Plattformökonomie: Wie Confare ImpactAward Nominee Dr. Tobias Renk mit IT neue Geschäftsfelder erschließt
In dieser Blogbeitrag-Reihe sprechen wir mit den Nominees des Confare ImpactAward – der Auszeichnung für IT-Entscheider:innen, die die IT in das Rampenlicht rückt. Unser heutiger Gast: Dr. Tobias Renk, Director Solutions & Delivery – Chief Transformation Officer (CTRO) bei Scheidt & Bachmann Energy Retail Solutions. Er bricht radikal mit traditionellen Kontrollmechanismen und setzt stattdessen auf Vertrauen sowie konsequente End-to-End-Verantwortung. Am Beispiel moderner Ökosysteme in den Bereichen Mobility und Energy zeigt er, wie die IT die Grenzen interner Systeme verlässt, um als strategischer Mitgestalter von Business-Modellen echten Wert zu generieren.
Ihre Stimme für die IT ist gefragt! HIER können Sie täglich für Ihre Favoriten beim Confare ImpactAward voten. Verliehen wird der Preis beim Confare CIOSUMMIT in Frankfurt. Freuen Sie sich auf inhaltliche Top-Beiträge von CIOs aus renommierten Unternehmen aus ganz Deutschland. Nähere Infos zum Event finden Sie HIER.
Wie verändert sich Führung in der IT ohne Command & Control?
Aus meiner Sicht wird Führung deutlich wirksamer, wenn sie auf Vertrauen und Kontext statt Kontrolle basiert. In meinen Rollen habe ich erlebt, dass echte Performance – sei es Geschwindigkeit oder Qualität – erst dann entsteht, wenn Teams Verantwortung übernehmen dürfen. Führung heißt dann, Orientierung zu geben und Hindernisse zu beseitigen. Genau darin liegt meines Erachtens der Hebel für nachhaltige Transformation.
Welche Rolle spielt Vertrauen zwischen IT und Fachbereichen?
Vertrauen ist für mich die Basis jeder erfolgreichen Transformation. Ohne Vertrauen bleibt IT ein Lieferant, mit Vertrauen wird sie Mitgestalter von Business-Modellen. In meiner Karriere hat sich immer wieder gezeigt, dass gemeinsame Verantwortung wichtiger ist als klare Abgrenzung. Vertrauen reduziert Komplexität stärker als jede übergestülpte Governance.
Wann wird IT als echter Partner wahrgenommen?
IT wird dann als Partner gesehen, wenn sie frühzeitig in strategische Themen eingebunden ist und aktiv Mehrwert liefert. In meinen CIO-Rollen war genau das entscheidend: IT nicht nur liefern lassen, sondern als Business-Enabler aufstellen. Das erfordert natürlich Veränderung auf beiden Seiten und die Bereitschaft dazu muss ein Stück weit erst verdient werden. Der Wechsel passiert, wenn IT beginnt, echte Business-Probleme zu lösen und Chancen aufzuzeigen – nicht nur Anforderungen blind und stumm umzusetzen.
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Was bedeutet Leadership im Alltag eines Chief Transformation Officers?
Leadership heißt für mich, in Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben und gleichzeitig Menschen mitzunehmen. Transformation ist kein Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess, den man aktiv gestalten muss. Dabei geht es weniger um perfekte Lösungen, sondern um Fortschritt und Lernen: Progress over Perfection. Genau dieses Mindset macht den Unterschied zwischen wirkungslosen und nachhaltigen Transformationen.
Welche kulturellen Veränderungen braucht Transformation?
Die wichtigste Veränderung ist der Fokus auf Menschen vor Prozessen und Tools. Kultur entscheidet über den Erfolg jeder Transformation stärker als Technologie. In meiner Erfahrung braucht es mehr Offenheit für Fehler, mehr Transparenz und echte End-to-End-Verantwortung. Erst wenn diese Basis steht, entfaltet Technologie ihre Wirkung.
Wie entfaltet IT Wirkung über Unternehmensgrenzen hinaus?
Das kann nur dann geschehen, wenn die IT die Welt der eigenen, internen Systeme verlässt. Konkret bedeutet das vermehrt ein Denken in Plattformen und Ökosystemen. In Branchen wie Energy, Retail oder Mobility zeigt sich, wie wichtig Vernetzung und Partnerschaften sind. Meine Erfahrung ist: Innovation entsteht selten alleine im stillen Kämmerlein, sondern im Zusammenspiel mit Partnern.
Wie nimmt man Teams in Veränderung mit?
Das ist ein sehr wichtiges Thema, um nachhaltig wirken zu können. Am Ende ist es wichtig, dass die Veränderung durch die Menschen wirkt und man sich nicht für das Abarbeiten eines Transformationsplans selbst nur auf die Schulter klopft. Ich glaube aber nicht an „Mitnehmen“, sondern an echtes Einbinden. Menschen müssen verstehen, warum Veränderung notwendig ist – und selbst daran mitarbeiten können. In meinen Transformationen war genau das der entscheidende Faktor für Akzeptanz und Geschwindigkeit. Klarheit und Beteiligung schlagen jede Top-down-Initiative.
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Welche Rolle spielt die Zusammenarbeit mit Kunden?
Kunden sind für mich ein zentraler Bestandteil moderner IT. Nur wer nah am Kunden ist, entwickelt relevante Lösungen. Dabei ist für mich die gemeinsame Suche nach Lösungen von Kundenproblemen essenziell. Gerade in datengetriebenen Geschäftsmodellen wird Feedback zum wichtigsten Steuerungsinstrument. IT muss deshalb viel stärker nach außen orientiert sein.
Wie viel gesellschaftliche Verantwortung trägt man als Führungskraft?
Ich nehme meine Aufgabe als Führungskraft sehr ernst. Ich bin fest davon überzeugt, dass Führen mehr bedeutet als das bloße Erreichen von betriebswirtschaftlichen Zielen. Für mich ist Führen in erster Linie menschenbezogen. Ich freue mich und fühle mich in meiner Verantwortung bestätigt, wenn sich meine Mitarbeitenden beruflich, vor allen Dingen aber als Persönlichkeit entwickeln konnten.
Welche Bedeutung hat der Confare ImpactAward für dich?
Der Award steht für das, was mir wichtig ist: echten Impact zu schaffen – nicht nur Projekte abzuschließen. Transformation muss messbar etwas verändern, im Unternehmen, bei Partnern und vor allem bei den Menschen. Für mich ist das Anerkennung, aber auch Ansporn, weiter mutig zu gestalten. Genau das treibt mich an.