Die 4 Kompetenzfelder digitaler Game Changer – Warum Corona nur ein vermeintlicher Digitalisierungsschub ist und was es wirklich braucht

by Alp Keser

Martin Giesswein hat als Führungskraft im Nokia-Konzern erlebt, wie der Marktführer im Bereich mobile phones von innovativen und aggressiven Game Changern vom Markt verdrängt wurde. Dabei waren es nicht nur technische Innovationen des Mitbewerbs sondern auch eklatante Management Fehler, die zum Niedergang beigetragen haben. „Wir versäumen es in Europa von der digitalen Geschäftsmodell-Exzellenz von Google, Amazon und Co zu lernen und sie zu adaptieren.“, meint Martin und liefert mit seinem neuen Buch „Digital Game Changer“ zahlreiche Inputs und Arbeitsmaterialien dazu. Für den Blog wollten wir von ihm wissen, was den Leser erwartet und was Europa braucht um global im Digitalen Business mitspielen zu können.

  • Welche Rolle haben Führungskräfte, wenn es darum geht Unternehmen fit für den Digitalen Wandel zu machen?

Martin Giesswein - Digital Game ChangerDie Frage, wer in den Unternehmen Digitalisierung und Innovation vorantreibt, ist leicht beantwortet: natürlich das Topmanagement. Doch in allen meinen Projekten war der Beitrag des Topmanagements zwar essenziell, aber auch eingeschränkt, nämlich auf die gut kommunizierte Aussage, dass Digitalisierung entscheidend ist für den Fortbestand und die Profitabilität des Unternehmens. Welche Schritte zu tun sind, wo welches Investment hinfließen soll und wie man sich in der digitalen Wirtschaft erfolgreich bewegt – das kann gar nicht zur Gänze und im Detail vom Topmanagement kommen. Die MitarbeiterInnen haben auch eine wichtig Rolle: Da hat sich in den letzten Jahren viel getan, viele Mitarbeitende sehen großen Chancen in der Digitalisierung aufgrund ihrer persönlichen Erfahrungen. Die Smartphones, Apps, automatischen Fotouploads in die Cloud, das angenehme Shoppen und Buchen von Reisen im Internet haben ihre Wirkungen getan. Die Bereitschaft für Digitalen Wandel in der Belegschaft ist groß. Die Umsetzung des Digitalen Wandels liegt aber im mittleren Management. Diese operativen Führungskräfte sind für Erfolg oder Misserfolg entscheidend. Sie müssen den höchsten Grad an Digitalkompetenz haben.

  • Wie real ist der vielfach proklamierte Digitalisierungsschub durch Covid-19 tatsächlich? Bedeuten mehr Videokonferenzen tatsächlich, dass sich vermehrt ein digitales Mindset durchsetzt?

Nein! Wir bedienen uns nur mehr als in der Vergangenheit der digitalen Werkzeuge (zB Videokonferenzen), und diese Werkzeuge sind fast ausnahmslos Produkte von den internationalen Digitalfirmen. Wir haben aber in Europa verabsäumt die digitale Geschäftsmodellsexzellenz die Google, Amazon, Facebook, Apple, Microsoft, Tencent, Baidu oder Alibaba eingesetzt haben um zu ihrer Größe zu wachsen, zu verstehen, zu adaptieren und für unseren Erfolg in der lokalen Realwirtschaft einzusetzen. In meinem Buch und im Podcast erkläre ich die Top 10 Geschäftsmodelle. Jede Führungskraft kann damit eine Analyse fahren, welche Modelle im eigenen Unternehmen eingesetzt werden oder in Zukunft einsetzbar sind. Hier zum Analysetool.

Nur so schaffen wir es unsere europäische Realwirtschaft profitabel in die nächsten Jahre zu führen.

  • Was macht ein Digital Game Changer aus so einer Krisensituation?

Sie setzen ihre 4 Kompetenzfelder “Organisation, Mensch im Mittelpunkt, Technologieverständnis und eben Digitalökonomie” ein. Die 4 Felder sind auch die schnellste Zusammenfassung des Buchs: Wie passe ich meine Organisation an die Dynamik des Marktes inklusive Krisenresilienz an ohne das Kerngeschäft von heute zu vernachlässigen. Wie nehme ich meine gesamte Belegschaft auf dieser Wandelreise mit und wir bekomme ich neue Talente. Wie kann ich die Technologien filtern und die Projekte priorisieren, die wirklich die Zukunft sichern.

  • Oftmals stoßen Führungskräfte an Grenzen innerhalb einer Organisation – Wie kann sich ein Digitale Game Changer den nötigen Freiraum schaffen, auch in etablierten Unternehmen?

Mit der Politik der kleinen Schritte. Wir haben gelernt große Projekte vorzuschlagen und eine Menge Budget zu verbrauchen. Das können wir uns nicht mehr leisten. Agieren wir lieber wie ein Startup: Mit einem kostengünstigen Prototypen, dann einem Minimal Viable Produkt. So sind sie näher am Kunden, riskieren weniger Budget und  können die Entwicklung und Richtung rasch ändern, wenn der Markt anders reagiert.

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  • Es gibt eine Menge Missverständnisse rund um das Thema Agilität – was sollte man darüber wissen?

“Seien sie agil” ist eine ebenso sinnlose Anweisung wie “seien sie jetzt mal spontan”. Agile ist ein Modewort ohne Inhalt in vielen Firmen, die es substanzlos proklamieren. Meine Führungskräfte in den Seminaren nehmen aber die notwendige Adaptionskraft, die wir brauchen, am besten an, wenn wir klarstellen, dass “Agile” die bestmögliches Verhältnis zwischen Abgestimmtheit der Betriebsteile und Autonomie der Betriebsteile ist. Wir müssen uns auch fragen: Wieviel % unserer Belegschaft sollen agil/innovativ sein? In den letzten 3 Jahren bekam ich das Feedback in meinen Trainings, dass 5-20% diese Erneuerer sein sollen und der Rest der Belegschaft den Fokus auf das heutige Kerngeschäft bewahren darf. Agile at Scale, also die sprunghafte organisatorische Veränderung einer ganzen Firma funktioniert nicht. Viel besser ist das Anlegen einer Agile Heat Map: Welche Einheiten sollen (als Erstes) agile Arbeitsformen annehmen, welche später.

  • Was erwartet die Leser Deines neuen Buches? Warum sollten Führungskräfte dieses Buch lesen?

Meine Berufung ist die 5 Kardinalfehler, die meine Kollegen und ich bei Nokia Phones in den Jahren 2004 – 2014 gemacht haben, nicht zu wiederholen. Leider sehe ich aber, dass ich vielen Firmen einer oder mehrere dieser Fehler gerade gemacht werden. Sei es die “Erfolgsarroganz” also die Annahme, weil wir in der Vergangenheit mit unserem Geschäftsmodell erfolgreich waren, werden wir es auch in der Zukunft sein. Sei es das Kundenmissverständnis: “Wir wissen was die Kunden brauchen” statt konsequenter Ko-Kreation mit den späteren NutzerInnen unserer Produkte. Sei es die Datenignoranz: Wir haben zwar Daten, können oder wollen sie aber nicht zur Grundlage unserer Entscheidungen machen. Oder letztlich ein mangelnden Verständnisses der heute effektiven Marktzugänge: Das Plattform- und das Ökosystemdenken. Mein Buch arbeitet diese Fehler auf und zeigt Erfolgsstrategien dagegen. Alles was im Buch steht, basiert auf meinen eigenen Erfahrungen als Manager, Gründer, Investor und Unternehmer. Die Einheiten sind kapitelweise konsumierbar und dienen als praktische Inspiration für die tägliche Führungsarbeit. Wer tiefer gehen will, den lade ich in online Coachings oder Workshops ein. Als Externen mit 25 Jahren Erfahrung im Digitalbusiness freue ich mich jede Woche, wieviel wir in Firmen in diesem offenen und ehrlichen Dialog weiterbringen. ◾

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Autor: Martin Giesswein

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