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Mythos „entscheidungsunwillige Manager“: Woran es wirklich liegt, wenn die nötigen Entscheidungen für Ihr IT-Projekt ausbleiben

by Yara El-Sabagh

 OUT NOW im #ConfareBlog:
Mythos „entscheidungsunwillige Manager“: Woran es wirklich liegt, wenn die nötigen Entscheidungen für Ihr IT-Projekt ausbleiben

Es gehört zum Alltag von IT-Projektmanagern: ein Meeting folgt dem anderen, doch die benötigten Entscheidungen für die nächsten wichtigen Schritte bleiben aus, werden vertagt, oder bleiben unklar. Auf Basis seiner eigenen Erfahrung in Großkonzernen hat sich Georg Jocham mit der von ihm gegründeten GJ Entscheidungs-Akademie zum Ziel gesetzt, seinen Kunden dabei zu helfen, solche Situation zu vermeiden. Nach einem ausgebuchten Workshop beim Confare #CIOSUMMIT haben wir Georg dazu einige Fragen gestellt.

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Oftmals hört man Klagen über die mangelnde Entscheidungsfreude des Managements. Wie Entscheidungs-unwillig sind Manager denn tatsächlich?

Entscheidungsunwillige Manager sind häufig mehr eine Unterstellung als eine Tatsache. Was meine ich damit? Eine IT-Projektmanagerin benötigt in ihrem Projekt eine Entscheidung und geht damit top vorbereitet in ihr Steering Committee. Am Ende des Meetings steht sie mit vielen Fragen, ohne Entscheidung und stattdessen mit einem Arbeitsauftrag da. Das ist für alle Beteiligten unbefriedigend. Was schließen die meisten IT-Projektmanagerin in dieser Situation? Das ist ein Haufen entscheidungsunwilliger Manager! Bloß stimmt das in der Regel nicht: man bekommt in der IT zu mehr als 80 Prozent Entscheidungen, wenn man sie richtig vor- und aufbereitet, und das über alle Branchen hinweg.

Warum schaden denn schlechte Entscheidungsprozesse? Wie wirken sie sich in der Praxis aus?

In meiner Wahrnehmung ist das sowohl ein Prozess- als auch ein Skill-Thema. Der Schaden ist enorm und auch ziemlich offensichtlich… wenn schlechte Prozesse und mangelnde Skills dazu führen, dass Entscheidungsmeetings ohne Entscheidung enden, dann kostet das erstmal Meetingzeit aller Beteiligten, es braucht ja einen Folgetermin. Es kostet Ressourcen, weil aus solchen Meetings immer ein Arbeitsauftrag resultiert, den jemand bearbeiten muss. Darüber hinaus verlängern Entscheidungsmeetings ohne Entscheidung Projekte, d.h. die Projektressourcen sind länger gebunden und die Projektkosten fallen länger an. Und schließlich bedeuten längere Projekte, dass die Ergebnisse später vorliegen, und da wird es meist richtig teuer. Daneben gibt es noch eine Reihe weniger offensichtliche Effekte, wie Überlastung der Teams, demotivierte MitarbeiterInnen oder eine Verwässerung von Verantwortung.

In der IT scheitern immer noch zahlreiche Projekte. Hat das auch mit der Art und Weise zu tun, wie Entscheidungen gesucht, aber nicht gefunden werden?

Für das Scheitern von IT-Projekten gibt es eine Vielzahl von Gründen. Tatsächlich ist ein sehr häufiger der, dass die Übersetzungstätigkeit von der IT in Richtung EntscheiderInnen nicht oder nur mangelhaft stattfindet. Was ich damit meine: die meisten EntscheiderInnen interessiert in Wirklichkeit vor allem „Was bedeutet die Entscheidung für mich als EntscheiderIn, für das Projekt und für das Unternehmen?“. Diese Frage zu beantworten ist Teil einer professionellen Entscheidungsvorbereitung. Sie wird aber fast nie beantwortet. Stattdessen versucht man die EntscheiderInnen an die IT heranzuführen, sie quasi auf IT-Themen auszubilden. In der Folge sprechen Experten mit Nicht-Experten über IT statt darüber, was IT bewirken soll. Am Ende ist ein Projekt dann vielleicht erfolgreich, im Sinne von „Output“, allerdings nicht im Sinne von „Outcome“. Es steht zwar ein neues Stück Software zur Verfügung, es ändert sich aber nichts.

Was kann man denn nun konkret tun, um die Entscheidungen zu bekommen, die man für die nächsten Schritte benötigt?

Das ist erstaunlich einfach. Im ersten Schritt sollte man herausfinden, was den EntscheiderInnen wichtig ist. Also nicht, was das Ziel oder der Scope ist, darüber wird meist ausreichend gesprochen. Sondern: was ist den EntscheiderInnen wichtig? Im Anschluss geht es darum passende Lösungen zu entwickeln und die Entscheidungsoptionen zu bewerten und richtig zu strukturieren. Hier hat es sich bewährt das Vertagen der Entscheidung als eigene Option anzuführen. Das hört sich eigenartig an, steigert aber die Entscheidungsquote deutlich. Schließlich geht es darum im Entscheidungstermin selbst zum Punkt zu kommen, eventuell einen kurzen Pitch zu nutzen, im Wesentlichen aber pyramidal zu kommunizieren. Die meisten – auch komplexe – Themen lassen sich sehr gut auf einer Seite, plus ein paar Seiten Backup darstellen und in weniger als einer halben Stunde zu einer Entscheidung bringen.

ENTSCHEIDUNGENUnd was sind die Kardinalfehler, die man nicht machen sollte?

Die fünf häufigsten Fehler aus meiner Sicht: (1) nicht wissen, verstehen oder glauben, dass man einen Einfluss darauf hat, ob EntscheiderInnen entscheiden, (2) nicht klar kommunizieren, welche Entscheidung man benötigt, (3) keine Entscheidungsoptionen anbieten, (4) zu viele und/oder die falschen Informationen teilen, (5) keine Empfehlung aussprechen.

Welche spürbaren Ergebnisse kann man erzielen, wenn man das Thema Entscheidungen in den Griff bekommt?

Ein CIO hat es mal so beschrieben: „Früher war bei uns immer Stop-and-Go… Gas geben, bremsen, Gas geben, bremsen. Heute ist das anders. Wir bleiben jetzt mit dem Fuß auf dem Gaspedal“. Das fasst es gut zusammen. Wer das Thema Entscheidungen im Griff hat, der bekommt mehr Zug rein, kriegt die Projekte schneller durchgeholt, überzieht das Budget weniger häufig, hat mehr Spaß und Motivation in der Mannschaft.

Was steht hinter der Entscheidungsakademie? Was bringt die Zusammenarbeit mit Euch?

Hinter der Entscheidungsakademie steht die Idee ein Problem, das wir alle aus jahrelanger eigener Erfahrung kennen, zu lösen: wie bereite ich Entscheidungen so vor und auf, dass ich nicht mehr mit Fragen, ohne Entscheidung und einem Arbeitsauftrag aus dem Meeting gehe, sondern mit einer verbindlichen Entscheidung. Dieses Problem haben wir gelöst, und heute vermitteln wir ProjekmanagerInnen, ExpertInnen und Führungskräften in Trainingsprogrammen, wie sie konkret vorgehen, um die Entscheidung zu erhalten, die sie benötigen. Der Nutzen einer Zusammenarbeit ist, dass sie unter dem Strich nichts kostet. Der finanzielle Unterschied zwischen einer verbindlich getroffenen und einer aufgeschobenen oder revidierten Entscheidung liegt regelmäßig im fünfstelligen, oft sogar im sechsstelligen Bereich. In der Folge haben sich die meisten Trainingsprogramme vollständig refinanziert, bevor sie zu Ende sind.

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