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Jean-Claude Flury (Elma Electronic) – Nichts geht über persönliche Gespräche – First 90 days as a CIO
Jean-Claude Flury – Group CIO bei Elma Electronic – im exklusiven Confare Interview. In diesem Blogartikel betont er die Wichtigkeit von einem persönlichen Miteinander in der Eingewöhnungszeit als CIO, wie er mit Legacy bei Elma Electronic umgeht und vieles mehr.
Was sind die größten Herausforderungen denen man sich als CIO in den ersten Wochen und Monaten gegenübersieht?
Einerseits macht es Spass, viele neue Herausforderungen zu identifizieren und einige Probleme rasch lösen zu können. Aber zuerst muss man den unmittelbaren Handlungsbedarf verstehen und rasch mit dem Managen von Erwartungen beginnen, dazu einen Masterplan entwickeln und die Stakeholder abholen. Vor sechseinhalb Jahren erforderte eine etwas in Schieflage geratene ERP-Einführung unmittelbare Aufmerksamkeit. Längerfristig waren es ein Projekt zum Outsourcing der ICT-Infrastruktur und die Transformation des Kundenerlebnisses in die digitale Welt.
Auch in meiner neuen Position gab es einige dringende Themen. Wir haben weltweit viele Ländergesellschaften – die Herausforderung war, sich hier rasch einen guten Überblick zu verschaffen. Wir bereiten die globalen Rollouts der zentralen Business Plattformen vor und modernisieren die komplette IT-Landschaft.
Wie hast du dir in den ersten Wochen einen Überblick über das Unternehmen und seine IT-Landschaft verschafft?
Nichts geht über persönliche Gespräche mit möglichst vielen Kolleginnen und Kollegen. Und am liebsten Leute aus allen Stufen, auf den Rundgängen mit Lageristen, Planern oder Ingenieuren zu sprechen ist unheimlich spannend und informativ. Für die deep-dives in die IT-Landschaft können auch Dokumentationen hilfreich sein.
Faszinierend finde ich auch die Gespräche mit langjährigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und solchen, die erst kürzer (1 bis 2 Jahre) dabei sind. Gutes Zuhören hilft hier sehr, um die Kultur einer Firma besser zu verstehen. Man sagt nicht umsonst, „Culture eats strategy for breakfast“!
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Welche Prioritäten hast du dir für die Anfangsphase gesetzt und warum?
Rasch herausfinden, welches die dringendsten Handlungsfelder sind und ob wir ausreichend Skills und Kapazität im Team haben, um die Herausforderungen zu meistern, war für mich erste Priorität.
Welche Rolle spielen die Unternehmensstrategie und Vision bei deinen ersten Entscheidungen als CIO?
Die Strategie ist zentral für Definition der grossen Programme und Projekte und deren Priorisierung. Wir haben in den Ländern viele Legacy Applikationen. Hier hilft die Unternehmensstrategie zu entscheiden, um welche wir uns zuerst kümmern müssen.
Steht dieser Plan einmal, sind vermutlich die ersten zwei Jahre voll. Nun ist entscheidend, die strategische Entwicklung im Auge zu behalten, um das Business bestmöglich unterstützen zu können.
Welche Tools oder Methoden haben dir geholfen, dich schnell in deine neue Position einzuarbeiten?
Persönliche Gespräche sind für mich die zentrale Methode. Und ein-, zweimal an anderen Abteilungssitzungen teilnehmen, um den Einkauf, Sales und Marketing oder die Produktion besser zu verstehen.
Wie findest du die richtige Balance zwischen kurzfristigem Erfolg und der Entwicklung einer langfristigen IT-Strategie in den ersten Monaten?
Ich bin ein grosser Fan von „Start finishing“ (und „Stop starting“) – in der IT gibt es meist viele kleine Projekte, die nur teilweise fertig sind. Diese abzuschliessen bringt kurzfristigen Erfolg für alle Beteiligten. Sonst strebe ich kurzfristige Erfolge selten an, ausser sie haben einen eindeutigen (End-)Kundennutzen.
Welche drei Tipps würdest du neuen CIOs für ihre ersten 90 Tage geben?
Sehr gut zuhören, verstehen, was gut läuft, wichtigste Handlungsfelder bestimmen. Alle Erkenntnisse gegen Fakten prüfen. Rasch einen ersten Plan entwickeln, mit allen Stakeholdern challengen und verfeinern.
Wie wichtig ist die Kommunikation mit anderen Abteilungen in der Anfangszeit und wie hast du sie gestaltet?
Enorm wichtig. Die IT soll nicht als technischer Dienstleister gesehen werden, sondern als Business Partner. Das geht nur über engen Austausch. Und wie oben erwähnt, mal die Tour durch andere Abteilungen machen und sich zu Teamsitzungen einladen lassen.
Welche Rolle spielen externe Unterstützung oder Mentoring dabei?
Am wertvollsten ist für mich der regelmässige Austausch mit CIO-Kolleginnen und Kollegen. Oft sind die Themen ja nicht firmenspezifisch, sondern ähnlich gelagert.
Wie geht man mit Widerständen um, die möglicherweise aus der Organisation kommen?
Mit viel Kommunikation und Überzeugungsarbeit. Aber auch Aufzeigen von Konsequenzen, wenn es um Themen geht, welche wir verändern müssen und es wenig Alternativen gibt.
Mit offenem Widerstand und der Bereitschaft, sich damit auseinanderzusetzen, kann ich gut umgehen. Verdeckte Widerstände, welche vielleicht über längere Zeit schwelen, bis sie entdeckt werden, machen mir mehr Sorgen. Hier hilft Transparenz und klare Kommunikation.
Was würdest du rückblickend anders machen, wenn du deine ersten 90 Tage noch einmal erleben könntest?
In den ersten zwei Monaten schloss ich eine Weiterbildung ab, die schon seit einem Jahr geplant war. Das war nicht ideal, liess sich aber nicht vermeiden. Ansonsten eigentlich nichts.