Kompletter Rollenwandel der IT zu Business, Process & Technology – Confare ImpactAward Nominee Katharina Knötel Plaschke
In dieser Blogbeitrag-Reihe sprechen wir mit den Nominees des Confare ImpactAward – der Auszeichnung für IT-Entscheider:innen, die die IT in das Rampenlicht rückt. Unser heutiger Gast: CIO BU Germany & Global Lead Enabling Functions bei Coca-Cola Europacific Partners – Katharina Knötel Plaschke. Ihr Augenmerk liegt auf der Partnerschaft von IT und Business. Wie gelingt es ihr, aus der reinen Servicerolle der IT auszubrechen? Wie sieht so eine Partnerschaft konkret aus? Und welche Rolle spielen unterschiedliche Perspektiven und Inklusion bei diesem Unterfangen? All das und mehr erfahren Sie in diesem Blogbeitrag.
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Welche Rolle spielen IT und Digitalisierung in Eurem Geschäftsfeld?
Technologie und Digitalisierung sind ein zentraler Werttreiber unseres Geschäfts. Sie sind nicht nur Enabler, sondern auch zentraler Bestandteil unserer Unternehmensstrategie. Aktuell gestalten wir unsere Geschäftsprozesse und Systeme bei Coca-Cola Europacific Partners (CCEP) neu, um flexibler und schneller auf Marktveränderungen reagieren zu können – und unsere Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Das tun wir mit einem der größten IT-Transformationsprogramme in der Geschichte unseres Unternehmens, inklusive einer umfassenden SAP-Transformation.
Deutschland übernimmt dabei eine Vorreiterrolle in der Umsetzung, als erstes von 31 Ländern. Bisher haben wir sehr positive Ergebnisse erzielt, die auf die sehr gute und erfolgreiche Zusammenarbeit unseres Teams aus Business, Process & Technology (BPT) mit verschiedenen Fachbereichen zurückzuführen sind.
Wir verfolgen einen klaren Anspruch: Technologie dort einzusetzen, wo sie echten Mehrwert schafft – entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Besonders im Bereich Data & Analytics nutzen wir zunehmend datengetriebene Entscheidungsmodelle, um strategische und operative Entscheidungen zu verbessern. Künstliche Intelligenz spielt hierbei eine wachsende Rolle: für effizientere und schnellere Prozesse, die zu mehr Zeit für Kernaufgaben führen, und ganz neue Use Cases mit direktem Business Impact ermöglichen.
Ich erlebe persönlich eine großartige Dynamik beim Thema Technologie und nehme ein großes Interesse in allen Fachbereichen unseres Unternehmens wahr. Es gibt viele angeregte Diskussionen, aus denen Lösungen entstehen, die unser Geschäft positiv beeinflussen. Genau hier zeigt sich, wie wichtig der Mensch ist: Wir brauchen seine Leidenschaft, um Veränderungen nachhaltig zu gestalten und die Mehrwerte herauszuarbeiten. Wie Technologie dabei auftritt und welche Rolle sie übernimmt, ist entscheidend.
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Du sprichst von einem Wandel von IT hin zu Business, Process & Technology – was verändert sich dadurch konkret im Unternehmen?
Der Wechsel von der klassischen IT hin zu BPT ist bei uns vollständig vollzogen. Wir betrachten Technologie nicht mehr als Unterstützungsfunktion, sondern als gemeinsamen Gestaltungsraum mit den verschiedenen Fachabteilungen. Lösungen entstehen nicht isoliert, sondern basierend auf einem tiefen Verständnis der Geschäftsprozesse.
Das bedeutet für mich konkret:
- Wir starten mit dem Problem, nicht mit der Technologie.
- Wir entwickeln Lösungen gemeinsam mit den Fachbereichen.
- Wir denken End-to-End-Prozesse statt Einzellösungen.
Akzeptanz und Adoption stehen dabei im Zentrum, denn eine Lösung entfaltet ihren Wert nur, wenn sie im Alltag tatsächlich genutzt wird. Der Fokus liegt auf den Menschen, dem Austausch und der gemeinsamen Arbeit. Es geht nicht nur darum ein Tool zu implementieren, sondern den Nutzer:innen ein Tool zu bieten, das echten Mehrwert bringt und ein konkretes Problem löst. Das kann die IT – in unserem Fall BPT – nur gemeinsam mit den Menschen erreichen, die die Lösung wirklich Tag für Tag nutzen. Deshalb arbeiten wir immer mit Nutzer:innen aus anderen Bereichen zusammen, die uns dabei helfen unsere Projekte gemeinsam zum Erfolg zu führen. Wir nennen diese Expert:innen aus dem Business „Super User“.
Warum reicht klassische IT-Unterstützung heute nicht mehr aus?
Anforderungen und Geschwindigkeit haben sich fundamental verändert. Technologie muss heute:
- integriert statt isoliert sein,
- benutzerzentriert statt systemgetrieben,
- adaptiv statt statisch.
Mitarbeitende erleben kontinuierlichen Wandel, denn Veränderung geschieht fortlaufend. Es reicht nicht mehr aus, Systeme auszurollen. Entscheidend ist, diese nachhaltig anzupassen und durch Feedback und kontinuierliche Weiterentwicklung zu verbessern. Dabei wollen wir die Menschen mitnehmen. Deshalb betrachten wir Veränderung als eine gemeinsame Reise.
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Wie gelingt echte Partnerschaft zwischen IT und Business im Alltag?
Echte Partnerschaft entsteht durch gemeinsame Verantwortung und tägliche Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Genau das ermöglichen wir, indem wir in all unseren Transformationsprojekten sowohl die Fachbereiche als auch die IT an Bord haben. In jedem Projekt gibt es eine leitende Person aus dem entsprechenden Fachbereich und eine Person von BPT. Beide arbeiten auf Augenhöhe zusammen.
Im Bereich BPT haben wir zudem sogenannte BPT Business Partner:innen etabliert. Sie haben einen Fachbereichsfokus und fungieren als vertrauensvolle Ansprechpartner:innen bei der Ideen- und Lösungsfindung. Das BPT Business Partner Modell ist ein zentraler Erfolgsfaktor und basiert auf:
- einer engen Verzahnung mit den Fachbereichen,
- einem tiefen Verständnis der operativen Realität sowie
- der Übersetzung zwischen Business-Anforderung und Technologie.
Die Business Partner:innen begleiten den gesamten Projekt-Zirkel – von der Idee über die Implementierung bis hin zu Training und Adoption, gemeinsam mit den Expert:innen des Fachbereichs. Ergänzt wird das durch ein starkes Netzwerk aus Super Usern im Business, die als Multiplikator:innen und Innovationstreiber:innen wirken.
Welche Rolle spielt die Präsenz der IT direkt an den verschiedenen Standorten?
Unser Ziel ist es, standardisierte und skalierbare Lösungen sowohl national als auch international bereitzustellen. Gleichzeitig ist die Nähe zu unseren Standorten für den Erfolg der Transformation entscheidend. Das zeigt sich vor allem in operativen Bereichen wie der Produktion und Logistik, beispielsweise bei der Einführung neuer Lagerverwaltungssysteme an allen Standorten. Bei solchen Projekten richten wir vor Ort Arbeitsräume für die Projektteams ein. Das bedeutet, dass wir die Rollouts nicht aus einem weit entfernten Büro oder aus unserer Zentrale steuern. Wir sind gemeinsam mit den Mitarbeitenden aus der Logistik und Produktion vor Ort und sprechen über Probleme direkt dort, wo sie auftreten – zum Beispiel an einer Produktionslinie.
So sehen wir alle das Gleiche und schaffen ein gemeinsames Verständnis. Das verkürzt nicht nur die Lösungszeit, sondern schafft auch Vertrauen in die Zusammenarbeit. Außerdem macht es Spaß, weil man gemeinsam Pizza essen kann, während man über die nächste Innovation philosophiert.
Der Schlüssel liegt darin:
- globale Standards zu etablieren
- und gleichzeitig lokale Gegebenheiten und Herausforderungen zu verstehen.
- Zeit vor Ort zu verbringen und zuzuhören.
Die Transformation wird vor Ort durch das Engagement unserer Mitarbeitenden gelebt. Die Leidenschaft, die unser Team entwickelt, ist beeindruckend und zeigt, dass wir auf dem richtigen Weg sind.
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Was bedeutet Zusammenarbeit auf Augenhöhe konkret in der Führung von Teams?
Für mich bedeutet Zusammenarbeit auf Augenhöhe in der Führung von Teams vor allem, Menschen in ihrer Rolle ernst zu nehmen und ihnen echte Mitgestaltung zu ermöglichen. Dabei ist es mir wichtig, die notwendige Klarheit in Bezug auf Verantwortung und Entscheidungen nicht zu verlieren. Ich sehe meine Aufgabe darin, Richtung zu geben, Prioritäten zu setzen und gleichzeitig aktiv die Perspektiven und die Expertise der verschiedenen Team-Mitglieder einzubinden. Dazu gehört für mich ganz bewusst, zuzuhören und andere Blickwinkel einzunehmen.
Für mich ist Augenhöhe auch untrennbar mit Transparenz verbunden – insbesondere was Entscheidungen, Prioritäten und Rahmenbedingungen betrifft, die unsere Arbeit beeinflussen.
Nur wenn diese klar sind, entsteht Vertrauen und echte Beteiligung. Ebenso wichtig ist eine Feedbackkultur, die offen, respektvoll und lösungsorientiert ist. So können Themen direkt angesprochen werden. Zusammenarbeit auf Augenhöhe bedeutet für mich schließlich, eine Balance zu schaffen: zwischen klarer Führung und echtem Empowerment, zwischen Vertrauen und Konsequenz sowie zwischen individueller Verantwortung und gemeinsamer Zielerreichung.
Und welche Rolle spielen unterschiedliche Perspektiven und Inklusion bei diesem Unterfangen?
In Deutschland beschäftigen wir Mitarbeitende aus mehr als 60 Nationen und vier Generationen. International arbeiten wir mit Kollegen:innen zusammen, die in 31 Märkten von CCEP tätig sind. Daher ist es für uns entscheidend, einen Rahmen für technologische Fortschritte zu schaffen. Dafür ist es essenziell, unterschiedliche Perspektiven willkommen zu heißen und eine inklusive Kultur zu fördern, die einen wertschätzenden Austausch ermöglicht. Deshalb stärken wir unsere Willkommenskultur und arbeiten kontinuierlich daran ein Umfeld zu schaffen, in dem jede Stimme Gehör findet, respektiert und geschätzt wird und in dem alle offen zum Erfolg beitragen können.
Initiativen wie unser „AI Incubator“ zeigen, wie wichtig unsere inklusive Kultur dafür ist, dass Innovationen entstehen. Hier entwickeln Mitarbeitende aus verschiedenen Bereichen gemeinsam neue Ideen und Anwendungsfälle für KI. Ein echter Diskurs von Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven, Hintergründen und Eigenschaften ist kein „Nice-to-have“, sondern ein entscheidender Faktor für Innovationen.
Welche Fähigkeiten brauchen Mitarbeitende, wenn IT stärker in Geschäftsprozesse eingebunden wird?
Wichtig ist, keine Angst vor Veränderungen zu haben und ihnen mit einer offenen Haltung zu begegnen.
Aus meiner Sicht werden folgende Eigenschaften und Fähigkeiten deutlich wichtiger:
- Lernbereitschaft, Neugier und das Interesse, Neues auszuprobieren,
- ein Verständnis für End-to-End-Prozesse,
- Spaß an der Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg.
Unsere Aufgabe als Organisation ist es, Mitarbeitende bei ihrer Entwicklung zu unterstützen. Das tun wir auf vielfältige Weise. Zuletzt hat CCEP beispielsweise einen „Growth Month“ umgesetzt und bewusst zahlreiche Angebote rund um Wachstum und Entwicklung in einem Monat gebündelt. Wir haben auch spezielle Angebote für unsere Mitarbeitenden im Bereich Daten & Analysen sowie Künstliche Intelligenz geschaffen.
Was müssen IT-Führungskräfte heute anders machen als noch vor einigen Jahren?
Mein Wunsch ist es, dass sich IT-Führungskräfte als Teil des Führungsteams betrachten. Die Zeiten für: „Die IT macht was Eigenes“ sind definitiv vorbei. IT-Führung bedeutet heute, Business Leader zu sein.
Das heißt für mich:
- Das Führungsteam des Unternehmens sollte die Technologie- und Businessstrategie gemeinsam entwickeln. Es gibt so viele Abhängigkeiten, aus denen so viel Wachstumspotential entsteht, wenn es Hand in Hand geschieht.
- IT-Themen und Projekte sollten verständlich und anschlussfähig kommuniziert werden.
- IT muss die Menschen in den Mittelpunkt stellen.
Aus meiner Sicht ist es für die IT entscheidend, Wertbeiträge für das Geschäft sichtbar zu machen und gemeinsam zu definieren, was Erfolg und Impact sind.
Wie viel gesellschaftliche Verantwortung trägt man als Führungskraft – und was bedeutet das für Dich in der täglichen Praxis?
Für mich gehört zu Führung weit mehr als nur die Verantwortung für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Als Führungskraft bin ich auch für meine Mitarbeitenden verantwortlich und dafür, gesellschaftliche und nachhaltige Aspekte bei meinen Entscheidungen zu berücksichtigen.
Für mich bedeutet das zum Beispiel:
- für Mitarbeitende ein wertschätzendes und inklusives Umfeld zu schaffen. Dazu gehört es auch, Feedback aus Mitarbeitendenbefragungen offen aufzunehmen und darauf zu reagieren. So ist kürzlich zum Beispiel der „Boss Lunch“ entstanden. Dabei treffen fünf Mitarbeitende jeweils ein Mitglied des deutschen Führungsteams oder des internationalen BPT-Führungsteams, um sich auszutauschen und voneinander zu lernen.
- Technologie, insbesondere KI, verantwortungsvoll einzusetzen. Ein gutes Beispiel dafür ist, dass wir für unsere Mitarbeitenden genau beschrieben haben, wann ein Transkript eines Meetings sinnvoll ist und es einen Mehrwert kreiert, und wann nicht. Menschen sollen sich damit bestärkt und nicht kontrolliert fühlen.
Welche Bedeutung hat der Confare ImpactAward für Dich persönlich?
Die Nominierung für den Confare Impact Award ist für mich eine große Anerkennung – vor allem für die Leistung meines gesamten Teams. Denn digitale Transformation ist immer ein Gemeinschaftserfolg.
Für mich persönlich wäre der Award außerdem eine Anerkennung dafür, dass Technologie für den Geschäftserfolg eines Unternehmens entscheidend ist. Sie verbessert die Zusammenarbeit mit unseren Kunden und eröffnet Chancen für gemeinsame Wertschöpfung und Wachstum. Ein solcher Award wäre natürlich auch eine weitere Motivation, unseren Weg konsequent weiterzugehen und BTP auch zukünftig als zentralen Werttreiber unseres Geschäfts zu betrachten, der von Anfang an auf Augenhöhe mit anderen Fachbereichen zusammenarbeitet.