Carola Heilemann-Jeschke (Senator für Finanzen in Bremen): Noblesse Oblige – Die Macht der CIOs und wie Sie sie richtig einsetzen
In dieser Blogbeitrag-Reihe sprechen wir mit den Nominees des Confare ImpactAward – der Auszeichnung für IT-Entscheider:innen, die die IT in das Rampenlicht rückt. Unser heutiger Gast: CIO beim Senator für Finanzen in Bremen – Carola Heilemann-Jeschke. Gemeinsam unterhalten wir uns über Governance as a Platform, die Macht des CIOs in der öffentlichen Verwaltung und vieles mehr.
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Welche Rolle spielen IT und Digitalisierung für die Verwaltung heute? Was ist Ihre Zielvorstellung?
Digitalisierung ist nicht mehr die Modernisierung der Verwaltung, sondern die letzte Bewährungsprobe ihrer Handlungsfähigkeit. Ein Staat, der seine digitalen Grundlagen nicht beherrscht, verliert nicht nur Effizienz, sondern Autorität. Zu lange haben wir so getan, als könne man föderale Zersplitterung einfach digital abbilden und das dann Fortschritt nennen. Aber ein Staat wird nicht modern, indem er analoge Silos in Software gießt.
Meine Zielvorstellung ist deshalb kein digitales Facelift, sondern Government as a Platform: einfach für die Nutzenden, sicher in der Ausgestaltung, modular im Aufbau und verlässlich im Betrieb.
Nicht noch mehr Pilotprojekte, sondern ein belastbares digitales und ausfinanziertes Fundament, das überall anschlussfähig ist und dauerhaft funktioniert.
Wie gestalten Sie Ihre Rolle als CIO?
Das „I“ in CIO ist für mich immer noch sehr analog. Die Rolle als CIO gibt mir Macht und ich halte nichts davon, das weich zu zeichnen. Ich trage Verantwortung für digitale Handlungsfähigkeit, also nutze ich meine Macht, um Prioritäten zu setzen, Entscheidungen herbeizuführen und Verbindlichkeit einzufordern. Ich bin dafür da, den Staat handlungsfähig zu machen. Das heißt auch: Konflikte sichtbar machen, Ausreden beenden und Beschlüsse in Umsetzung übersetzen. Führung heißt für mich nicht, allen gerecht zu werden, sondern dem Gemeinwohl zu dienen.
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Was bedeutet Macht für Sie in Ihrer Rolle als Führungskraft in der Verwaltung?
Macht ist für mich Gestaltungskraft in einer übernommenen Rolle.
In der Verwaltung wird Macht oft verdächtigt und Ohnmacht sprachlich veredelt. Aber ein Staat scheitert nicht daran, dass jemand Macht verantwortlich nutzt, sondern daran, dass zu viele mitreden wollen, ohne die Wirksamkeit ihrer Rolle anzunehmen. Für die Konsequenzen des Machteinsatzes wollen immer weniger Menschen verantwortlich sein. Macht heißt für mich: entscheiden, wenn andere noch auf Konsensrituale hoffen.
Wie nutzt man als Führungskraft in der Verwaltung Einfluss, ohne Grenzen zu überschreiten?
Einfluss in der Verwaltung nutzt man sauber, indem man Konflikte nicht verkleidet, sondern Entscheidungen möglich macht. Das bedeutet, sich NICHT hinter Verfahren zu verstecken. Aber Führung heißt auch: Beteiligung ernst nehmen, ohne Beteiligung mit Mitbestimmung zu verwechseln. Nicht jede Stimme kann am Ende veto-fähig sein, sonst wird aus Beteiligung organisierte Entscheidungsvermeidung.
Grenzen werden dort überschritten, wo Macht informell wird und Führung ihre Bodenhaftung verliert: wenn Zuständigkeiten umgangen, Entscheidungen im elitären Kreis vorentschieden und Interessen als Sachzwang getarnt werden. Gefährlich wird es immer dann, wenn Mächtige anfangen zu glauben, Regeln gälten vor allem für die anderen. Gute Führung erkennt man daran, dass sie sich selbst denselben Maßstäben unterwirft, die sie von anderen erwartet.
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Warum ist das Aufschieben von Entscheidungen ein Risiko für Führungskräfte?
Das Aufschieben von Entscheidungen ist in der Verwaltung kein Schonraum, sondern ein Schadensbeschleuniger. Während wir vertagen, entstehen Doppelstrukturen, steigen die Kosten, wächst der Frust und aus ungelösten Problemen werden verfestigte Blockaden.
Entscheidungsvermeidung tarnt sich oft als Sorgfalt, Abwägung oder Beteiligung. In der Verwaltung ist Nicht-Entscheiden oft nur die höflichste Form von Verantwortungslosigkeit. Wer nicht entscheidet, überlässt das Feld dem Zufall, der Trägheit und am Ende unkontrollierten Fortgang.
Wie überwindet man als CIO Silos und ermöglicht gemeinsame Entscheidungen?
Silos überwindet man nicht mit Appellen, sondern mit einem System, in dem Zusammenarbeit sich lohnt.
Silos überwindet man nicht dadurch, dass alle guten Willens sind. Man überwindet sie, wenn es eine gemeinsame (digitale) Absprungbasis gibt, auf die sich alle verlassen können.
Genau das fehlt uns heute noch: ein gemeinsamer Plattformkern im Sinne einer Digital Public Infrastructure. Stattdessen bauen große Bereiche wie Steuer oder Gesundheit ihre eigenen Identitäten und Basiskomponenten auf. Nachvollziehbar aus ihrer Logik heraus, aber problematisch für das Gesamtsystem. Solange jeder Sektor seine eigene digitale Basis organisiert, entsteht kein gemeinsamer Staat im Digitalen, sondern ein Nebeneinander von leistungsfähigen Einzellösungen. Zusammenarbeit bleibt dann aufwendig, teuer und immer wieder neu auszuhandeln. Für mich ist D-Stack genau die Antwort auf diese Lücke: als gemeinsame Plattformlogik, auf der einfache, sichere, modulare und verlässlich betriebene Bausteine von allen genutzt werden können.
Wenn alle dieselbe digitale Basis nutzen würden, etwa bei Identitäten, Schnittstellen, Vertrauensdiensten oder Betriebsmodellen, dann wäre das der eigentliche Nukleus gemeinsamer Zusammenarbeit. Dann müsste man Kooperation nicht jedes Mal neu organisieren, sondern könnte auf etwas Gemeinsames aufsetzen.
Was sind derzeit die größten Bremsen für Transformation in der Verwaltung?
Die größten Bremsen sind nicht fehlende Erkenntnisse, sondern institutionalisierte Unverbindlichkeit: unklare Zuständigkeiten, Parallelgremien, Projektitis und die Vorstellung, man könne gemeinsame Infrastruktur ohne wirksame Steuerung bauen.
Dazu kommt ein besonders hartnäckiger Irrtum: der Irrtum von Konsens. Das föderale System erzeugt Entscheidungsstrukturen, in denen alle Beteiligten ein Vetorecht besitzen, aber niemand allein handeln kann. Das führt zum Erfolg des kleinsten gemeinsamen Nenners, nicht der besten Lösung.
Und schließlich die Tatsache, dass Reformgewinne in der Zukunft liegen und ungewiss sind. Status- und Einflussverluste hingegen sind sofort spürbar und klar zurechenbar, weshalb bei geltender Legislaturlogik Reformen gescheut werden.
Wo scheitern IT-Vorhaben am häufigsten?
Selten an der Technik, sehr oft an diffuser Verantwortung, fehlender Priorisierung und Beschlüssen ohne Konsequenz. Viele Vorhaben sterben nicht im Code, sondern vorher im Governance-Nebel.
Das hat das OZG beispielhaft gezeigt : Viel Energie floss in Programme, Umsetzungsdruck und Sichtbarkeit, aber institutionelle Hürden des Föderalismus, fehlende Standardisierung und mangelnde Verbindlichkeit haben die breite Verstetigung ausgebremst. Immer wieder werden die Grundlagen nicht geschaffen. Ein Beispiel: Agentische KI wird gerade vom Bund sehr gehypt. Allein es fehlt in der Fläche am „Futter“ für die KI. Daten sind nicht verwertbar, sind unstrukturiert und liegen unzugänglich in Fachsilos.
Und Vorhaben scheitern an Pilotitis: Wir sind oft gut im Anstoßen, aber zu schwach im Verstetigen. Ein Pilot ersetzt keinen verlässlichen Betrieb, genauso wenig wie Capex allein ein dauerhaft tragfähiges digitales Ökosystem schafft. Wir scheitern immer wieder, weil niemand dauerhaft Verantwortung für Betrieb, Pflege, Weiterentwicklung und Skalierung übernimmt.
Wie gehen Sie mit Widerständen aus Organisation und Politik um?
Zuerst, indem ich sie nicht verkläre. Widerstand ist oft kein Kommunikationsproblem, sondern Ausdruck von Interessen, Machtfragen oder dem Wunsch, Verantwortung zu vermeiden.
Ich komme weiter, wenn ich den Konflikt sichtbar mache, die Kosten des Nicht-Handelns klar benenne und trotzdem einen gangbaren Pfad zur Entscheidung anbiete. Führung heißt nicht, Widerstand wegzudrücken, sondern ihn in Verbindlichkeit zu übersetzen
Wie sichern Sie – als CIO – Ihre persönliche Resilienz im Alltag?
Wenn ich gefragt werde, woher ich meine Resilienz nehme, denke ich nicht zuerst an selbstoptimierende Strategien oder berufliche Erfolge, sondern an die Menschen, die mich tragen. Mein Mann ist ein seltenes Role Model für den „starken Mann an ihrer Seite“. Liebevoll, klar, klug und oft auch sehr unbequem. Er ist für mich liebender Lebenspartner, Kritiker, Sparringspartner und Mentor zugleich. Und meine Söhne sind mein tiefster Antrieb. Sie machen mich stolz, sie erden mich und sie erinnern mich immer wieder daran, was wirklich wichtig ist. Aus meiner Familie nehme ich Kraft, Halt, den inneren Kompass und den Mut, die mir übertragene Verantwortung zu tragen. Vielleicht ist genau das meine große Quelle von Resilienz: das Bewusstsein, nicht allein zu gehen, sondern getragen zu sein von Liebe, Vertrauen und tiefster Verbundenheit.
Wie viel gesellschaftliche Verantwortung trägt man als Führungskraft – und was bedeutet das für dich in der täglichen Praxis?
Ich trage in meiner Rolle nicht nur Verantwortung für Systeme, Budgets oder Prozesse, sondern dafür, wie Menschen Staat erleben. Das ist für mich der eigentliche Kern: Digitalisierung entscheidet mit darüber, ob Verwaltung Vertrauen stiftet oder Distanz erzeugt. Deshalb kann ich Technik nie nur technisch sehen. Für mich geht es immer auch um Respekt gegenüber den Menschen, die auf einen funktionierenden Staat angewiesen sind, gerade dann, wenn sie keine Zeit, keine Kraft oder keine Lobby haben.
In der täglichen Praxis bedeutet das: Entscheidungen nicht nur auf Powerpoint-Niveau im Hochglanzformat zu treffen, sondern sie in Wirkung für die Menschen zu überführen. Genau darin liegt für mich demokratische Verantwortung.
Welche Bedeutung hat der Confare ImpactAward für dich persönlich?
Dieser Award bedeutet mir persönlich etwas, weil er für mich sichtbar macht, ob das, wofür ich arbeite, wirklich bei anderen ankommt. Nicht als schöne Erzählung über Digitalisierung oder Selbstbeweihräucherung, sondern als Resonanz auf meine Ausrichtung, Verwaltung wirksamer, verbindlicher und handlungsfähiger zu machen.
Mich freut daran vor allem das Signal, dass öffentliche Digitalisierung nicht länger als Randthema betrachtet wird. Sie ist eine Führungsaufgabe mit gesellschaftlicher Tragweite, weil sie darüber mitentscheidet, wie verlässlich, zugänglich und modern Staat für Menschen und Unternehmen tatsächlich ist.
Und ganz persönlich ist es für mich auch eine Ermutigung. Weil es zeigt, dass es sich lohnt, beharrlich und konstruktiv unbequem zu bleiben, Konflikte auszuhalten und für einen Staat zu arbeiten, der nicht nur zuständig ist, sondern wirklich wirkt.