Machtanspruch und Mentoring – Wie wir die Spielregeln neu schreiben
Christina Sontheim-Leven liefert mit ihrem Bestseller „Machtgebiete“ das Fundament für eine zeitgemäße Zusammenarbeit. Am 23. Juni 2026 adressiert sie in München unter dem Titel „Unter Männern. Über Macht. | Machtgebiete Male Only“ gezielt männliche Führungskräfte. Confare Gründer Michael Ghezzo begleitet den Abend, um gemeinsam mit Male Allies Verantwortung für faire Strukturen zu übernehmen.
Sichern Sie sich im September den Erfahrungsaustausch auf Augenhöhe bei den Confare Female IT-Mentorings im Rahmen der CIOSUMMITs in Frankfurt, Salzburg und Zürich. Im Interview analysiert Christina Sontheim-Leven, wie Allyship und Mentoring bestehende Barrieren im Management gemeinsam auflösen.
Was hat Euch in der Recherche für Machtgebiete am meisten überrascht?
Am meisten überrascht hat uns nicht eine einzelne besonders schlimme Geschichte, sondern die Ähnlichkeit der Erlebnisse, die Wiederholung der Muster, die wir schon geahnt hatten, aber nicht so massiv erwartet hatten: Frauen aus sehr unterschiedlichen Branchen und Funktionen mit auch sehr verschiedenen Lebensläufen haben uns am Ende erstaunlich ähnliche Erfahrungen berichtet: Sie werden unterschätzt, permanent unterbrochen, gezielt übergangen, auf ihr Äußeres reduziert oder schlicht in informelle Machtzirkel einfach nicht hineingelassen. Das Erschreckende war für uns also das flächendeckende Muster, das gezeigt hat, wie tief es im System verankert ist.
Gleichzeitig hat uns beeindruckt, wie offen viele Top-Managerinnen bereit waren, darüber zu sprechen. Offenbar auch, weil sie spüren, was viele Männer und Frauen gerade merken: Es ist Zeit, etwas zu verändern, es ist Zeit, diese Erfahrungen nicht länger als Einzelfälle abzutun, sondern transparent darüber zu sprechen, was passiert, damit wir alle etwas daran ändern können.
Welche Formen von Sexismus erleben Frauen in Führungspositionen heute konkret?
Es geht längst nicht nur um die offensichtlichen Grenzüberschreitungen a la „metoo“, obwohl es auch die weiterhin gibt, auch auf dem C-Level: Auch dort berichteten uns die Frauen von sexuellen Übergriffen, anzüglichen Bemerkungen oder Situationen, in denen Grenzen bewusst oder in völligem bias unbewusst aber eben auch gnadenlos verschoben werden.
Viel häufiger war allerdings der alltägliche, zermürbende Sexismus Thema: das Mansplaining, das Unterbrechen in Meetings, das Kleinreden oder Aneignen von Beiträgen, die Abwertung als „zu emotional“, „zu laut“ oder „zu weich“, das Verwechseln mit Assistenzrollen oder das Framing als dekoratives Beiwerk statt als fachliche Autorität. Gerade diese Summe kleiner Spitzen entfaltet enorme negative Wirkung. Und ist am Ende des Tages auch das, was all diese starken, klugen Frauen so ermüdet und fast schon mürbe macht.
Warum halten sich diese Strukturen weiterhin so stabil?
Weil sie tief in den Routinen der Unternehmen aber auch in den gelebten Narrativen über Führung und Erfolg eingebaut sind. Und weil die, die in den Privilegien leben, diese vielfach garnicht wahrnehmen. Fakt ist, Macht organisiert sich oft informell: über Vorabsprachen vor den eigentlichen Entscheidungen, über männlich geprägte Netzwerke, exklusive Codes und das stille Wissen darüber, wer „dazugehört“ – und wer eben auch nicht! Solche Mechanismen stehen selten in einer Richtlinie, aber sie prägen Karrieren massiv.
Hinzu kommt: Solange Männer in Machtzentren als Norm gelten und Frauen als Ausnahme, wird Leistung nicht neutral bewertet. Männern wird eher Potenzial zugeschrieben, Frauen eher der kleinste Makel angerechnet. Genau dadurch stabilisiert sich das System immer wieder selbst.
Welche Strategien helfen Frauen, sich in diesen Umfeldern durchzusetzen?
Hilfreich sind vor allem Strategien, die Klarheit mit Souveränität verbinden. Dazu gehört, Grenzen freundlich, aber unmissverständlich zu markieren. Gegenfragen helfen oft sehr gut, etwa: „Wie meinen Sie das genau?“ oder „Was genau ist hier der Standard und wer hat den denn festgelegt?“ Ebenso wichtig ist, sich das Rederecht aktiv zurückzuholen, nicht alles wegzulächeln und sich früh stabile Netzwerke aufzubauen: Zu Frauen wie Männern, sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation. Entscheidend ist dabei: Es geht nicht darum, Frauen in männliche Muster zu pressen, sondern darum, wirksam zu bleiben, ohne sich selbst zu verlieren.
Wo reichen individuelle Strategien nicht mehr aus?
Individuelle Strategien stoßen dort an ihre Grenze, wo das Problem strukturell ist. Wenn Beförderungen in Hinterzimmern vorbereitet werden, wenn Präsenzkultur wichtiger ist als Ergebnisqualität, wenn Care-Arbeit Karrieren systematisch abbremst oder wenn Grenzverletzungen zwar bekannt sind, aber folgenlos bleiben, dann kann keine Frau das allein kompensieren. Genau deshalb sagen wir: Frauen brauchen nicht noch mehr Anpassungsleistung, sondern Organisationen brauchen andere Regeln, transparente Prozesse und eine andere Kultur. Change the system, not the women!
Was verhindert, dass Leistung unabhängig vom Geschlecht sichtbar wird?
Ein zentraler Faktor sind unbewusste Vorurteile. Studien zeigen seit Jahren, dass identische Verhaltensweisen bei Männern und Frauen unterschiedlich gedeutet werden. Männern werden analytische Stärke, Durchsetzungskraft und Führung eher selbstverständlich zugeschrieben, Frauen dagegen häufiger Emotionalität, Fürsorglichkeit oder mangelnde Härte. Im Ergebnis zählt beim Mann das Potenzial, bei der Frau eher das vermeintliche Defizit. Hinzu kommen informelle Machtstrukturen: Wer nicht Teil der relevanten Runden ist, dessen Leistung wird oft später gesehen oder anders interpretiert.
Welche konkreten Veränderungen braucht es in Organisationen?
Organisationen brauchen drei Dinge gleichzeitig:
Erstens transparente Entscheidungs- und Beförderungsprozesse.
Zweitens echte Konsequenzen bei Grenzverletzungen und
drittens andere Arbeitskulturen.
Nämlich solche, die Leistung an Ergebnissen statt an Präsenz oder Ähnlichkeit messen und flexible Arbeitsmodelle ohne Karrierestrafe bieten. Die klare Kriterien für Karrierewege aufstellen und Nasenfaktoren rausnehmen. Es braucht intern Sponsoring statt nur wohlmeinendes Mentoring und es braucht auch Männer, die bei großen und kleinen Fiesheiten die Hand heben und den Mund auf machen, gerade, wenn es die Betroffene in dem Moment selbst nicht vor Schreck schafft. Denn was wir tolerieren ist oder bleibt Standard!
Wer es wirtschaftlich sehen will: Fehlende Gleichstellung ist nicht nur ein Fairnessproblem, sondern auch ein massiver Wohlstandsverlust. Den kann man gesamtwirtschaftlich sehen aber auch auf das einzelne Unternehmen herunterbrechen.
Wie sollten Führungskräfte mit übergriffigem Verhalten umgehen?
Nicht relativieren, nicht bagatellisieren, nicht vertagen. Führungskräfte müssen in solchen Momenten wirklich Haltung zeigen! Am liebsten auch sichtbar und ohne Interpretationsspielraum. Übergriffiges Verhalten darf nicht unter „war doch nicht so gemeint“ oder „so ist er eben“ abgelegt werden. Entscheidend ist, dass nicht die betroffene Frau am Ende den Preis zahlt, sondern der Regelverstoß echte Konsequenzen hat. Dazu braucht es zuvorderst Meldestrukturen die funktionieren aber vor allem Vorgesetzte, die eingreifen, wenn Grenzen überschritten werden.
Was muss passieren, damit Führungsrollen für die nächste Generation selbstverständlich werden?
Dafür muss Führung endlich von überholten Bildern entkoppelt werden. Solange Kompetenz und Führungsstärke implizit männlich codiert ist und mit stereotypen Attributen verknüpft ist, bleiben Frauen die Ausnahme. Es braucht mehr Frauen in echten Machtpositionen, nicht nur in Symbolrollen, die zeigen, dass man anders und dennoch erfolgreich, führen und kommunizieren kann. Aber wir müssen auch an den Rahmenbedingungen arbeiten: Eine bessere Betreuungsinfrastruktur, die faire Verteilung von Care-Arbeit in der Beziehung, eine Reform von Elterngeld und Elternzeit.
Selbstverständlich wird ein neues System erst dann sein, wenn Mädchen und junge Frauen nicht mehr das Gefühl haben, sie müssten sich für das Annehmen von Macht erst einmal kulturell entschuldigen und wenn Männer diese Entschuldigung nicht aussprechen müssen, wenn sie länger als zwei Urlaubsmonate in Elternzeit gehen wollen.
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Welchen Beitrag kann Mentoring liefern, um sich in einem männerdominierten Umfeld wie der IT zu behaupten?
Mentoring kann enorm viel leisten, wenn es mehr ist als Zuspruch. Gute Mentorinnen und Mentoren helfen dabei, Machtcodes zu erkennen und zu lesen, die eigene Position zu klären, Sichtbarkeit strategisch aufzubauen und schwierige Situationen besser einzuordnen.
Gerade in männlich dominierten Umfeldern kann Mentoring den Unterschied machen, weil es Frauen schneller Zugang zu Erfahrungswissen gibt, man muss nicht jede blöde Situation selbst durchleben. Es hilft außerdem, einen Schutzraum mit einer Verbündeten zu haben, in dem man Frust, Ängste und Zweifel aussprechen kann und wo man den Kontext dann gemeinsam anschaut und bewertet.
Denn Mentoring kann sicherlich keine strukturelle Veränderung ersetzen, aber es kann verhindern, dass Frauen ihre Erfahrungen vorschnell zu sehr personalisieren und dann beginnen, an sich selbst zu zweifeln.
Welche Aufgabe haben männliche Führungskräfte dabei? Was sind Deine Erwartungen an „male allies“?
Meine Erwartung an männliche Führungskräfte ist ganz schlicht: nicht neutral bleiben. Neutralität stabilisiert fast immer den Status quo. Male allies zeigen sich nicht in medienwirksamen Panels oder schönen LinkedIn Posts, sondern im Alltag: wenn sie Frauen in Meetings nicht ins Wort fallen lassen, wenn sie unterbrochene Kolleginnen zurück ins Gespräch holen, wenn sie Grenzüberschreitungen nicht weglächeln, wenn sie Sponsoring übernehmen und Machtzugänge bewusst teilen.
Die besten Allies stellen sich nicht in den Mittelpunkt. Sie nutzen ihren Einfluss so, dass andere wirksamer werden können. Genau darin liegt heute echte Führung. Und das gilt übrigens nicht nur für Männer, sondern auch für weibliche Führungskräfte 😉