentraler Baustein der Unternehmensstrategie. Sie soll MTU befähigen, weiteres Wachstum zu ermöglichen, ohne dass die Komplexität schneller wächst als das Unternehmen.
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Was bedeutet es konkret, wenn IT nicht Befehlsempfänger ist, sondern als Business Partner proaktiv Verantwortung übernimmt?
Die klassische Vorstellung lautet häufig: Das Business definiert Anforderungen, die IT setzt um. Dieses Modell stammt aus einer Zeit, in der IT vor allem Infrastruktur und Anwendungen bereitgestellt hat.
Heute ist Digitalisierung jedoch ein wesentlicher Bestandteil nahezu jedes Geschäftsprozesses und vieler Produkte. Deshalb muss IT früher eingebunden sein und aktiv mitgestalten. Die entscheidende Frage lautet nicht mehr: „Welche Lösung sollen wir implementieren?“, sondern: „Welches Geschäftsproblem wollen wir lösen und welchen Mehrwert wollen wir erzeugen?“
Als ein echter Business Partner übernimmt IT Mitverantwortung für Ergebnisse. Sie bringt technologische Perspektiven ein, identifiziert Chancen und Risiken, gestaltet Roadmaps und hilft dabei, Prioritäten anhand des Geschäftsnutzens festzulegen. Genau deshalb haben wir in unserer Strategie den Anspruch formuliert, Digitalisierungs-Themen mit dem höchsten Wertbeitrag für MTU zu treiben und Transparenz über den Beitrag der IT zum Unternehmenserfolg zu schaffen.
Wie verändert sich die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen, wenn IT nicht nur Anforderungen umsetzt, sondern Geschäftsziele mitgestaltet?
Die Zusammenarbeit wird partnerschaftlicher und deutlich strategischer.
Früher waren Business und IT häufig durch eine Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung getrennt. Heute arbeiten beide Seiten an denselben Unternehmenszielen. Die Fachbereiche bringen ihre Markt- und Prozesskenntnisse ein, die IT ihr Wissen über Technologie, Daten, Architektur und Digitalisierung. Im Rahmen des Transformationsprogramms ist dies in interdisziplinären Teams aus Business und IT umgesetzt, die eigenverantwortlich die Digitalisierung ihres Wertstroms gestalten
Dadurch verschiebt sich der Fokus von einzelnen Anforderungen hin zu gemeinsamen Ergebnissen. Wir sprechen weniger über Features und mehr über Wertbeiträge. Weniger über Projekte und mehr über Geschäftsergebnisse. Weniger über Systeme und mehr über Prozesse.
Das führt zu besseren Entscheidungen, weil beide Perspektiven schon zu Beginn zusammenkommen. Und es erhöht die Geschwindigkeit, weil Digitalisierung nicht mehr nachgelagert wird, sondern integraler Bestandteil der Geschäftsplanung ist.
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Ihr bewegt Euch zwischen militärischem und zivilem Markt. Wie unterscheiden sich die Spielregeln für IT in diesen beiden Welten?
Die Unterschiede sind erheblich. Im kommerziellen Geschäft stehen Skalierbarkeit, globale Standardisierung, Effizienz und ein hoher Digitalisierungsgrad im Vordergrund. Im militärischen Umfeld spielen regulatorische Vorgaben und Souveränitätsanforderungen eine deutlich größere Rolle.
Für die IT bedeutet das, dass sie zwei unterschiedliche Anforderungswelten beherrschen muss. Einerseits müssen wir hoch standardisierte, global nutzbare Plattformen bereitstellen. Andererseits müssen wir in sensiblen Bereichen besondere Anforderungen erfüllen.
Die Herausforderung besteht darin, diese Unterschiede professionell zu managen, ohne doppelte Strukturen oder unnötige Komplexität aufzubauen. Genau hier entsteht strategischer Mehrwert durch eine starke IT-Organisation.
Warum ist die Trennung der Technik in den Märkten notwendig, und wie schafft man es, beides unter einen Hut zu bringen?
Die technische Trennung ist dort notwendig, wo regulatorische oder sicherheitsrelevante Anforderungen dies verlangen. Sie schafft Vertrauen, schützt kritische Informationen und stellt Compliance sicher.
Gleichzeitig wäre es jedoch wirtschaftlich nicht sinnvoll, alle Fähigkeiten doppelt aufzubauen. Deshalb verfolgen wir einen differenzierten Ansatz: Trennung dort, wo sie vorgeschrieben oder sinnvoll ist, und gemeinsame Standards dort, wo sie Effizienz und Skaleneffekte ermöglichen.
Besonders wichtig ist dabei die strategische Perspektive: Die Fähigkeit, sowohl das militärische als auch das zivile Geschäft professionell zu unterstützen, ist weit mehr als eine technische Herausforderung. Sie ist ein wesentlicher Enabler für das dynamische Wachstum des globalen Instandhaltungsgeschäfts der MTU. Unsere Kunden erwarten weltweit sichere, stabile und hochverfügbare digitale Prozesse. Gleichzeitig müssen wir den unterschiedlichen regulatorischen Anforderungen unserer Märkte gerecht werden. Die IT schafft somit die Grundlage dafür, dass Wachstum, Internationalisierung und Sicherheit gleichzeitig möglich werden.
Silos stehen oft im Widerspruch zu Digitalisierung. Wie baut Ihr Brücken zwischen Organisationseinheiten, Technologien und Verantwortlichkeiten?
Digitalisierung scheitert selten an Technologie. Häufig scheitert sie an Organisationsgrenzen.
Deshalb haben wir uns bewusst für eine wertstromorientierte Organisation entschieden. End-to-End-Prozesse verbinden Fachbereiche, Standorte und IT-Funktionen zu einer gemeinsamen Verantwortungskette. Entscheidungen werden nicht aus Sicht einer einzelnen Funktion getroffen, sondern aus Sicht des gesamten Prozesses.
Brücken entstehen dabei durch gemeinsame Ziele, gemeinsame Governance und gemeinsame Daten und Prozesse. Menschen arbeiten nicht nebeneinander, sondern miteinander an derselben Wertschöpfung. Ein durchgängiges digitales Fundament bildet auch die Grundlage für unsere KI Anwendungen entlang der Wertschöpfungskette.
Was bedeutet Kundenorientierung in der IT, wenn IT selbst zunehmend als Produkt verstanden wird?
Kundenorientierung bedeutet für uns, nicht über Technologie zu sprechen, sondern über Nutzen.
Wenn die IT Produkte bereitstellt, dann müssen diese Produkte dieselben Anforderungen erfüllen wie jedes andere Produkt im Unternehmen: Sie müssen einen klaren Nutzer haben, ein konkretes Problem lösen und messbaren Mehrwert schaffen.
Deshalb betrachten wir unsere Leistungen zunehmend aus der Kundenperspektive. Nicht die technische Exzellenz allein entscheidet über den Erfolg, sondern ob wir die Arbeit unserer internen und externen Kunden einfacher, schneller oder besser machen.
IT-Produkte werden damit zu einem aktiven Bestandteil der Wertschöpfung und nicht lediglich zu unterstützender Infrastruktur.
„Business and IT Fly Together“ ist der Slogan Eurer IT-Strategie. Was steckt dahinter?
„Business and IT Fly Together“ ist für uns weit mehr als ein Claim.
Der Satz beschreibt unser Zielbild für die Zusammenarbeit zwischen Business und IT. Er steht für die Überzeugung, dass nachhaltiger Unternehmenserfolg nur entsteht, wenn beide Seiten dieselben Ziele verfolgen und gemeinsam Verantwortung übernehmen. Die IT versteht sich dabei als Mitgestalter der Zukunft des Unternehmens und als aktiver Wertbeitrag für MTU.
„Fly Together“ bedeutet, dass Geschäftsstrategie und IT-Strategie nicht nebeneinander existieren, sondern miteinander verzahnt sind. Wachstum, Innovation, Sicherheit und Digitalisierung werden gemeinsam geplant und umgesetzt.
Wie hilft Euch Wertstromorientierung dabei, IT-Leistung näher an den tatsächlichen Nutzen für das Business zu bringen?
Mit Wertstromorientierung bekommen wir das Gesamtoptimum in den Blick.
Anstatt einzelne Anwendungen oder organisatorische Zuständigkeiten zu optimieren, betrachten wir den gesamten Prozess aus Kundensicht. Dadurch werden Medienbrüche, Wartezeiten und unnötige Schnittstellen sichtbar. Entscheidungen orientieren sich nicht am Aufwand einer Organisationseinheit, sondern am Nutzen für den gesamten Wertstrom.
Für die IT bedeutet das einen fundamentalen Perspektivwechsel: Unser Erfolg wird nicht mehr daran gemessen, wie viele Systeme wir bereitstellen, sondern welchen Beitrag wir zu Durchlaufzeiten, Qualität, Produktivität, Kundenzufriedenheit oder Wachstum leisten.
Was bedeutet der Confare Impact Award für Sie persönlich? Warum ist es wichtig, erfolgreicher IT eine Bühne zu geben?
Der Award ist für mich vor allem eine Auszeichnung für die vielen Kolleginnen und Kollegen, die jeden Tag an der digitalen Zukunft unseres Unternehmens arbeiten.
IT ist heute ein entscheidender Erfolgsfaktor für Wettbewerbsfähigkeit, Innovation und Resilienz. Dennoch bleibt ihre Wirkung häufig unsichtbar, weil sie im Hintergrund stattfindet. Genau deshalb sind Formate wie der Confare Impact Award wichtig: Sie machen sichtbar, welchen Beitrag moderne IT für Unternehmen und Gesellschaft leisten kann.
Vor allem senden sie eine wichtige Botschaft: IT ist nicht einfach ein Kostenfaktor, den es zu verwalten gilt. IT ist ein Wertschöpfungsfaktor, der Wachstum ermöglicht, Innovation beschleunigt und Unternehmen transformiert.
Und genau darum geht es letztlich auch bei unserer Strategie: Business und IT fliegen nicht deshalb gemeinsam, weil es organisatorisch sinnvoll ist. Sie fliegen gemeinsam, weil nachhaltiger Unternehmenserfolg heute nur gemeinsam möglich ist.