So überzeugen CIOs den Vorstand – Interview mit Vorstandsmitglied Marcus Frantz

Executive Board Member & CDTO der Zumtobel Group: So überzeugen CIOs den Vorstand

Marcus Frantz (Executive Board Member & CDTO @ Zumtobel Group) kennt beide Perspektiven: die Rolle des CIO und die Sicht des Vorstands auf IT, Digitalisierung und Transformation. Im Gespräch geht es darum, welche Themen Vorstände derzeit beschäftigen, wie CIOs diese besser verstehen können und weshalb es entscheidend ist, die Sprache des Business zu sprechen.

Welche Themen beschäftigen Vorstände momentan besonders und wie sollte sich ein CIO darauf vorbereiten, diese Fragestellungen zu verstehen?

Natürlich beschäftigen einen Vorstand zunächst die gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen und die Frage, wie sie sich in den jeweiligen Ländern und Regionen, in denen man tätig ist, auf das operative Geschäft auswirken. Dazu kommen die branchenspezifischen Fragestellungen.

Bei uns hängt beispielsweise sehr viel von der Baubranche ab. Wir sind nachzyklisch zur Baubranche und schauen deshalb sehr genau auf die Konjunkturprognosen für die Bauunternehmen. Wir sind noch einmal stärker auf den kommerziellen Bereich konzentriert und weniger auf den privaten Wohnungsbau. Dort sehen wir nach wie vor Verzögerungen, während der private Wohnungsbau teilweise schon wieder etwas anzieht.

Ein weiteres Thema, das uns im Vorstand sehr intensiv beschäftigt, ist die Entwicklung der Materialkosten. In konfliktreichen Zeiten können sich Materialverfügbarkeiten und somit Lieferwege schnell verändern. Dazu kommen konstant steigende Materialkosten, etwa für Aluminium und Stahl. Als Konsequenz steigen Einkaufspreise und damit auch die Produktpreise. Dann stellt sich die Frage, wie viel davon an Kunden weitergegeben werden kann – insbesondere in einer Branche, in der weiterhin ein starker Preiskampf um Projekte herrscht.

Solche Entwicklungen betreffen natürlich auch die IT. Auch bei IT-Produkten sehen wir Preissteigerungen, beispielsweise aufgrund von Speicher oder anderen Komponenten. Das sind alles Themen, mit denen sich ein Vorstand aktuell beschäftigt.

Wie kann sich ein CIO zu solchen Themen informieren und was erwartest du von ihm, wenn er sich in diese Diskussionen einbringt?

Ich erwarte, dass der CIO in einen aktiven Austausch mit seinen Peers geht. Wenn es beispielsweise um Materialkosten geht, muss er zum Chief Procurement Officer gehen und mit ihm besprechen: Wie ist dort die Entwicklung und wie können wir euch in diesem Zusammenhang helfen?

Wir beschäftigen uns zum Beispiel mit Automatisierung und Optimierung. Wie schaffen wir automatische Bestellungen für bestimmte Komponenten auf Basis eines internationalen Screenings des Marktes? Wie entwickeln sich Materialkosten und wo können wir am besten einkaufen? Wie können wir daraus einen automatisierten Prozess machen, um dem Einkauf zu helfen?

Es geht darum, den Fachbereichen einen breiteren Blick auf die global verfügbaren Daten zu ermöglichen. Dafür braucht es den direkten Austausch: Bei welchen Produkten haben wir den größten Druck und wo setzen wir Prioritäten?

Das gilt aus meiner Sicht für alle Funktionen. Der CIO muss sich positionieren und als wirklicher Gesprächspartner für den jeweiligen Fachbereich akzeptiert werden. Das setzt voraus, dass er sich selbst aktiv damit auseinandersetzt, welche Probleme die jeweiligen Fachbereichsverantwortlichen in ihrem Umfeld haben. Mit diesem Wissen muss er in das Gespräch hineingehen.

Einfach zu sagen: „Was für ein Problem hast du, bei dem ich dir helfen kann?“, reicht nicht. Der CIO muss sich darauf vorbereiten, die Probleme seines Gesprächspartners zu verstehen, und mit diesem Verständnis aktiv auf ihn zugehen.

In der CIO-Community hören wir oft, dass Vorstände zu wenig Verständnis für Digitalisierung und IT haben. Wie viel Digitalkompetenz braucht es heute im Vorstand?

Definitiv zunehmend mehr. Das ist auch ein Grund, warum meine Rolle bei uns in der Gruppe geschaffen wurde.

Ich muss die Sprache meines Gegenübers sprechen. Wir haben in der IT viele tolle Akronyme, mit denen andere nichts anfangen können. Ich muss versuchen, auf dem Empfängerlevel meines Gegenübers zu sprechen, in seiner Sprache, und vereinfacht erklären, was wir tun.

Wir neigen dazu, die Komplexität dessen, was wir tun, sehr ausführlich zu transportieren. Natürlich ist das alles komplex. Aber mein Gegenüber hat ganz andere Probleme. Deshalb muss ich es so einfach wie möglich machen.

Gleichzeitig besteht eine wachsende Notwendigkeit, dass sich Vorstände selbst stärker mit diesen Themen beschäftigen. Ich bin mit der Zielstellung in meine jetzige Rolle gekommen, die Grundlagen dafür zu schaffen, dass man meinen Job idealerweise irgendwann nicht mehr braucht, weil das Thema so stark in der Organisation verankert ist, dass jede Führungskraft versteht: Ich muss mich selbst mit Digitalisierung beschäftigen. Ich muss verstehen, welche Konsequenzen neue Technologien für meinen Verantwortungsbereich haben, und ich muss das in Richtung meiner Mitarbeitenden weiterdenken.

Das gilt für den Vorstand genauso. Dort muss man es sogar vorleben.

Wir haben deshalb mit meinen Vorstandskollegen dedizierte Sessions gemacht: Was bedeutet AI? Wie kann man sie nutzen? Welchen konkreten Mehrwert können wir daraus generieren? Es geht darum, dass sie selbst anfangen, diese Themen mitzudenken.

Dasselbe haben wir auch mit Mitgliedern des Aufsichtsrats gemacht. Dort gab es eine vertiefende AI-Session, in der wir gezeigt haben, was wir im Unternehmen bereits tun und wie wir AI anwenden. Auch dort geht es darum zu verstehen, dass diese Technologie ein integraler Bestandteil des eigenen Jobs geworden ist.

 

Wir hören häufig den Satz: Es gibt keine Digitalstrategie, es gibt nur Business-Strategie. Wie siehst du das?

Ich glaube schon, dass es notwendig ist, die Dinge herunterzubrechen und zu konkretisieren.

Wir müssen mit unseren Produkten smart und connected werden, weil wir nur so nachhaltig erfolgreich bleiben können. Reines Licht reicht nicht mehr aus. Auch Lichtqualität allein reicht nicht. Deshalb haben wir „smart and connected“ und „all into IoT“ in die Business-Strategie aufgenommen.

Nur weil ich „all into IoT“ in die Strategie schreibe, heißt das aber noch lange nicht, dass es funktioniert.

Deshalb haben wir die Unternehmensstrategie und die digitale Transformationsstrategie bewusst miteinander verbunden, um eine direkte Wechselwirkung zu schaffen.

Währenddessen haben wir beispielsweise bereits die Entscheidung für einen Software Asset Deal getroffen, um uns eine Plattformkompetenz ins Unternehmen zu holen, die unsere Business-Strategie überhaupt ermöglicht. Anschließend haben wir beide Strategien mit einem durch den Aufsichtsrat abnehmen lassen, sodass sie integriert sind.

Das ist dann wiederum die Vorlage für den CIO. Er muss daraus ableiten: Was muss die IT liefern? Was muss sie technologisch tun? Was muss sie skalieren? Welchen Beitrag muss sie leisten?

Stellen Sie die Exzellenz Ihrer IT unter Beweis und reichen Sie HIER für den Confare Swiss CIOAWARD 2027 ein!

Wo spürt man als Vorstand derzeit den größten Transformationsdruck?

Bei uns ist das sehr konkret. Wie gesagt: Reines Licht allein genügt nicht mehr. Wir müssen unsere Produkte und unsere Prozesse stärker digitalisieren.

Gleichzeitig beschäftigen uns Kostenentwicklungen, auch bei den Personalkosten. Wie stellen wir uns als Organisation künftig auf? Was tun wir wo? Wo bauen wir bewusst Global Business Center auf?

Und dann stellt sich beispielsweise eine sehr konkrete Frage: Automatisieren wir zuerst und verschieben danach die verbleibenden Tätigkeiten? Oder verschieben wir zuerst und schauen anschließend, wie wir optimieren?

Solche Entscheidungen müssen bewusst vom Vorstand getroffen werden. Dafür braucht es den Austausch mit den einzelnen Fachfunktionen und ein Verständnis dafür, welche Konsequenzen die jeweiligen Entscheidungen haben.

 

Was sind typische Missverständnisse zwischen CIO und Vorstand?

Das ist natürlich die Gretchenfrage: Du kommst zum Vorstand und willst eine Investition in eine neue Technologie. Dann kommt die Frage: Wie schnell bekomme ich das Geld zurück?

Wenn die Antwort lautet: „Wir müssen das erst ausprobieren, wir müssen beispielsweise einen neuen Data Lake aufbauen und schauen, wie wir ihn einsetzen können“, dann sagt ein Vorstand natürlich: Was bekomme ich dafür zurück? Du willst von mir Geld, das ich ansonsten in ein Produkt investieren könnte.

Genau deshalb braucht es dieses gegenseitige Verständnis zwischen Vorstand und CIO. Und dazu gehört auch die Frage, wie weit digitale Transformation eigentlich geht.

Wir haben digitale Transformation sehr bewusst als technologischen und kulturellen Wandel definiert. Beim technologischen Wandel geht es um sehr unterschiedliche Technologien. Klassischerweise ist der CIO in vielen Organisationen beispielsweise nicht für Industrieroboter verantwortlich, nicht für Exoskelette und auch nicht für die Sensorik innerhalb eines Produkts.

Dann stellt sich die Frage: Wie schaffen wir hier ein gemeinsames Verständnis und eine saubere Abgrenzung? Wie positioniert sich der CIO? Wird er weiterhin nur als klassischer IT-Leiter verstanden?

Viele CIOs, mich damals eingeschlossen, sagen: Wir sind mehr, wir wollen mehr, wir können mehr. Das funktioniert aber nur, wenn wir auch zeigen, dass wir über die klassischen Grenzen hinausdenken und nachvollziehbar die Kompetenz haben, bei Themen wie Physical AI, Exoskeletten oder anderen technologischen Entwicklungen mitzureden und zu verstehen, wie man sie in die eigenen Prozesse integriert.

Die Frage ist auch: Wem gehören die Prozesse? Liegt das beim CIO oder nicht? Das ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Deshalb braucht es eine Rollenklärung und einen Abgleich zwischen Anspruch, Selbstanspruch und Realität innerhalb der Organisation.

Der CIO muss wissen, wie digitale Transformation im jeweiligen Unternehmen verstanden wird und wie breit seine eigene Rolle tatsächlich aufgestellt ist. Dazu braucht es einen sehr intensiven Austausch.

Wie positioniert sich ein CIO so, dass er vom Vorstand tatsächlich als Gesprächspartner auf Augenhöhe wahrgenommen wird?

Das beginnt für mich mit dem Verständnis des Geschäfts. Der CIO muss verstehen, womit das Unternehmen sein Geld verdient, welche Herausforderungen die einzelnen Bereiche haben und wo die Prioritäten liegen. Erst dann kann er sinnvoll darüber sprechen, welchen Beitrag Technologie leisten kann.

Es reicht nicht, mit einer technologisch interessanten Lösung zu kommen. Ich muss erklären können, welches Problem ich damit löse, welchen Beitrag ich zur Unternehmensstrategie leiste und warum wir gerade jetzt investieren sollten. Das ist die Sprache, die im Vorstand gesprochen wird.

Und natürlich muss man sich dieses Vertrauen auch erarbeiten. Wenn ich mehrfach gezeigt habe, dass ich das Geschäft verstehe, dass meine Einschätzungen belastbar sind und, dass ich liefern kann, werde ich auch früher in Diskussionen einbezogen. Dann werde ich gefragt, bevor Entscheidungen getroffen werden, und nicht erst danach, wenn die IT etwas umsetzen soll.

 

AI ist derzeit wahrscheinlich eines der Themen, bei denen besonders viele Erwartungen an CIOs gestellt werden. Welche Rolle sollte der CIO dabei übernehmen?

AI ist ein sehr gutes Beispiel dafür, warum der CIO über Technologie hinausdenken muss. Natürlich muss er verstehen, was technologisch möglich ist. Aber viel wichtiger ist die Frage: Was bedeutet das für unser Unternehmen und unsere Prozesse?

Wir schauen uns sehr konkret an, wo AI einen Mehrwert liefern kann. Dabei geht es nicht darum, AI einzusetzen, weil alle darüber sprechen. Wir müssen verstehen, wo wir einen konkreten Use Case haben und was wir damit erreichen können.

Das kann Automatisierung sein, es kann die Unterstützung von Mitarbeitenden sein, es kann aber auch darum gehen, neue Möglichkeiten für unsere Produkte und Services zu schaffen. Dafür muss der CIO mit den Fachbereichen arbeiten und verstehen, wo tatsächlich ein Problem besteht, das sich mit AI sinnvoll lösen lässt.

 

Wie gehst du als Vorstand mit Investitionen in Technologien um, bei denen der Business Case noch nicht vollständig klar ist? Gerade bei AI weiß man am Anfang oft noch nicht genau, was am Ende herauskommt. Das ist natürlich eine Herausforderung. Als Vorstand habe ich die Verantwortung für die Mittel des Unternehmens. Wenn jemand zu mir kommt und Geld haben möchte, muss ich verstehen, warum wir dieses Geld investieren.

Aber das bedeutet nicht, dass für jede neue Technologie vom ersten Tag an ein vollständig ausgerechneter Business Case vorhanden sein muss. Es gibt Themen, bei denen man ausprobieren muss. Dann muss aber klar sein: Was wollen wir lernen? Wie viel sind wir bereit, dafür zu investieren? Wann schauen wir uns die Ergebnisse an und entscheiden, ob wir weitermachen?

Das ist für mich ein wichtiger Unterschied. Einfach zu sagen: „Wir müssen AI machen“, reicht nicht. Aber zu sagen: „Wir haben hier einen konkreten Anwendungsfall, wir investieren einen überschaubaren Betrag, testen ihn und entscheiden danach auf Basis der Ergebnisse“, ist eine andere Diskussion.

 

Braucht es dafür auch eine andere Fehlerkultur im Vorstand? Wenn man Neues ausprobiert, wird schließlich nicht jeder Versuch erfolgreich sein.

Wenn ich Innovation will, muss ich akzeptieren, dass nicht alles funktioniert. Aber auch hier braucht es einen bewussten Umgang damit.

Ein Fehler, aus dem ich etwas lerne und bei dem ich bewusst ein begrenztes Risiko eingegangen bin, ist etwas anderes als ein Projekt, das einfach schlecht geführt wurde. Diese Unterscheidung ist wichtig.

Das gilt auch für den CIO. Er muss transparent machen, wo wir experimentieren, wo wir etwas bereits skalieren und wo wir in einem Bereich sind, in dem Stabilität und Verlässlichkeit entscheidend sind. Nicht jedes Thema kann gleich behandelt werden.

 

Du hast inzwischen beide Seiten erlebt. Gibt es etwas, das du als CIO anders gesehen hast als heute als Vorstand?

Als CIO hat man einen sehr starken Fokus auf die eigene Funktion. Man sieht, was technologisch notwendig wäre, welche Investitionen anstehen und wo Probleme entstehen können, wenn bestimmte Dinge nicht gemacht werden.

Im Vorstand sieht man gleichzeitig sehr viele andere Themen. Da gibt es Investitionen in Produkte, Märkte, Produktion, Mitarbeitende und viele andere Bereiche. Alle haben gute Argumente, warum gerade ihre Investition wichtig ist.

Das verändert die Perspektive. Als CIO muss ich verstehen, dass mein Thema mit anderen wichtigen Themen um Ressourcen konkurriert. Ich muss deshalb sehr gut erklären können, warum eine Investition notwendig ist und welchen Beitrag sie zum Unternehmen leistet.

 

Gibt es umgekehrt auch blinde Flecken im Vorstand, bei denen ein CIO stärker widersprechen sollte?

Ja, natürlich. Genau dafür brauche ich einen starken CIO. Wenn aus technologischer Sicht Risiken entstehen oder Entscheidungen getroffen werden, deren Konsequenzen der Vorstand vielleicht nicht vollständig einschätzen kann, erwarte ich, dass der CIO das anspricht.

Er darf nicht einfach sagen: „Der Vorstand hat entschieden, also mache ich es.“ Er muss seine fachliche Verantwortung wahrnehmen und sagen: Wenn wir diesen Weg gehen, dann hat das diese und jene Konsequenzen.

Am Ende entscheidet der Vorstand. Aber für diese Entscheidung braucht er die bestmögliche Grundlage. Und dazu gehört auch, dass ein CIO widerspricht, wenn er aufgrund seiner Expertise zu einer anderen Einschätzung kommt.

 

Wie wichtig ist es dabei, dass CIOs auch Konflikte aushalten können?

Wenn ich auf Vorstandsebene mitdiskutieren möchte, muss ich auch damit umgehen können, dass andere eine andere Meinung haben. Ich muss meine Position vertreten können, aber genauso bereit sein, andere Argumente anzunehmen.

Es geht nicht darum, jeden Konflikt zu gewinnen. Es geht darum, gemeinsam die beste Entscheidung für das Unternehmen zu treffen.

Das setzt auch voraus, dass man Vertrauen aufgebaut hat. Wenn ich weiß, dass mein Gegenüber seine Position aus Verantwortung für das Unternehmen vertritt und nicht aus persönlichem Interesse, kann man auch sehr kontrovers diskutieren und danach gemeinsam weiterarbeiten.

 

Wenn du heute einen CIO einstellen würdest: Welche Eigenschaften wären dir besonders wichtig?

Businessverständnis wäre für mich sehr weit oben. Dazu kommt natürlich technologisches Verständnis. Ein CIO muss nicht jede Technologie bis ins letzte Detail beherrschen, aber er muss beurteilen können, welche Entwicklungen relevant sind und welche Konsequenzen sie für das Unternehmen haben.

Dann braucht es Kommunikationsfähigkeit. Er muss mit dem Vorstand genauso sprechen können wie mit seinen eigenen Mitarbeitenden und mit den Fachbereichen.

Und ich würde darauf achten, ob jemand neugierig ist. Technologie entwickelt sich so schnell, dass man nicht irgendwann sagen kann: Jetzt weiß ich genug. Man muss bereit sein, sich permanent mit neuen Themen auseinanderzusetzen und zu verstehen, was sie für das eigene Unternehmen bedeuten.

 

Was würdest du einem CIO mitgeben, der heute mehr Verantwortung im Unternehmen übernehmen und stärker in strategische Entscheidungen eingebunden werden möchte?

Geh raus aus deiner eigenen Funktion. Sprich mit den anderen Vorständen und Bereichsverantwortlichen. Verstehe ihre Themen und ihre Probleme. Beschäftige dich mit dem Markt, mit den Kunden und mit dem Geschäftsmodell.

Und wenn du in ein Gespräch gehst, komm nicht nur mit Technologie. Komm mit einer Idee, wie du ein konkretes Problem lösen oder eine Chance für das Unternehmen nutzen kannst.

Dann verändert sich auch die Wahrnehmung der Rolle. Wenn ich immer nur über IT-Kosten, Systeme und Projekte spreche, werde ich als IT-Verantwortlicher wahrgenommen. Wenn ich über das Geschäft spreche und Technologie als einen Teil davon einbringe, entsteht eine andere Diskussion.

 

Wenn du die Entwicklung der CIO-Rolle in einem Gedanken zusammenfassen müsstest: Wohin geht sie?

Aus meiner Sicht wird die Rolle breiter. Technologie ist inzwischen so stark mit nahezu allen Bereichen des Unternehmens verbunden, dass der CIO diese Entwicklungen mitgestalten muss.

Aber dieser Anspruch allein reicht nicht. Man muss sich die Rolle auch erarbeiten. Man muss zeigen, dass man das Geschäft versteht, dass man Verantwortung übernimmt und dass man einen Beitrag zu den Unternehmenszielen leisten kann.

Dann ist die Frage irgendwann nicht mehr, ob der CIO am Tisch sitzt. Dann ist es selbstverständlich, dass er Teil dieser Diskussion ist.