So entsteht Vertrauen in die Führung – Confare ImpactAward Nominee Tobias Renk
Unser heutiger Gast – Tobias Renk – ist im Bereich Energy Retail Solutions bei Scheid & Bachmann tätig. Dort entwickeln sie Lösungen für den Tankstellen- und Mobilitätsmarkt.
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Scheidt & Bachmann ist ein Systemintegrator im Mobilitätsumfeld. Das Unternehmen besteht aus vier Geschäftsbereichen, die alle mit Mobilität zu tun haben. Neben Energy Retail Solutions gibt es noch einen Bereich Parksysteme. Den kennt wahrscheinlich jeder, der schon einmal in einer Tiefgarage am Kassenautomaten gestanden ist. Der dritte Bereich ist Fare Collection Systems. Dort geht es um Ticketing-Lösungen für den öffentlichen Personennahverkehr. Der vierte Geschäftsbereich ist Signalling Systems. Hier beschäftigen sich die Mitarbeitenden mit Signal- und Bahntechnik.
Wie viel Transformation steckt heute eigentlich im Alltag? Welche Rolle spielt dabei ein Chief Transformation Officer?
Die Frage nach Transformation stellt sich heute häufiger denn je. Die Marktbedingungen verändern sich ständig. Vieles, was früher als konstant galt, ist heute längst keine Selbstverständlichkeit mehr. Gerade im Technologieumfeld ist Transformation deshalb zum Alltag geworden. Man sieht das auch daran, dass in vielen Unternehmen neue Rollen wie die des Chief Transformation Officer entstanden sind. Das zeigt, welchen Stellenwert dieses Thema inzwischen hat. Transformation ist heute nichts, was gelegentlich passiert.
Sie ist unser tägliches Brot geworden.
Als Energy Retail Solutions bewegt ihr euch in den Bereichen Mobility und Energy. Welche Veränderungen beschäftigen euch derzeit besonders?
Der Mobilitätsmarkt verändert sich gerade enorm. Wir sehen das bei der Elektromobilität, aber genauso an der Tankstelle selbst. Die Zahl der Tankstellen wird sich verändern. Gleichzeitig verändert sich auch ihr Geschäftsmodell. Der klassische Verkauf von Diesel und Benzin verliert an Bedeutung. Dafür gewinnen Convenience-Angebote und hochwertige Gastronomie immer mehr an Gewicht. Die Tankstelle entwickelt sich Schritt für Schritt zu einem Mobilitäts-Hub. Diesen Wandel technologisch zu begleiten, ist unsere Kernaufgabe. Dabei sehen wir noch weitere Veränderungen.
Das Thema Waschen spielt beispielsweise im deutschen Markt nach wie vor eine große Rolle. Auch solche Entwicklungen beeinflussen die Technologien, die wir gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln. Wir beobachten außerdem, dass sich die Zusammenarbeit verändert. Statt isolierter Lösungen entstehen Plattformen und Partnerschaften. Nur so lassen sich Innovationen schnell integrieren und neue Geschäftsmodelle erfolgreich begleiten. Dabei merken wir aber auch sehr deutlich: Das ist nicht nur eine technologische Herausforderung. Vor allem ist es eine menschliche. Die Menschen im Unternehmen müssen die Möglichkeit bekommen, diesen Wandel aktiv mitzugestalten und ihn nicht einfach übergestülpt zu bekommen. Gerade in einer Zeit, in der sich Märkte so schnell verändern, ist das eine der größten Herausforderungen.
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Vertrauen soll wichtiger sein als Kontrolle. Gleichzeitig sollen Mitarbeitende Verantwortung übernehmen und Veränderungen aktiv gestalten. Was bedeutet das für Führungskräfte?
Ich bin davon überzeugt, dass es nicht nur darum geht Menschen mitzunehmen.
Es geht darum, sie wirklich einzubinden.
Transformation bedeutet zunächst einmal Unsicherheit. Menschen fragen sich: Warum machen wir das? Warum verändern wir etwas? Und welche Rolle spiele ich dabei? Genau deshalb braucht es Kommunikation und vor allem Klarheit und Kontext. Ich bin überzeugt, dass wir sehr viel stärker erklären müssen, warum wir bestimmte Veränderungen anstoßen. Nur wenn Menschen den Zusammenhang verstehen, entsteht Vertrauen. Das braucht Zeit. Viele haben bereits negative Erfahrungen mit Transformation gemacht. Dabei beginnen die ersten Schritte eigentlich ganz einfach.
Einfach das tun, was man sagt.
Das klingt banal, wird aber erstaunlich oft vergessen. Gerade die kleinen Dinge entscheiden darüber, ob Führung glaubwürdig ist. Menschen merken sehr schnell, ob jemand wirklich hinter einer Veränderung steht oder ob sie nur auf Folien stattfindet. Vertrauen entsteht nicht durch Ankündigungen. Vertrauen entsteht durch konsequentes Handeln. Und genau dieses Vertrauen brauchen Menschen, um Verantwortung zu übernehmen. Wenn ich weiß, was passiert, wenn ich etwas Neues ausprobiere, dann wage ich diesen Schritt auch. Wenn ich dagegen befürchten muss, dass Fehler sofort negative Konsequenzen haben, werde ich mich nicht einbringen. Ich bin deshalb überzeugt:
Positive, nachhaltige Veränderung ist nicht übergestülpt. Sie muss von der Basis mitgetragen und mitentwickelt werden. Nur dann wird sie wirklich wirksam.
Was machen erfolgreiche IT-Organisationen anders?
Ich glaube, sie reden viel mit dem Kunden und hier vor allem über die richtigen Themen: Was sind eure Probleme? Ich habe selbst erlebt, wie sich eine Diskussion verändert, sobald man diese Frage stellt. Dann geht es nicht mehr darum, oben rechts einen blauen Button einzubauen oder eine bestimmte Funktion umzusetzen.
Dann geht es darum, das eigentliche Problem zu verstehen. Wenn ich das Problem verstanden habe, kann ich mein technologisches Wissen einbringen und gemeinsam mit dem Kunden überlegen, welche Lösung sinnvoll ist. Dadurch verändert sich auch die Rolle der IT oder von Lieferanten. Sie werden vom Umsetzer zum Mitgestalter.
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Welche Rolle spielt der direkte Austausch mit den Kunden?
Eine sehr große. Ich halte es für wichtig, dass die Technik nicht erst ganz am Ende dazukommt. Manchmal ist es sinnvoll, von Anfang an mit am Tisch zu sitzen. Wir haben in den vergangenen Jahren gelernt, stärker vom Kunden aus zu denken und entlang seiner Wertschöpfung zu arbeiten. Am Ende geht es darum, nachhaltige Lösungen zu entwickeln. Wenn ich das Problem des Kunden verstanden habe und die Menschen am Tisch sitzen, die es technisch lösen können, entsteht Mehrwert für den Kunden und für uns. Ein weiterer wichtiger Punkt ist Transparenz.
Ich war selbst viele Jahre auf Kundenseite und kenne das Gefühl, wenn man den Eindruck hat, dass ein Lieferant nicht ganz offen kommuniziert. Die besten Erfahrungen habe ich immer dann gemacht, wenn Probleme offen angesprochen wurden. Dann krempeln beide Seiten die Ärmel hoch und lösen sie gemeinsam. Genau dann entsteht echte Partnerschaft.
Was sagt der Vertrieb dazu, wenn die IT direkt mit dem Kunden spricht? Gibt es dabei klare Rollen?
Ja, die Rollen müssen klar verteilt sein. Der Vertrieb verantwortet die kommerziellen Aspekte, die Technik und die Delivery begleiten die technologische Seite. Entscheidend ist, dass beide Perspektiven zusammenkommen. Bei uns gibt es die klare Vereinbarung: Erst wenn Vertrieb und Technik gemeinsam auf ein Thema schauen und d’accord sind, machen wir dem Kunden ein Angebot.
Sonst besteht das Risiko, dass etwas verkauft wird, das technisch nicht umsetzbar ist, kommerziell nicht trägt oder am Bedarf des Kunden vorbeigeht. Deshalb sprechen idealerweise beide Seiten mit dem Kunden, schaffen ein gemeinsames Verständnis und stimmen sich danach intern ab. Erst wenn wir mit einer Stimme sprechen, gehen wir final auf den Kunden zu.
Plattformökonomie und vernetzte Wertschöpfung verändern auch die Geschäftsmodelle. Was müssen CIOs lernen, um Ökosysteme und Plattformen besser zu verstehen?
Ich glaube, zuerst sollte man sich ehrlich fragen, wie innovativ man als Unternehmen allein tatsächlich war. Natürlich gibt es einige Unternehmen, die aus eigener Kraft sehr viel schaffen. Der Großteil gehört aber nicht dazu. Gerade wenn der Markt schnelle Innovation verlangt, wenn man Dinge ausprobieren und rasch reagieren muss, wird es schwierig, alles allein zu leisten.
Die Tankstelle ist ein gutes Beispiel. Sie wirkt nach außen relativ einfach, ist technologisch aber ein sehr komplexes System. Wer dort schnell sein will, muss das eigene stille Kämmerlein verlassen und Plattformökonomie und Ökosysteme zu einem zentralen Teil der Strategie machen. Die entscheidende Frage lautet: Haben wir wirklich die Fähigkeiten, den Markt allein in der erforderlichen Geschwindigkeit zu bedienen? Wenn nicht, ist der nächste Schritt eigentlich logisch.
Wie zeigt sich diese Veränderung konkret bei Kunden?
Der Tankstellenmarkt ist traditionell eher vorsichtig bei Neuerungen. Niemand möchte eine neue Lösung sofort an 2.000 Standorten ausrollen. Früher wurde deshalb lange im Labor getestet. Wir nennen das einen Office-Piloten: Im Büro wird eine Tankstelle mit Kassensystem nachgebaut und dort erprobt.
Heute erleben wir zunehmend Kunden, die sagen: Lasst uns direkt einen A/B-Test an fünf Tankstellen machen. Bevor wir ein Vierteljahr im Labor verlieren, testen wir im echten Betrieb, messen die Ergebnisse und reagieren dann entsprechend. Vor 15 Jahren wäre eine solche Diskussion kaum möglich gewesen. Inzwischen merken viele, dass der Markt diese Geschwindigkeit verlangt.
Wofür steht eine Stimme für Tobias Renk beim Confare ImpactAward?
Sie steht für das, wofür der Award im Wortsinne steht: für Impact. Ich sehe meine Aufgabe als Führungskraft darin, nachhaltig im Unternehmen zu arbeiten. Ich möchte kein Strohfeuer entzünden, das kurz gut aussieht und dann wieder verschwindet. Besonders freut es mich, wenn Menschen durch unsere Zusammenarbeit persönlich reifen, sich beruflich weiterentwickeln oder etwas mit nach Hause nehmen, das ihnen auch im privaten Leben hilft.
Ein Mitarbeiter hat mir einmal erzählt, dass sein Sohn zum ersten Mal zum Schwimmen sollte und Angst hatte, ins Wasser zu gehen. Er hat ihm die Change-Kurve erklärt: dass Unsicherheit und Widerstand dazugehören, man sich der Veränderung aber Schritt für Schritt stellen kann. Am Ende ist sein Sohn ins Wasser gegangen. Solche Geschichten berühren mich, weil sie zeigen, dass die eigene Arbeit Menschen auch außerhalb des Unternehmens positiv begleiten kann. Genau dafür steht die Stimme: für nachhaltiges Wirken.