Maria Gleie-Königs – Role Model und Confare Female IT-Mentorin. Im heutigen Confare Bloginterview sprechen wir mit ihr über Neurodivergenz in der IT. Sie erfahren, wie man aus Herausforderungen Chancen macht, wie man mit den Bedürfnissen von Mitarbeitenden umgeht und vieles mehr.
Wer neurodivergente Menschen im IT-Umfeld nicht nur beschäftigt, sondern ihre Stärken gezielt nutzt, investiert in Innovation, Resilienz und nachhaltigen Erfolg.
Neurodiversität ist längst zum Schlagwort geworden. Viele Unternehmen sprechen darüber, doch oft bleibt es bei wohlklingenden Phrasen. In der IT-Praxis zeigt sich jedoch: Vielfalt im Denken ist kein Zusatz, sondern ein echter Erfolgsfaktor. Detailgenauigkeit, Mustererkennung, Kreativität und Durchhaltevermögen sind Fähigkeiten, die neurodivergente Menschen besonders häufig mitbringen und genau das, was komplexe IT-Transformationen vorantreibt.
Kein theoretisches Ideal, sondern gelebte Realität. Inklusion, nicht nur als soziale Verantwortung, sondern als Grundlage für Innovation, Teamleistung und nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit.
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Was sind die größten Herausforderungen, wenn man als Führungskraft neurodivergente und neurotypische Teammitglieder gut führen will?
Aus der Erfahrung heraus kann ich sagen das es für mich immer die größte Herausforderung war, gerecht zu sein. Was für neurotypische Mitarbeitende hilfreich ist, kann für neurodivergente unerträglich sein und umgekehrt. Als Führungskraft bedeutet das, individuelle Bedürfnisse auszubalancieren, ohne dabei die Verantwortung für Leistung und Ergebnisse aus den Augen zu verlieren. Aus meiner Sicht sind neurodivergente Menschen nicht krank, sondern einfach anders im Denken und Arbeiten. Sie sind genauso für ihre Handlungen und Leistungen verantwortlich wie alle anderen.
Unsicherheit entsteht häufig bei der Leistungsbewertung: Welche Faktoren können zu einer unfairen, „falsch schlechten“ Beurteilung führen? Wann ist Verhalten durch Neurodivergenz geprägt und wann muss jemand voll zur Rechenschaft gezogen werden? Kann man Leistungen von neurodivergenten und neurotypischen Mitarbeitenden einfach gleich bewerten, oder braucht es differenzierte Maßstäbe?
In meiner Führungsarbeit habe ich mir vor Feedbackgesprächen immer zwei Fragen gestellt. Erstens: Stört das Verhalten andere oder beeinträchtigt es die Zusammenarbeit? Wenn nicht, muss es nicht thematisiert werden. Ein Beispiel dafür ist das sogenannte Stimming bei autistischen Mitarbeitenden; das sind beispielsweise wiederholte Bewegungen oder Worte, die der Selbstberuhigung dienen. Für manche wirkt das ungewohnt, aber es ist nicht störend. Warum sollte ich das also problematisieren? Wir würden ja auch niemandem sagen, er solle seine Brille „ablegen“. Zweitens: Ist das Verhalten auf die Neurodivergenz zurückzuführen? Mitarbeitende mit ADHS haben beispielsweise oft Schwierigkeiten, sich zu fokussieren oder Timelines einzuhalten; besonders, wenn sie viele Aufgaben gleichzeitig bekommen. Hier liegt es an der Führungskraft, Stellschrauben zu nutzen: Aufgaben sequenziell zu verteilen, Strukturhilfen zu geben oder Stress zu filtern. In manchen Fällen kann beispielsweise Micromanagement helfen, nicht zur Kontrolle, sondern zur Unterstützung. Für neurotypische Mitarbeitende wäre dieselbe Maßnahme kontraproduktiv und würde zu Konflikten führen.
Was überhaupt nicht hilft, ist der Versuch, neurodivergenten Menschen zu sagen, sie sollen sich „normal“ verhalten. Das wäre so, als würde man einem Blinden sagen, er solle doch einfach sehen.
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Welche Rahmenbedingungen erfordern unterschiedliche Formen von Neurodivergenz im Alltag? Wie erkennt man, was nötig ist?
Für mich ist es entscheidend zu betonen, dass die Rahmenbedingungen für neurodivergente Mitarbeitende sehr individuell sind. Es gibt keine Standardlösung, aber einige Prinzipien haben sich immer wieder bewährt. Als Führungskraft ist es zunächst wichtig, klar und konsistent zu kommunizieren. Berechenbarkeit schafft Sicherheit. Natürlich ändern sich Meinungen und Strategien, wenn neue Erkenntnisse vorliegen, aber dann sollte das transparent erklärt werden, damit Mitarbeitende den Wandel nachvollziehen können.
Ein weiterer zentraler Punkt sind Rückzugsmöglichkeiten bei Überstimulation. In einem Großraumbüro können kleinere Meetingräume eine gute Lösung sein. Wichtig ist dabei Privatsphäre: Ein von allen Seiten einsehbarer Glaskasten ist ungeeignet, weil er Sicherheit nimmt, gerade wenn Stimming-Prozeduren zur Selbstregulation genutzt werden. Ebenso hilfreich ist die Möglichkeit, den Arbeitsplatz individuell zu gestalten. Besonders für autistische Mitarbeitende bedeutet Konsistenz und Vorhersehbarkeit ein Gefühl von Ordnung und Sicherheit.
Ich erinnere mich an eine junge Mitarbeiterin, die während Meetings durchgehend gemalt hat. Auf meine Nachfrage erklärte sie mir, dass das Malen ihr half, sich voll zu konzentrieren und ihre Gedanken nicht abschweifen zu lassen. Sie konnte sich anhand ihrer Zeichnungen sogar Wochen später noch an die im Meeting besprochenen Inhalte erinnern. Gleichzeitig berichtete sie, wie viel Kritik sie dafür erhalten hatte und wie dankbar sie war, dass ich sie nicht verurteilt habe. Für mich war das eine wichtige Erfahrung: Man erkennt, was nötig ist, nur dann, wenn man bereit ist zuzuhören und eigene Vorstellungen davon, wie „Arbeiten aussehen muss“, loszulassen.
Ein weiterer Rahmenfaktor sind klare Zeitpläne und Strukturen. Ein sicherer, gemeinsam vereinbarter Rahmen gibt allen Mitarbeitenden Orientierung. Für Menschen mit ADHS ist es besonders hilfreich, wenn eine Agenda vorab bekannt ist und klar kommuniziert wird, was besprochen werden soll.
Welche Kommunikationsregeln helfen Missverständnisse zu vermeiden?
Kommunikation ist für mich einer der zentralen Faktoren, um Missverständnisse zu vermeiden, gerade in Teams mit neurodivergenten und neurotypischen Mitgliedern. Was ich immer wieder erlebt habe, ist ein fehlendes gemeinsames Verständnis darüber, wie viel gesprochen werden soll und wie lange andere bereit sind zuzuhören. Menschen mit ADHS im Hyperfokus neigen dazu, jedes Detail ausführlich zu erklären. Autistische Kolleginnen und Kollegen wiederum können Gesichtszüge schwer deuten und sprechen oft ohne Unterbrechung, manchmal von ganz am Anfang einer Geschichte bis zu den neuesten Erkenntnissen, auch wenn alle anderen die Inhalte bereits kennen.
In solchen Situationen habe ich mir angewöhnt, zu unterbrechen. Mir ist bewusst, dass das unhöflich wirkt, aber in Meetings und bei der Zielerreichung ist es oft notwendig. Für neurotypische Menschen gilt die Regel, sich nicht ins Wort zu fallen, bei neurodivergenten Menschen funktioniert das nicht immer. Ich musste mir dieses Verhalten regelrecht antrainieren. Die Balance zwischen Höflichkeit und Effizienz zu halten ist nicht immer leicht.
Hilfreich sind klare Kommunikationsregeln, die allen Beteiligten Struktur geben. Besonders bewährt hat sich die Vereinbarung, dass jeder eine bestimmte Zeit lang sprechen darf, aber alle zu Wort kommen müssen. Mit einem Kollegen hatte ich jahrelang die Abmachung, dass er zuletzt spricht und die restliche Zeit nutzen darf, das hat hervorragend funktioniert.
Wie sorgst man dafür, dass besondere Stärken neurodivergenter Menschen sichtbar werden und produktiv genutzt werden können?
Besondere Stärken neurodivergenter Menschen sichtbar zu machen und produktiv zu nutzen funktioniert für mich im Kern genauso wie bei neurotypischen Mitarbeitenden: Am Anfang weiß man nie genau, worin jemand besonders gut ist. Es braucht Mut und Offenheit, verschiedene Aufgaben auszuprobieren und zu beobachten, wo die größten Potenziale liegen.
Bei autistischen Kolleginnen und Kollegen habe ich häufig ein tiefes Verständnis für Details, ein schnelles Erkennen von Mustern und Zusammenhängen sowie ein außergewöhnlich gutes Gedächtnis erlebt, insbesondere bei technischen Themen. Dazu kommt oft ein starkes Durchhaltevermögen, das Lösungen ermöglicht, die andere längst aufgegeben hätten. Meine Aufgabe als Führungskraft war es, Stabilität und Ruhe zu schaffen, also Zeit ohne Ablenkung, damit diese Stärken voll zur Geltung kommen konnten.
Bei Menschen mit ADHS habe ich dagegen vor allem Schnelligkeit und Kreativität erlebt. Hier bestand meine Führungsaufgabe darin, Struktur und Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die Ideen tatsächlich zu Ergebnissen wurden. Praktisch bedeutete das zum Beispiel, dass ich während Brainstormings mitgeschrieben und die Gedanken sortiert habe oder wir in virtuellen Meetings gemeinsam Skizzen erstellt haben, um den Fokus zu halten.
So entsteht ein Umfeld, in dem neurodivergente Stärken nicht nur sichtbar werden, sondern gezielt in die Wertschöpfung des Unternehmens einfließen.
Welche Rolle spielt für Dich Transparenz – sowohl von Mitarbeitenden als auch von Führungskräften selbst?
Für mich ist Transparenz die Grundlage jeder vertrauensvollen Zusammenarbeit. Vertrauen entsteht nur dann, wenn Aussagen konsistent sind und Führungskräfte wie Mitarbeitende gleichermaßen verlässlich handeln. Ohne Vertrauen fehlt psychologische Sicherheit und ohne psychologische Sicherheit entsteht ein toxisches Umfeld, in dem sich niemand entfalten kann. Das gilt im Arbeitskontext ebenso wie in privaten Beziehungen.
Gerade neurodivergente Mitarbeitende sind noch stärker auf Transparenz angewiesen. Sie brauchen Klarheit und Berechenbarkeit, um ihre besonderen Stärken voll entfalten zu können. Wenn Führungskräfte widersprüchlich kommunizieren oder Entscheidungen nicht nachvollziehbar erklären, führt das schnell zu Verunsicherung und Belastung. Transparenz schafft hier nicht nur Vertrauen, sondern auch die notwendige Stabilität, damit neurodivergente Talente produktiv und kreativ arbeiten können.
Deshalb ist Transparenz für mich keine optionale Führungsqualität, sondern eine strategische Voraussetzung für Zusammenarbeit, Innovation und nachhaltige Leistung.
Welche Unterstützung sollten Unternehmen Führungskräften anbieten, um Neurodivergenz besser zu verstehen und darauf reagieren zu können?
Unternehmen sollten Führungskräften gezielt Unterstützung anbieten, um Neurodivergenz besser zu verstehen und darauf reagieren zu können. Besonders hilfreich sind spezialisierte Coaches, die sowohl Führungskräfte als auch neurodivergente Mitarbeitende begleiten können. Sie schaffen Verständnis, vermitteln konkrete Werkzeuge und helfen, individuelle Stärken sichtbar zu machen.
Darüber hinaus halte ich Fortbildungen und Trainingsprogramme für unverzichtbar. Führungskräfte brauchen praxisnahe Orientierung, wie neurodivergente Menschen eingebunden werden können, welche Rahmenbedingungen wichtig sind und wie man Kommunikation sowie Leistungsbewertung fair gestaltet. Solche Angebote sind keine „Zusatzleistung“, sondern eine strategische Investition in Führungskompetenz, Teamleistung und Innovationskraft.
Wie schaffst man eine Balance zwischen Stabilitätsbedürfnis einzelner Personen und dem hohen Veränderungstempo der IT?
Veränderung ist nicht gleich Veränderung. Viele Veränderungen sind vorhersehbar und können aktiv mitgestaltet werden, etwa wenn ein System durch ein anderes ersetzt wird. Solche Prozesse passieren nicht von einem Tag auf den anderen. Entscheidend ist für mich, Mitarbeitende so früh wie möglich einzubeziehen und ihnen die Möglichkeit zu geben, Feedback zu geben.
Inzwischen setzen Unternehmen häufiger auf psychologische Change Manager. Wünschenswert wäre, dass diese sich gezielt mit dem Thema Neurodiversität im Change-Prozess auseinandersetzen, insbesondere im IT-Bereich. Hier sehe ich eine deutliche Forschungslücke. In meiner Masterarbeit zur psychologischen Sicherheit in Change-Prozessen habe ich festgestellt, dass Neurodivergenz in der Literatur kaum berücksichtigt wird. Gleichzeitig zeigte mein eigenes Forschungsprojekt klar: Auch neurotypische Mitarbeitende können nicht unbegrenzt viele Veränderungen verkraften. Irgendwann wird es zu viel und die Folge sind Krankheit oder Abwanderung.
Unternehmen sollten sich deshalb bewusst machen, dass es ein Mindestmaß an Stabilität braucht, damit Mitarbeitende langfristig arbeitsfähig und leistungsfähig bleiben. Gerade neurodivergente Menschen sind besonders auf klare Strukturen und Vorhersehbarkeit angewiesen. Wer diese Balance zwischen Stabilität und Veränderung schafft, sichert nicht nur die Gesundheit seiner Teams, sondern auch die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.
Welche Formen von Barrierefreiheit sind im IT-Arbeitsumfeld aus Deiner Sicht wirklich entscheidend?
Die IT eröffnet uns die Möglichkeit, Arbeitsumgebungen von Grund auf inklusiv und barrierefrei zu gestalten. Arbeit ist heute von fast jedem Ort der Welt möglich, solange Strom und Internet vorhanden sind. Technische Lösungen eröffnen enorme Freiräume, doch entscheidend ist für mich die Frage, welches Umfeld Mitarbeitende wirklich brauchen, um ihre Stärken entfalten zu können.
Für viele neurodivergente Menschen ist das Homeoffice ein wichtiger Ansatzpunkt. In vertrauter Umgebung können sie konzentrierter arbeiten und ihre Leistung besser abrufen. Meine persönliche Erfahrung zeigt: Wenn Menschen in einem Umfeld arbeiten dürfen, in dem sie sich wohlfühlen, entstehen die besten Ergebnisse, oft ganz ohne zusätzliche Steuerung.
Natürlich gibt es einzelne Situationen, in denen Micromanagement hilfreich sein kann. Im Großen und Ganzen setze ich jedoch auf Vertrauen und Freiraum. Solange die vereinbarten Arbeitspakete zu den vereinbarten Zeiten fertiggestellt werden, spielt es aus meiner Sicht keine Rolle, wann, wo oder in welcher Form die Arbeit erledigt wird. Barrierefreiheit bedeutet für mich deshalb nicht nur technische Hilfsmittel, sondern auch die Freiheit, eigenständig zu arbeiten und das Vertrauen, dass Ergebnisse zählen, nicht Kontrolle.
Was würdest Du Führungskräften raten, die das erste Mal mit einem neurodivergenten Teammitglied arbeiten?
Ein neurodivergentes Teammitglied ist für mich immer ein Gewinn. Mein Rat an Führungskräfte, die das erste Mal mit einem neurodivergenten Menschen arbeiten, lautet: geben Sie diesem Menschen eine echte Chance. Gehen Sie offen auf ihn zu, hören Sie zu und seien Sie bereit zu lernen. Entscheidend ist, nicht vorschnell zu bewerten, sondern die individuellen Stärken zu erkennen und gezielt einzusetzen.
Neurodivergente Mitarbeitende bringen oft besondere Fähigkeiten mit, sei es Detailgenauigkeit, Mustererkennung, Kreativität oder Durchhaltevermögen. Damit diese Stärken sichtbar werden, braucht es ein Umfeld, das von Offenheit, Vertrauen und psychologischer Sicherheit geprägt ist. Führungskräfte, die diesen Raum schaffen, gewinnen nicht nur engagierte Mitarbeitende, sondern steigern auch die Innovationskraft und Resilienz ihres gesamten Teams.