Die Technologie ist ausgereift. Die Budgets vorhanden. Die Teams erfahren. Und trotzdem wiederholen sich die gleichen Muster an denen IT-Projekte am Ende scheitern. In einer aktuellen LinkedIn-Diskussion hat Confare Gründer Michael Ghezzo „10 unbequemen Wahrheiten bei IT-Projekten“ formuliert und eine interessante Diskussion angestossen.
Die Rückmeldungen aus der Community greifen die Punkte auf und führen sie weiter. Sie kommen aus unterschiedlichen Perspektiven – CIOs, Projektverantwortliche, Berater. In Summe entsteht ein Bild, das sich quer durch Organisationen ziehen lässt.
Womit starten IT-Projekte
Am Anfang vieler Projekte steht kein technisches Problem, sondern ein Entscheidungsproblem. Ein IT-Projekt braucht Führung, nicht nur Administration, formuliert Gerhard Friedrich eine Forderung an das IT-Projektmanagement.
Dann: Wichtige Themen bleiben zu lange offen, Prioritäten werden nicht gesetzt, Konflikte nicht geklärt. Dadurch entstehen Verzögerungen, die sich später kaum mehr aufholen lassen.
„Das gefährlichste Muster ist aus meiner Erfahrung, wenn alle Beteiligten ‘grundsätzlich dafür’ sind, aber niemand bereit ist, den ersten unbequemen Trade-off zu machen. Entscheidungen werden nicht verweigert, sie werden einfach vertagt. Bis das Projekt an seiner eigenen Unentschlossenheit erstickt.“, sagt Designa Group-CIO Michael Gstach.
Diese fehlende Verbindlichkeit setzt sich in der Zielarbeit fort. Projekte starten häufig mit einer Vielzahl an Anforderungen, aber ohne klaren Bezug zum Geschäftsziel. Es bleibt offen, welchen Beitrag die Initiative tatsächlich leisten soll und woran Erfolg gemessen wird. Dass Ziele alleine nicht ausreichen, wird in der Diskussion mehrfach angesprochen. „Ziele sind gut, aber sie ersetzen kein Warum: Wenn nicht klar ist, wohin das Unternehmen an sich will, kann (!) die Einführung einer Technologie keine passende Antwort geben“, beschreibt Bernd Preuschoff ein Muster, das in vielen Projekten sichtbar wird.
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Legacy wächst – was tun?
Gleichzeitig wächst die Komplexität. Bestehende Systeme, neue Anforderungen, zusätzliche Schnittstellen. Ohne aktive Steuerung entsteht eine Struktur, die immer schwerer zu durchdringen ist. Ein einfacher Test zeigt oft sehr schnell, wie weit sich ein Projekt davon entfernt hat, verständlich zu bleiben: „Wenn du es einem 10-jährigen nicht in drei Sätzen erklären kannst, ist es wahrscheinlich zu komplex, um jemals einen echten ROI zu liefern“, formuliert Jörg Luef.
In diesem Umfeld wird Priorisierung zur zentralen Aufgabe. Viele Organisationen starten mehr Initiativen, als sie sauber umsetzen können. Projekte laufen parallel, Abhängigkeiten steigen, Stabilität wird zur Herausforderung. Was fehlt, ist oft die Bereitschaft, bewusst auf Themen zu verzichten.
Parallel dazu werden grundlegende Fragen zu Architektur und Governance zu lange offen gelassen oder an externe Partner delegiert. Unterstützung von außen kann sinnvoll sein, ersetzt aber keine eigene Steuerung. Wenn diese fehlt, verschiebt sich das Problem nur. „Oftmals mit eingekauften Beratern, die dann auch als Projektionsfläche für Probleme dienen“, beschreibt Mike Leber eine Beobachtung, die viele Organisationen teilen.
Mit zunehmender Geschwindigkeit verschärfen sich diese Effekte. Mehr Tempo führt nicht automatisch zu besseren Ergebnissen. Es sorgt dafür, dass bestehende Schwächen schneller sichtbar werden und sich weiter verstärken. „Mehr Optionen führen nicht automatisch zu besseren Entscheidungen. Sie senken häufig den Druck, sich festzulegen“, merkt Christian Steidle an.
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Die Rahmenbedingungen für gute IT-Projekte
Dabei zeigt sich im Projekt sehr direkt, wie eine Organisation tatsächlich funktioniert. Strukturen, Entscheidungswege und Verantwortlichkeiten werden im Alltag sichtbar. Was im Unternehmen nicht geklärt ist, lässt sich im Projekt nicht ausblenden. Mike Leber beschreibt das so: „Jede Organisation hat eine logische und eine soziale Ebene … Und wir tendieren dazu, die sozialen Herausforderungen mit technokratischen ‘Transformationen’ zu kaschieren.“
Veränderung trifft in diesem Umfeld auf Widerstand. Bestehende Lösungen werden verteidigt, auch wenn sie nicht optimal sind. Der Aufwand für Lernen und Umstellung wird unterschätzt, ebenso die Auswirkungen auf die tägliche Arbeit. „Veränderung erzeugt nicht nur Widerstand weil die Lösung gut genug erscheint sondern auch weil sie bequem ist“, bringt es Maria Gleie-Königs auf den Punkt.
Gerade deshalb wird Kommunikation zu einem operativen Thema. Abstimmung, Erwartungsmanagement und Einbindung unterschiedlicher Perspektiven sind Teil der Umsetzung und benötigen Zeit. Dass Kommunikation dabei weit über Information hinausgeht, wird in mehreren Beiträgen deutlich. „Kommunikation würde mir noch einfallen. Ist sicher die halbe Miete, braucht auch richtig viel Zeit“, schreibt Isabella Mader. Stephan Taborsky ergänzt, dass Projekte oft an „fehlender Kommunikation und unzureichendem Erwartungsmanagement“ scheitern. Und Nedim Halilovic geht noch einen Schritt weiter: „Involvement zusätzlich zur Kommunikation … Nur durch ein Involvement der Kritiker werden die Konflikte früh und rechtzeitig aufgelöst.“
Das entscheidet über den Erfolg
Am Ende entscheidet die Nutzung darüber, ob ein Projekt erfolgreich ist. Viele Initiativen gelten als abgeschlossen, sobald sie ausgeliefert sind. Ob sie im Alltag funktionieren und tatsächlich eingesetzt werden, wird zu selten konsequent verfolgt. Antje König beschreibt dieses Muster klar: „Ein Projekt gilt häufig als abgeschlossen, wenn es ausgeliefert ist, nicht wenn es tatsächlich genutzt wird und Wirkung entfaltet.“ Dass Nutzung zum zentralen Maßstab wird, unterstreichen auch andere Stimmen. „Die Nutzung entscheidet über den Erfolg“, formuliert Prof. Dr. Katja Nettesheim. Anke Sax ergänzt, dass es dafür „KPIs braucht, die das messen und liebevoll penetrant eingefordert werden“.
Was sich durch alle Punkte zieht, ist die Frage nach Verantwortung. Wer trifft Entscheidungen, wer setzt Prioritäten, wer trägt das Ergebnis? Ohne diese Zuordnung bleiben Projekte in Abstimmungsschleifen hängen.
Mit der Confare LivinIT Trophy werden genau jene Projekte sichtbar gemacht, die unter diesen Bedingungen funktionieren. Im Fokus stehen keine Konzepte, sondern Umsetzung im Alltag. Projekte, die in bestehenden Organisationen entstehen, mit realen Einschränkungen, Abhängigkeiten und Zielkonflikten.
Auffällig ist dabei die Rolle der Teams. Erfolgreiche Projekte entstehen dort, wo unterschiedliche Perspektiven zusammengeführt werden: IT, Fachbereich, Management und Partner. Wo Entscheidungen getroffen werden und nicht offen bleiben. Wo Verantwortung übernommen wird und nicht zwischen Rollen verloren geht.
Diese Teams schaffen es, Komplexität zu strukturieren, Prioritäten zu setzen und Ergebnisse in die Nutzung zu bringen. Genau das macht die ausgezeichneten Projekte relevant – weil sie zeigen, was unter realen Bedingungen funktioniert.
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