Confare Blog Interview mit Gerhard Friedrich (360PM.eu): Projektmanagement 101 – Regeln, Rollenverteilung, Realisierung
Gerhard Friedrich – Geschäftsführender Gesellschafter bei 360PM – spricht im heutigen Confare Bloginterview über gelungenes Projektmanagement. Erfahren Sie hier, wie Sie das meiste aus Ihren Projektteams holen, wie Rollen und Verantwortungen am besten verteilt werden und vieles mehr.
Was zeichnet aus Deiner Sicht gutes Projektmanagement heute aus – was hat sich in den letzten Jahren am stärksten verändert?
Gutes Projektmanagement zeigt sich nicht an der Einhaltung eines Plans, sondern daran, ob am Ende ein tragfähiges Ergebnis steht. Das klassische magische Dreieck – Zeit, Budget, Qualität – ist in der Praxis kein statisches Konstrukt, sondern ein Mobile: Wenn sich eine Seite bewegt, müssen die anderen nachziehen. Und das passiert fast zwangsläufig, denn in komplexen Projekten ändern sich Rahmenbedingungen und Ziele permanent.
Früher galten Change-Request-Prozesse als unbedingt erforderliche Absicherung gegen Veränderungen des Planes. Heute sind sie oft ein Zeichen für veraltete Steuerungslogik. In einer VUCA-Welt (volatil, unsicher, komplex, ambivalent) braucht es Flexibilität statt Starrheit. Erfolgreiches Projektmanagement erkennt früh, was sich verändert – und steuert vorausschauend, nicht reaktiv.
Agilität im Sinne von Flexibilität ist keine Modeerscheinung, sondern eine Notwendigkeit. Und: Sie ist nicht auf Scrum zu reduzieren. Wer Agilität ernst nimmt, braucht die Bereitschaft, Methoden regelmäßig zu hinterfragen – nicht nur Prozesse, sondern auch die eigene Haltung.
Welche Faktoren machen ein Projektteam wirklich leistungsfähig – jenseits von Skills und Tools?
Die besten Skills nützen wenig, wenn das Team nicht als solches funktioniert. Leistung entsteht dort, wo Menschen gemeinsam Verantwortung übernehmen, einander ergänzen und ein gemeinsames Ziel verfolgen – nicht dort, wo jeder seine Rolle perfekt erfüllt, aber keiner über den Tellerrand schaut.
Was hilft: klare Ziele, einfache Prozesse, und ein Setting, das Leistung möglich macht. Was bremst: Mikromanagement, Bürokratie, Entscheidungsstau.
Ein gutes Projektmanagement entfaltet Wirkung nicht durch Kontrolle, sondern durch Ermöglichung. Ein stimmiges Beispiel ist der spanische Fußballtrainer Luis de la Fuente: Er hat ein Team voller Stars dazu gebracht, für den gemeinsamen Erfolg zu spielen – nicht für die eigene Show.
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Welche typischen Fallstricke oder Muster siehst Du immer wieder in Projekten – und wie kann man ihnen vorbeugen?
Ein häufiger Fehler: Prozesse werden zu einem Selbstzweck. Wenn ein Projekt in Schieflage gerät, wird oft reflexartig „mehr desselben“ betrieben: mehr Detaillierung, mehr Planung, mehr Meetings. Doch damit verstärkt man oft nur das Problem.
Was es in solchen Momenten braucht, ist kein Nachjustieren, sondern ein kurzes Innehalten – und manchmal ein echter Kurswechsel. Statt alles gleich detailliert zu behandeln, sollte der Fokus auf die erfolgskritischen Faktoren gerichtet werden. Vereinfachung ist dann kein Rückschritt, sondern ein Zeichen von Reife.
Standards sind wichtig, aber sie dürfen nicht zum Korsett werden, sie sind ein Wissensvorrat, aus dem man sich bedient. Gute Projektführung erkennt, wann Regeln Orientierung geben – und wann sie im Weg stehen.
Wie verändert sich die Zusammenarbeit in Projekten durch hybride Arbeitsformen und zunehmende Komplexität?
Die Pandemie hat die virtuelle Zusammenarbeit in kurzer Zeit salonfähig gemacht – auch dort, wo früher physische Präsenz erwartet wurde. Das hat nicht nur Reisen reduziert, sondern neue Spielräume eröffnet: Besprechungen sind kurzfristiger möglich, Expert*innen leichter verfügbar.
Ich habe erfolgreiche Projekte geleitet, ohne manche Beteiligte je persönlich zu treffen. Natürlich ersetzt das keinen echten Beziehungsaufbau – Vertrauen entsteht oft im direkten Kontakt. Aber: Es ist auch ein Zeichen professioneller Reife, wenn Zusammenarbeit funktioniert, obwohl man sich nur digital kennt.
Für Führungskräfte heißt das: Nicht mehr Anwesenheit, sondern Verbindlichkeit zählt. Und Vertrauen entsteht heute nicht (nur) am Kaffeetisch, sondern durch Transparenz, Zuverlässigkeit und Dialog auf Augenhöhe – unabhängig vom Medium.
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Welche Rolle spielen klare Rollenverteilungen, Verantwortung und Vertrauen in erfolgreichen Projekten?
Rollen und Verantwortlichkeiten sind wichtig – aber sie sind nicht der Kern. In funktionierenden Teams sind sie meist schnell geklärt. Wenn sie zum Dauerthema werden, deutet das auf ein Vertrauensdefizit hin.
Ein Team ist dann stark, wenn jeder seine Rolle kennt, aber nicht darauf beharrt. Wenn jemand ausfällt oder eine Aufgabe liegen bleibt, hilft kein RACI-Diagramm – sondern jemand, der einspringt, ohne gefragt zu werden.
Ich unterscheide zwei Arten von Vertrauen: fachliches Vertrauen – also die Annahme, dass jemand kompetent und engagiert ist. Und persönliches Vertrauen – also die Erwartung, dass jemand fair, ehrlich und konstruktiv agiert. Fehlt eines von beidem, wird Zusammenarbeit mühsam. Fehlt beides, wird sie unmöglich.
Wie gelingt es, Projektmethoden und Tools so einzusetzen, dass sie echten Mehrwert bringen – statt bürokratisch zu wirken oder nur „im Lehrbuch“ zu funktionieren?
Ich verwende nur Methoden und Tools, die dem Team helfen – und die wir auch beherrschen. Alles andere ist Zeitverschwendung. JIRA ist mächtig, aber sinnlos, wenn niemand damit umgehen kann. Excel und SharePoint tun es oft genauso gut – wenn sie zum Projekt passen.
Tools sind keine Trophäen. Sie sollen nicht zeigen, wie modern man ist, sondern wie arbeitsfähig. Die besten Ergebnisse entstehen nicht durch den Einsatz des „richtigen“ Werkzeugs, sondern durch Klarheit, Disziplin und Kreativität im Umgang mit dem, was man hat.
Wer sich zu Projektbeginn mehr mit der Toolauswahl als mit den Zielen beschäftigt, verspielt Zeit und Energie. Methoden dürfen nie wichtiger werden als Inhalte. Agilität heißt auch: Nur das einsetzen, was wirklich hilft – und im Laufe des Projektes dazulernen.
Was ist aus Deiner Sicht das wichtigste Prinzip für erfolgreiche Zusammenarbeit in Projekten – ganz gleich ob in der IT, im Business oder bereichsübergreifend?
Erfolgreiche Zusammenarbeit entsteht dort, wo Menschen ein gemeinsames Ziel verfolgen, sich gegenseitig vertrauen – und bereit sind, das eigene Ego dem Projekterfolg unterzuordnen.
Je mehr Beteiligte, desto größer die Herausforderung. Was hilft, ist echte Leadership – und die zeigt sich nicht in Status, sondern in Haltung.
Wenn ich eines in über 100 Projekten gelernt habe, dann das: Menschen wachsen über sich hinaus, wenn man ihnen mit einem Vertrauensvorschuss begegnet. Neugier auf andere, Respekt vor deren Sichtweise, und die Bereitschaft, eigene Denk- und Handlungsmuster zu hinterfragen – das ist die Grundlage jeder erfolgreichen Zusammenarbeit.
Und das Beste daran: Es macht nicht nur erfolgreich – sondern auch Freude.