Thomas Pisar ist Keynote Speaker, Autor und Physiker. Im Confare Bloginterview räumt er mit das Fehlverstehen der Worte „komplex“ und „kompliziert“ auf. Welchen essentiellen Unterschied diese Unterscheidung für Ihren Führungsstil macht, erfahren Sie in diesem Blogbeitrag.
Woran erkennt man heute in Organisationen, dass sie noch in Managementpraktiken aus den 90ern feststecken?
Wir verwenden die Begriffe kompliziert und komplex im deutschen Sprachgebrauch oft synonym, dabei könnte der Unterschied größer nicht sein. Ein kompliziertes System besteht aus vielen Teilen, die wie Zahnräder ineinandergreifen, wie z.B. eine mechanische Uhr. Kann man zerlegen und wieder zusammenbauen und sie wird wieder funktionieren, wenn man alles richtig gemacht hat. Die Uhr macht genau eine Sache und ist zu 100% determiniert. Man kann das System analysieren und planen. Das ist die Welt der Effizienz, Prozesse und der Automatisierung.
Dem gegenüber steht ein komplexes System. Das hat ebenfalls viele, viele Teile, die auf viele, viele Weisen miteinander agieren. Ein “schwieriges” Gespräch mit meinem Lebenspartner kann ich vom Ausgang her nicht “berechnen” (hab’s probiert). Soziale Systeme (selbst so “einfache”) sind immer komplex, sie sind sogar komplex-adaptiv (können sich anpassen, anders als das Wetter). Somit sind sie nicht berechenbar, planbar und vorhersehbar. Das ist der Welt, wo wir Dinge ausprobieren müssen und beobachten, wie das System darauf reagiert. Die Effekte sind nicht-linear und erscheinen erst hinterher als kausal zusammenhängend.
Viele Unternehmen werden heute noch so geführt, als wären sie planbare Maschinen und nicht komplexe, lebendige Systeme. Wer eine Methode aus der komplizierten Welt (z.B. Prozessstandardisierung) auf eine komplexe Fragestellung loslässt, der hat gute Chancen im Chaos zu landen. Jeder der schon einmal einen Prozess automatisiert und beim ersten Durchlauf 80% Ausnahmen erzeugt hat, erlebt genau das Phänomen.
Viele Transformationen in Unternehmen werden heute ebenfalls noch als lineare Abläufe geplant. Typische Symptome sind ein übertriebener Glaube an detaillierte Zielbilder (wessen KI Zielbild hat über die Zeit Gültigkeit?), starre KPI-Steuerung und die Erwartung, dass sich Verhalten allein durch Ansagen, top-down Appelle, Organigramme oder Prozesse nachhaltig verändern lässt. Wenn es dann nicht funktioniert, wird der Fehler woanders gesucht oder der Versuch wird “schön geredet”.
Wenn eine Organisation bei Unsicherheit zuerst mehr Reporting, mehr Freigaben und mehr Kontrolle einführt, statt Lernfähigkeit und Anpassungsfähigkeit zu stärken, steckt sie meist noch tief im alten Denken.
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Dein Buch stellt Komplexität als Stärke dar – warum versuchen Organisationen dennoch so häufig, komplexe Situationen mit Werkzeugen der Effizienz zu behandeln?
Wir haben über Jahrzehnte den Effizienzgedanken kultiviert. Der hat weiterhin seine Berechtigung, sofern wir uns in der komplizierten Domäne bewegen. Heute vermittelt uns das psychologische Sicherheit. Standardisierung, Prozesse, Forecasts und Best Practices geben das Gefühl, die Lage im Griff zu haben. In Wahrheit sind sie aber Werkzeuge für die komplizierte Domäne, nicht für die komplexe.
Viele Organisationen greifen trotzdem dazu, weil sie über Jahrzehnte darauf konditioniert wurden: Effizienz war in relativ stabilen Märkten und Umfeldern ein Erfolgsmodell. Das Problem ist, dass komplexe Situationen nicht durch mehr Optimierung beherrschbar werden. Wer versucht, mit klassischen Effizienzwerkzeugen Ordnung zu erzwingen, produziert häufig Schein-Klarheit statt echter Handlungsfähigkeit und Chaos.
More-of-the-same hilft nicht und den Schlüssel unter der Laterne zu suchen, wo man ihn zwar nicht verloren hat, aber es dort hell ist, bringt nicht viel. Am Ende ist der Schlüssel schuld.
Du arbeitest stark mit dem Cynefin-Framework von Dave Snowden – was übersehen Manager am häufigsten, wenn sie über komplexe Systeme sprechen?
Das ist richtig, der Großteil meiner Denke basiert auf dem, was Dave Snowden über die letzten Jahrzehnte rund um das Framework Cynefin entwickelt hat. Es ist aber genauso bei Gerd Gigerenzer anschlussfähig.
Am häufigsten übersehen Manager, dass Komplexität kein „schwierigeres kompliziert“ ist. Die beiden Domänen bedingen ein grundsätzlich anderes Vorgehen und nicht ein “Mehr” aus der komplizierten Welt. Das ist der zentrale Denkfehler. In komplizierten Systemen helfen Analyse, Expertise und Planung. In komplexen Systemen reichen diese Instrumente allein nicht aus, weil Muster erst im Verlauf sichtbar werden.
Viele Manager sprechen zwar von Komplexität, handeln aber so, als gäbe es irgendwo doch die richtige Analyse, den Masterplan oder die eine Lösung. Man muss sich nur anstrengen. Genau das ist gefährlich. Cynefin lehrt: Erst den Kontext sauber einordnen, dann die passende Logik wählen. In der komplexen Domäne heißt das eben nicht „analysieren und ausrollen“, sondern „experimentieren, beobachten, lernen“.
In der komplizierten Welt gehen wir mit Risiken um. Die können wir bewerten und Gegenmaßnahmen treffen. In der komplexen Welt sind das keine Risiken, sondern Unsicherheiten. Das ist etwas anderes.
Wenn wir in der komplizierten Welt etwas falsch machen (über ein Stopp-Schild fahren z.B.) dann ist das ein Fehler – Punkt, aus. In der komplexen Welt können wir zum Zeitpunkt einer Entscheidung nie alles wissen. Wir stellen eine Hypothese auf und die kann sich als wahr oder falsch herausstellen. Das ist ein Irrtum. Rund 37% aller Ehen werden in Österreich geschieden. Fehler oder Irrtum zum Zeitpunkt der Hochzeit.
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Du verbindest Cynefin mit Nassim Talebs Idee der Antifragilität – wo ergänzen sich diese Denkansätze und wo widersprechen sie sich produktiv?
Die beiden großen Denker Snowden und Taleb teilen gewisse Standpunkt, unterscheiden sich aber auch in einigen wesentlichen Punkten. Das Buch will die beiden nicht “verheiraten”, sondern respektvoll gegenüberstellen, die Unterschiede aufzeigen und die Anschlusspunkte identifizieren.
Snowden würde sagen: “Plane nicht, aber nutze das Potential der Ist-Situation, um zu steuern” – pragmatischer Optimist
Taleb würde entgegnen: “Plane nicht, halte Optionen offen. Wir können nichts wissen” – epistemischer Pessimist.
Beide sind ähnlicher Meinung was ihre Ablehnung von Simplifizierung, Prognosen und Pseudeplanungen betrifft. Beide sind sich einige über Nichtlinearitäten und ein grundsätzlich experimentelles Vorgehen.
Der produktive Widerspruch liegt darin, dass Cynefin stärker ein Sense-Making- und Entscheidungsrahmen ist, während Taleb stärker normativ über Systemdesign, Optionalität, Redundanz und den Umgang mit Volatilität argumentiert. Snowden hilft beim kontextsensitiven Navigieren, Taleb schärft den Blick dafür, welche Strukturen langfristig robust oder eben antifragil wirken. Gerade diese Spannung ist wertvoll, weil sie verhindert, dass man aus beiden ein glattes Universalmodell macht (auch wenn das für einen theoretischen Physiker sehr verlockend wäre).
Dave Snowden hat das Manuskript des Buches immerhin dazu gebracht, seine Sicht auf Resilienz zu ändern. Er spricht von “Perdurability” und hat den Begriff der Antifragilität in sein Repertoire aufgenommen (nachzulesen im Geleitwort von Dave Snowden zum Buch).
Viele Führungskräfte suchen nach Methoden und klaren Bauplänen – warum ist gerade diese Erwartung in komplexen Situationen gefährlich?
Weil der Wunsch nach dem Bauplan in komplexen Situationen meist eine Verwechslung von Orientierung mit Kontrolle ist. Führungskräfte wollen verständlicherweise Sicherheit. Aber in komplexen Kontexten führt die Sehnsucht nach der fertigen Methode oft dazu, dass man das lebendige Problem in ein starres Raster presst.
Das Risiko ist iatrogen: Die Lösung verschlimmert das Problem. Ein kulturelles Thema wird mit Prozessen erschlagen, ein emergentes Marktproblem mit einem Standardtemplate beantwortet, eine Transformation wie ein Rollout behandelt. In komplexen Situationen braucht man eher Landkarten als Baupläne, also Modelle, die Orientierung geben, ohne so zu tun, als sei der Weg vollständig vorhersagbar.
Copy-Paste von Best Practices ist problematisch ist – wie können Organisationen stattdessen eigene Lösungen entwickeln, ohne ständig das Rad neu zu erfinden?
Indem sie nicht Rezepte kopieren, sondern Prinzipien und Heuristiken übertragen. Das ist ein entscheidender Unterschied. Best Practices funktionieren in einem konkreten Kontext, wenn die Situation völlig klar ist. Good-Practices funktionieren in der komplizierten Domäne. Wer das blind auf eine komplexe Fragestellung übernimmt, übernimmt implizite Annahmen, die im eigenen System nicht gelten.
Die Alternative ist: Kontext verstehen, mit kleinen sicheren Experimenten arbeiten und aus dem eigenen System heraus emergente Praktiken entwickeln. Man muss also nicht jedes Mal bei null beginnen. Aber man sollte bestehende Ansätze als Hypothesen behandeln, nicht als Wahrheiten. Gute Organisationen übernehmen Heuristiken, Leitprinzipien und Denklogiken und testen dann, was im eigenen Kontext tatsächlich trägt.
Dein ASO-Modell verstehst Du als Landkarte und nicht als Bauplan – was hilft Führungskräften konkret dabei, diese Unterscheidung auch wirklich ernst zu nehmen?
Das ASO-Modell ist eine Landkarte, die bei der Verortung von Dingen, die in der Organisation passieren, hilft. Das ist ein statisches Modell und nicht wie Cynefin etwas Dynamisches.
Das ASO sagt WO, Cynefin sagt WIE.
George Box sagt: “Alle Modelle sind falsch, einige sind nützlich” und so ist das auch zu verstehen. Ein Modell ist nie die Wirklichkeit. Ein Modell ist Menschen-gedacht, kompliziert, die Wirklichkeit ist komplex.
Eine Landkarte hilft, Muster, Spannungen und Zusammenhänge sichtbar zu machen. Sie sagt aber nicht, dass es nur einen richtigen Weg gibt.
Führungskräfte nehmen diese Unterscheidung dann ernst, wenn sie aufhören, Modelle als Rollout-Instrumente zu benutzen, und anfangen, sie als Reflexionsinstrumente zu nutzen. Konkret heißt das: nicht fragen „Wie setze ich das Modell 1:1 um?“, sondern „Was macht es in unserem System sichtbar? Welche Wechselwirkungen erkennen wir jetzt besser? Welche sinnvollen Experimente leiten wir daraus ab?“ Das verändert den Führungsmodus von Umsetzungsglauben hin zu kontextsensitiver Navigation.
Wenn Effizienz in der komplexen Domäne nicht funktioniert – welche Fähigkeiten oder Denkweisen werden für Manager stattdessen entscheidend?
Eine grundsätzliche Fähigkeit ist es überhaupt zu erkennen, in welcher Domäne die konkrete Fragestellung beheimatet ist. Die noch größere Fähigkeit ist es in den Spiegel zu schauen und zu erkennen, dass man das aktuell nicht weiß und man sich im Zustand der Aporie (bewusstes Nichtwissen) befindet. Da geht es dann darum diesen Zustand auszuhalten (was für ein Horrorgedanke für Manager) und nicht vorschnell eine Entscheidung zu treffen. Auch keine intuitiven Bauchentscheidungen, sofern es sich um etwas Neues handelt, wo bisherige Erfahrungswerte fehlen. Es geht darum mit Fragen und nicht mit Entscheidungen zu führen, um mehr Klarheit zu bekommen, kleine Safe-to-Fail-Experimente zu ermöglichen und Signale und Muster früh wahrzunehmen, statt nur auf klassische KPIs zu starren. Für all das gibt es auch ein reichhaltiges Set an Methoden, die dabei helfen können.
Kurz gesagt: Weniger Heldentum, mehr Sense-Making. Weniger Masterplan, mehr adaptive Führung.
Du sagst selbst, dass es eigentlich keine „antifragilen Organisationen“ gibt – was kann eine Organisation trotzdem tun, um aus Störungen und Krisen stärker hervorzugehen?
Die Begriffe fragil, robust, resilient und antifragil sind keine Attribute eines Systems, sondern einer Störung oder Wechselwirkung zweier Systeme.
Wenn der Wind durch den Weizen fährt und der Weizen sich wieder aufrichtet, reagiert das Feld resilient.
Wenn der Tornado durch den Weizen fährt, dann ist das Feld im Eimer und hat fragil reagiert.
Wenn der Wind jahrelang durch den Weizen währt, werden die dickeren Halme über die Zeit besser überleben. Der Weizen hat sich evolutionär weiterentwickelt und antifragil reagiert.
Wir sehen also, dass es keine absolute “Antifragilität” geben kann, also auch keine antifragile Organisation. Wir können aber in Organisationen Eigenschaften forcieren, die die Optionalität, wie wir auf unbekannte Störungen reagieren können, fördern. Das sind u.a. Dezentralisierung, Diversifikation, Redundanzen, in Dosen induziertes Chaos und einige mehr. Das Ziel ist also nicht Unverwundbarkeit, sondern die Fähigkeit, die Möglichkeit zu entwickeln, an Belastung zu wachsen.
All diese Eigenschaften erhöhen die Komplexität einer Organisation, gegenläufig zum gängigen Effizienzgedanken. Aber: nur Komplexität kann mit Komplexität umgehen. Daher der Buchtitel.
Wer aber weiterhin lieber Marathon trainieren will, um dann in einen Boxkampf oder beim Speerwurf zu landen, kann auch das machen. Deming sagt: “Man muss sich nicht anpassen. Man muss aber auch nicht überleben.”