Jury-Head Michael Achi: Was herausragendes IT-Management heute auszeichnet

Confare Swiss CIOAWARD Jury-Head Michael Achi: Was herausragendes IT-Management heute auszeichnet

Michael Achi, Partner bei EY Switzerland und neuer Head of Jury beim Confare Swiss CIOAWARD, gibt im Interview Einblicke in die Evolution des IT-Managements.

Technologie bildet das Fundament moderner Geschäftsmodelle. Dementsprechend verändern sich die Erwartungen an IT-Verantwortliche: Neben stabiler Infrastruktur stehen Business Impact, AI-Orchestrierung und wertorientierte Investitionen im Fokus. Achi erklärt, worauf die Jury im Jubiläumsjahr besonders achtet und wie CIOs im Board Überzeugungsarbeit leisten.

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Michael, EY begleitet den Confare CIOAWARD seit vielen Jahren in Österreich und in der Schweiz sogar von Beginn an. Warum ist es aus deiner Sicht wichtig, erfolgreiche IT sichtbar zu machen?

Wenn wir über den Erfolg von Unternehmen sprechen, schauen wir häufig auf Produkte, Marken, den Aktienkurs oder die Geschäftsstrategie. Aber was steht eigentlich hinter diesem Erfolg?

Nehmen wir ein paar Beispiele: Taxis gab es schon vor Uber. Filme gab es schon vor Netflix. Lieferservices gab es auch schon vor Lieferando. Verändert hat sich vor allem die technologische Plattform dahinter.

Genau das macht für mich die Bedeutung der IT aus. Wir sprechen heute über Cloud-Plattformen, Echtzeitdaten, AI-gestützte personalisierte und automatisierte Prozesse und darüber, wie diese Technologien zusammengebracht werden.

Deshalb sollte erfolgreiche IT sichtbar sein. Der CIO muss diese Veränderung vorantreiben, Teil der Geschäftsstrategie und Teil des Business sein. Das ist eine Entwicklung, die wir im Markt sehr deutlich sehen.

Dieses Jahr feiern wir 15 Jahre Swiss CIOAWARD, 2027 folgen 20 Jahre Confare und 20 Jahre CIOAWARD in Österreich. Wie hat sich die Rolle des CIO in diesen 15 Jahren verändert?

Es lohnt sich, dafür tatsächlich einmal 15 Jahre zurückzublicken. Wenn wir an 2011 denken, waren unter den wertvollsten Unternehmen wahrscheinlich große Energiekonzerne, Mischkonzerne oder Banken. Apple und Microsoft waren damals bereits stark, aber das Bild war insgesamt ein anderes.

Wenn wir uns heute die wertvollsten Unternehmen ansehen, finden wir dort Nvidia, Apple, Alphabet, Microsoft, Amazon, TSMC, Meta, Samsung oder Tesla. Das sind Technologiekonzerne.

Dadurch haben sich die Rolle und das Profil des CIO verändert. Vor 15 Jahren hat Technologie das Unternehmen und sein Geschäftsmodell unterstützt. Heute ist Technologie ein Kernbestandteil der wertvollsten Unternehmen.

Der moderne CIO muss weiterhin Technologie verstehen. Dazu muss er aber auch verstehen, wie das Unternehmen Geld verdient, welche Bedürfnisse die Kunden haben und wie sich die Märkte entwickeln.

Der CIO von heute verantwortet damit nicht mehr nur die Technologie des Unternehmens. Er gestaltet zunehmend das technologiegetriebene Unternehmen.

Die Rolle ist damit auch deutlich breiter geworden. Was bedeutet diese Entwicklung für CIOs?

Ich war im Sommer in Shanghai, parallel zur World AI Conference, einer der großen internationalen AI-Konferenzen.

Eine zentrale Aussage dort war: In jedem Produkt und in jedem Service wird künftig Technologie stecken, sehr wahrscheinlich auch AI.

Die Verbindung zwischen Technologie, AI und dem Menschen wird weiter zunehmen. Für CIOs bedeutet das, diese Entwicklung mitzugestalten. Genau das wird aus meiner Sicht künftig noch stärker Teil ihres Aufgabenprofils sein.

Der CIO rückt damit in den Kern der Unternehmensstrategie. Gleichzeitig verlieren die klassischen IT-Aufgaben nicht an Bedeutung. Wie verändert sich diese Kombination?

Ich würde sagen, die Aufgaben haben sich erweitert. Die klassischen Themen müssen einfach funktionieren.

Früher hat man bei einem IT-Projekt vor allem gefragt: Ist es im Budget geblieben? Hat die Qualität gepasst? War das Projekt insgesamt erfolgreich?

Heute kommen weitere Fragen hinzu: Welchen Beitrag leistet eine Initiative zum Wachstum? Wie verändert sie das Kundenerlebnis? Was bedeutet sie für Produktivität, Resilienz und Geschwindigkeit? Wie skalierbar sind die Lösungen?

Diese Fragen muss ein CIO heute ebenfalls beantworten.

Dazu ist Cybersecurity als sehr großes Thema gekommen. Wir erleben das täglich in der Politik, in Krisensituationen und natürlich auch im normalen Unternehmensbetrieb. Security nimmt heute einen sehr viel größeren Raum ein.

Gleichzeitig tun sich manche CIOs noch immer schwer, im Board ausreichend Gehör zu finden. Woran liegt das?

Ich glaube, auch hier muss sich die Rolle des CIO weiterentwickeln. Er muss das Bewusstsein für diese Themen ins Business tragen.

Wenn du die entsprechende Businessnähe hast, wirst du automatisch auch stärker auf dieser Ebene wahrgenommen.

Dazu kommt die Verschiebung der IT-Budgets. Heute macht AI nur einen relativ kleinen Anteil des gesamten IT-Spends aus. Die Erwartung ist, dass dieser Anteil in den kommenden Jahren deutlich steigt, während das IT-Budget insgesamt nicht im selben Ausmaß wachsen wird.

Damit wird AI auch immer stärker in die Geschäftsstrategie hineinreichen. CIOs werden bei strategischen Entscheidungen und bei der Entwicklung von Produkten und Services eine maßgebliche Rolle übernehmen müssen.

Besteht dabei das Risiko, dass AI hauptsächlich in den Fachbereichen stattfindet und der CIO wieder stärker auf die Rolle des Infrastrukturproviders reduziert wird?

Das sehe ich eigentlich nicht.

Erfolgreiche CIOs und erfolgreiche Unternehmen werden verstehen, dass es eine wesentlich engere Zusammenarbeit braucht. Das sehe ich auch bei unseren Kunden.

Wenn wir beispielsweise über „Finance of the Future“ sprechen, sitzen CIO und CFO gemeinsam am Tisch und diskutieren, wie die entsprechenden Lösungen umgesetzt werden.

Das funktioniert nur gemeinsam. Auch bei Business Solutions braucht es Integration. Eine einzelne Lösung ist nicht skalierbar. Es macht wenig Sinn, irgendwo einen einzelnen AI-Agenten aufzubauen. Solche Lösungen müssen in eine integrierte Plattform eingebunden werden.

Dazu kommen gemeinsame Datenplattformen und Data Lakes. Man muss versuchen, die vorhandenen Daten für diese Anwendungen nutzbar zu machen.

Dadurch entsteht eine neue Dynamik und gleichzeitig eine höhere Erwartung an den CIO, sehr eng mit dem Business zusammenzuarbeiten. Genau darin liegt auch die Herausforderung: Der CIO muss das Business verstehen. Gleichzeitig bleiben seine klassischen Aufgaben bestehen.

Bei den bisherigen CIOAWARD Preisträgern sieht man sehr unterschiedliche Zugänge zur Rolle. Worauf achtet die Jury heute besonders?

Spannenderweise schauen wir nicht zuerst auf die Technologie.

Natürlich interessieren uns innovative Lösungen. Aber ein modernes Cloud-Programm, eine neue Datenplattform oder ein großes AI-Projekt allein machen noch keinen außergewöhnlichen CIO aus.

Ein wichtiger Punkt ist der Business Impact. Welchen messbaren Beitrag hat eine Initiative für das Unternehmen geleistet? Wurden neue Umsätze ermöglicht, Kosten reduziert, Prozesse beschleunigt, Risiken verringert oder das Kundenerlebnis verbessert?

Der zweite Punkt ist die nachhaltige Veränderung. Ein guter Pilot reicht dafür noch nicht. Wir wollen sehen, dass eine Lösung skaliert wurde und im Business angekommen ist.

Dann betrachten wir Leadership und Management. Wie wurden die Fachbereiche eingebunden? Welche Veränderung wurde angestoßen? Wie wurden Menschen und Organisation mitgenommen?

Und ein weiterer Punkt wird zunehmend wichtiger: Verantwortung und Vertrauen. Bei AI und Daten geht es um Geschwindigkeit und neue Möglichkeiten. Gleichzeitig müssen CIOs nachvollziehbar zeigen, wie sie mit Datenschutz, Transparenz und Cybersecurity umgehen.

Am Ende geht es um die überzeugende Verbindung aus Leadership und nachhaltigen Ergebnissen.

Was braucht es, damit ein CIO tatsächlich Business Impact erzeugt?

Ich würde vier Bereiche hervorheben.

Der erste ist die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. Der CIO muss erkennen, wo Daten, digitale Plattformen, AI, neue Prozesse und Services sinnvoll eingesetzt werden können.

Ein Beispiel ist Siemens mit dem Digital Twin. Das ist nicht einfach ein technisches Projekt. Damit lässt sich das Produktportfolio erweitern, die Entwicklung von Maschinen beschleunigen und die Zusammenarbeit mit Kunden verbessern. Genau dort sehe ich den CIO: Technologie so einzusetzen, dass sie das Geschäftsmodell weiterentwickelt.

Der zweite Bereich ist Produktivität. Bei AI und Automatisierung ist die Erwartung klar: intelligente Workflows schaffen, repetitive Aufgaben reduzieren und damit Effizienz und Nutzen steigern.

Der dritte Punkt ist Resilienz. Unternehmen müssen sich gegen Cyberangriffe schützen und gleichzeitig vorbereitet sein, wenn doch etwas passiert. Wie sieht der Fallback aus? Wie verhindere ich, dass ein Unternehmen nach einem Vorfall über einen langen Zeitraum stillsteht? Auch geopolitische Veränderungen und Lieferkettenprobleme müssen dabei berücksichtigt werden.

Der vierte Punkt ist die Veränderungsfähigkeit der Organisation. Technologie entwickelt sich sehr schnell. Unternehmen brauchen deshalb Plattformen und Architekturen, mit denen sie neue Möglichkeiten aufnehmen und Produkte entsprechend anpassen können.

Geschwindigkeit spielt dabei eine große Rolle. Gleichzeitig sind die Systemlandschaften hochkomplex. Diese Komplexität muss so strukturiert werden, dass sie beherrschbar bleibt.

Spielt dabei auch das Thema digitale Souveränität eine Rolle?

Ja, definitiv. Wie stark dieses Thema ausgeprägt ist, hängt allerdings vom Unternehmen und von der jeweiligen Branche ab. Ein globaler Konzern hat andere Anforderungen als beispielsweise eine öffentliche Organisation.

Aber die Frage, welche Abhängigkeiten man eingeht und wie man handlungsfähig bleibt, muss aus meiner Sicht heute mitgedacht werden.

Widerspricht digitale Souveränität nicht teilweise dem Plattformgedanken, wenn Unternehmen gleichzeitig versuchen, fragmentierte Lösungen zu reduzieren?

Die Realität wird sein, dass ein Unternehmen nicht nur eine AI im Einsatz haben wird. Es werden mehrere sein.

Die eigentliche Aufgabe liegt deshalb in der Orchestrierung. Genau darin sehe ich wiederum den Plattformgedanken.

Wenn diese Orchestrierung nicht funktioniert, entsteht das Risiko, von einzelnen Lösungen abhängig zu werden, die in der Gesamtarchitektur gar nicht richtig sichtbar oder steuerbar sind.

Deshalb muss die Plattform in der Lage sein, unterschiedliche Lösungen zusammenzubringen und zu steuern.

Welche Fähigkeiten braucht ein CIO persönlich, um auch in den kommenden Jahren erfolgreich zu sein?

Die erste Fähigkeit ist aus meiner Sicht, strategische Technologie zu führen.

In den vergangenen 15 Jahren hat sich sehr viel verändert. CIOs müssen heute verstehen, wie sie die Unternehmensstrategie mit umsetzen und auch beeinflussen können. Welche neuen Chancen und Geschäftsmodelle entstehen durch Technologie?

Wenn künftig in immer mehr Produkten und Services Technologie steckt, wird der CIO automatisch stärker zum Mitgestalter der Unternehmensstrategie.

Die zweite Fähigkeit ist Value Management.

Wir sehen aktuell enorme Investitionen in AI-Infrastruktur und Modelle. Diese Investitionen müssen irgendwann finanziert werden. Für CIOs wird deshalb die Frage wichtiger: Wo setze ich AI sinnvoll ein? Wie orchestriere ich unterschiedliche Technologien? Welche Investitionen bringen tatsächlich einen Mehrwert für Produkt, Marktposition und Flexibilität?

In den kommenden Jahren wird aus meiner Sicht nicht entscheidend sein, wer die meiste AI oder die meiste moderne Technologie einsetzt. Entscheidend wird sein, wer wirtschaftlich die sinnvollsten Lösungen baut.

Der dritte Punkt ist Talent- und Organisationsentwicklung.

Die IT darf kein Silo sein. Die Mitarbeitenden und die Organisation müssen die Lösungen tatsächlich nutzen und tragen. Wenn beispielsweise Fachbereiche künftig selbst mit Agenten arbeiten und teilweise eigene Lösungen aufbauen, wird das Zusammenspiel zwischen IT und Business noch wichtiger.

Genau dieses Zusammenspiel zu ermöglichen, ist für mich eine wesentliche Aufgabe des CIO.

Frédéric Wohlwend, einer der frühen Swiss CIOAWARD Preisträger, hat einmal gesagt: „IT is Business and Business is IT.“ Gilt dieser Satz heute stärker denn je?

Absolut. Ich glaube, dieser Satz stimmt heute mehr denn je.

Du übernimmst neu die Rolle als Head of Jury beim Swiss CIOAWARD. Was würdest du Confare zum 15-jährigen Jubiläum mitgeben?

Das ist wirklich ein toller Track Record.

Die Menschen, mit denen ich im Schweizer Markt gesprochen habe und die beim CIOAWARD dabei waren, haben diese Erfahrung sehr positiv wahrgenommen. Auch wenn jemand nicht gewonnen hat, war es für viele bereits etwas Besonderes, in die Auswahl gekommen zu sein.

Ich glaube, der Award hat auch eine Bedeutung für die nächste Generation. Man schaut auf Menschen, die ausgezeichnet wurden, und fragt sich: Was haben sie gemacht? Wie denken sie? Wohin entwickelt sich die Rolle?

Genau darin liegt ein wichtiger Ansporn.

Dazu kommt das Netzwerk. Der Austausch untereinander und das Teilen von Best Practices sind aus meiner Sicht sehr wertvoll. Gerade für die Schweiz ist es wichtig, dieses Niveau zu halten und voneinander zu lernen.

Wir haben starke internationale Konkurrenz. Deshalb ist ein Netzwerk, in dem CIOs Erfahrungen teilen und voneinander lernen können, ein wichtiger Bestandteil.

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