The human factor - Software Transformation 2021 Factsheet

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Digitale Transformation ist mehr als nur smarte Anwendung moderner Technologie. Die Grenze des Machbaren ist nicht durch eine technische Limitierung festgelegt, sondern durch die Fähigkeit des Menschen (human factor), die neuen Möglichkeiten kreativ und sinnstiftend zu nutzen. Der Wandel geht viel weiter und betrifft die Art, wie wir miteinander umgehen, Geschäfte machen und Ideen entwickeln.

Zukunftsforscher Erik Händeler ist überzeugt: In Zukunft werden jene Unternehmen erfolgreich sein, die die Zusammenarbeit am besten hinkriegen:

Die Aufgaben werden so komplex, dass sie der Einzelne nicht mehr überblicken kann: Wir sind viel mehr angewiesen auf das, was andere können. Deswegen müssen wir mehr um die bessere Lösung ringen, über Ziele und Verwendung der Ressourcen streiten. Die Art, wie Konflikte ausgetragen werden, machen den ökonomischen Unterschied aus. Denn Maschinen kann ich überall kaufen, Geld überall leihen, Wissen vom Internet herunterziehen – nur das Sozialverhalten entscheidet den Wohlstand im Umgang mit Wissen.“ Erik Händeler, Zukunftsforscher

Erik Händelers These hat eine besondere Relevanz, wenn Unternehmen sich dem Thema Software zuwenden. Drei wichtige Änderungen passieren gerade:

Die Wirksamkeit von Software reicht bis zum Endkunden. Der Kunde der IT ist nicht mehr nur der interne Anwender, sondern in vielen Fällen der Konsument oder Business-Partner.
Silos brechen auf: Die strikte Unterscheidung zwischen IT und Business ist nicht mehr sinnvoll. IT ist Business, Business hat immer auch mit IT zu tun.
Ko-Kreativität, Innovation und gemeinsam Potenziale realisieren funktionieren nicht in einen klassisch hierarchischen Auftraggeber – Auftragnehmer Beziehung.

Bestehende Organisationen stoßen unter diesen Voraussetzungen oft an ihre Grenzen:

Wie sich bereits herumgesprochen hat, leben wir in einer sehr agilen Zeit und dies verlangt auch eine agile Denkweise und Vorgehensweise. Das Zeitalter der Wasserfallmethode ist vorbei und viele Unternehmen versuchen die agilen Methoden zu leben. Leider gelingt das sehr oft nicht, da Agilität mit Chaos oder gar Anarchie verwechselt wird, wenn ich das so extrem formulieren darf – daran scheitern aktuell viele Projekte und Vorhaben. Auch agile Projekte haben ein Ziel, das verfolgt werden muss, und brauchen eine gute Projektplanung.

Die größere Herausforderung dabei ist auch hier die Schwierigkeit, sich von alten Denkmustern zu befreien, um neu denken zu können. Es macht wenig Sinn mit einer einher gebrachten Erfahrung die Digitalisierung zu denken, wir brauchen viel mehr den Mut zum Neudenken. Wenn man einen bestehenden gut funktionierenden analogen Prozess digitalisiert, hat man meist keinen digitalen Mehrwert geschaffen, außer, dass der Prozess nun digital läuft.

Agilität verlangt heute das Denken in neuen Methoden, wie z. B. Scrum oder Kanban – aber auch Scrum und Kanban sind nicht die Antwort aller Fragen, es sind nun mal auch nur eine Methode – es hängt also immer von den handelnden Menschen (human factor) ab, ob Projekte dann erfolgreich sind oder nicht.” Nahed Hatahet, VÖSI

Die Zusammenarbeit neu gestalten – The human factor

Im Grunde geht es jeweils darum, auf Basis von Grund- und Kulturwerten eine vertrauensvolle und offene Kommunikation permanent aufrecht zu erhalten. Alle Beteiligten sollten immer über den jeweiligen Stand und Funktionsweise der Vorhaben und die Weiterentwicklungen Bescheid wissen, und jeder Einzelne sich seiner persönlichen Verantwortung bewusst sein.” Susanne Tischmann, ÖAMTC

Software wird immer für bestimmte Aufgaben geschaffen, sie ist niemals Selbstzweck. Daher finden Softwareprojekte klassisch an der Schnittstelle zwischen IT und Fachabteilungen statt. Wie im vorherigen Kapitel beschrieben, gibt es zahlreiche Gründe, dabei auch externe Software-Entwicklungspartner ins Boot zu holen. Wenn man Erik Händelers Annahmen und die großen wirtschaftlichen Veränderungen in Betracht zieht, scheint es offenkundig, was es braucht, dass dieses Dreieck funktioniert: Durchlässige Hierarchien, Zusammenarbeit auf Augenhöhe und Vertrauen sind dabei Voraussetzung. Genau dabei tun sich etablierte Organisationen aber oft schwer.

Organisatorisch reicht es nicht mehr, die bestehenden Silos einzeln zu optimieren. Die Optimierung der Einzelteile führt unwiderruflich zu einer Suboptimierung des Gesamtsystems, wie Russell Ackoff schon richtigerweise gesagt hat. Die Dynamik der softwaregetriebenen Welt verlangt Entscheidungsstrukturen in Echtzeit, von Teams, die sich nah an den Bedürfnissen der Kunden befinden. Daher müssen die Teams auch befähigt werden, schnelle Entscheidungen zu treffen. Wir reden hier von einer völlig neuen Führungskultur, weg von Top-Down Entscheidungen und Bottom-Up Reportings.“ Eric-Jan Kaak, Spar ICS

„Ist bei Ihnen der Chef der Chef, oder die Realität?“ fragt Erik Händeler in seinen Vorträgen das Publikum provokant. Wenn nämlich Entscheidungen nur so getroffen werden, dass sie dem Weltbild des Ranghöchsten entsprechen, dann verliert man in den dynamischen Märkten von heute schnell die Verbindung zur Wirklichkeit.

Genauso wenig wie Innovation und Veränderung in strengen Unternehmenshierarchien und abgeteilten Silos gut funktionieren, klappt Co-Creation in einer Zusammenarbeit, die auf einer reinen Kunden-Lieferanten Beziehung basiert. Oft heißt es auf der einen Seite: „Möglichst wenig zahlen“, und auf der anderen Seite: „Möglichst wenig leisten“. Wer es schafft mit seinen Lieferanten eine wirkliche Partnerschaft zu leben, kann am Ende mehr von dessen Know-how profitieren und wird mehr bekommen, als im Vertrag steht.

Mit einer Zusammenarbeit auf Basis Kunde/Lieferant wird es schwer, erfolgreich zu sein. „Truly Joined“ ist mein Leitspruch dazu. Änderungen sind schwer genug. Wenn die Stakeholder nicht auf Augenhöhe miteinander wollen, ist es kaum schaffbar. Dies muss man sicher immer wieder bewusst machen. Auf Managementebene, aber auch und gerade bei allen anderen Beteiligten.” Gunther Glawar, EVVA

Eine gemeinsame Basis: Technologie und Methoden

IT ist in einer digitalen Welt Business, Business ist IT. Trotzdem sind unsere Organisationen noch in streng getrennte Silos geteilt. IT, Fachabteilungen, Dienstleister – wenn einer der involvierten Protagonisten agile Methoden lebt, die anderen aber einfach Produktspezifikationen abliefern wollen, hapert es schlimm in der Zusammenarbeit. Daher ist das gegenseitig voneinander Lernen unerlässlich, sowie das Suchen von Partnern, die mit den selbst gewählten Methoden und Organisationsformen auch umgehen können.

Hinsichtlich der passenden Projektmethode ist zuerst eine Einordnung des Projektes nach seiner Komplexität hilfreich. Abhängig davon ob es sich um eine simple, komplizierte, komplexe oder chaotische Problemstellung handelt, eignen sich klassische oder agile Projektansätze besser oder schlechter. Der klassische Projektansatz (Project Life Cycle, z. B.: Wasserfall) basiert auf einem phasenweisen Vorgehen und geht davon aus, dass das Ergebnis des Projektes in gewissem Umfang durchgängig und stabil planbar ist.

Agile Vorgehensweisen haben sich aus der Erkenntnis entwickelt, dass Produktentwicklungen aufgrund der Komplexität, der hohen Dynamik von Veränderungen der Anforderungen, Technologien, Marktbedingungen und des Umfeldes nicht mehr durchgängig planbar sind. Mit Hilfe agiler Methoden stehen insbesondere die Zielsetzungen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit auf Veränderungen im Vordergrund, die die Dynamik der Umfeldfaktoren und die Komplexität von Software als den Normalfall annehmen, um durch entsprechende agile Techniken, Tools und Verfahren auf diese zu reagieren.” Hannes Wambach, Objectbay

Am wichtigsten sind klare Prozesse. Dazu zählen transparente Entwicklungs- und Spezifikationsrichtlinien sowie eine gemeinsame Basistechnologie. Alle müssen die gleiche Technologie- und Businesssprache sprechen – auch um Lösungen und Herausforderungen dem Kunden verständlich näher bringen zu können. Bei den Methoden setzen wir auf bewährte Herangehensweisen und neue Zugänge: von der klassischen Wasserfallmethode bis zu agilen Verfahren wie Scrum.” Thomas Zapf, VERBUND

Nahe am Kunden agieren – The human factor

Warum soll nicht die IT statt Sales mit dem Kunden reden? Kunden nehmen die IT nicht als eine Partei wahr, die etwas verkaufen will. Insofern sind dies i. d. R. sehr hilfreiche Gespräche, um Kundenanforderungen deutlich besser verstehen zu können. Regelmäßige Round-Tables mit Kunden -Lieferanten bringen extrem viel im Sinne von nützlichen Anforderungen und sehr hohe Kundenbindung.” Nino Messaoud, Barry Wehmiller

Software wirkt nicht nur intern. Sie wirkt bis zum Endkunden. Seien es die IoT Elemente, die ein Maschinenbauer ausliefert, oder die Kassensysteme am POS. Es wird daher immer wichtiger, eine direkte Verbindung zwischen der IT, bei der die Verantwortung der Entwicklung liegt, und dem tatsächlichen Abnehmer zu schaffen.

Auch weiterhin gibt es IT-Verantwortliche für die der Begriff Kunde eng mit dem Kürzel DAU (Dümmster anzunehmender User) verknüpft ist. Mit dem Endkunden zu sprechen ist für so jemanden nicht denkbar. Doch die Reihen der technikverliebten Kommunikationsverweigerer lichten sich, während gleichzeitig das Technologieverständnis beim Kunden zunimmt, so dass es leichter wird eine gemeinsame Kommunikationsebene zu finden.

Wir rücken näher zum Kunden bzw. es kommt zu einer viel tieferen Integration, Zusammenarbeit und Kollaboration zwischen Kunde und Lieferant. Der Kunde hat die Möglichkeit, Verbesserungswünsche einzubringen und wir können mit ihm gemeinsam unsere digitalen Produkte verbessern. Dafür braucht man Prozesse und eine Organisation, die diese partnerschaftliche Zusammenarbeit unterstützt. Wir setzen hier auf agile Prozesse, DevOps Mechanismen, zusammen mit Ansätzen aus dem Lean Management erreichen wir eine Agilität, die in einer klassischen Organisation nicht möglich wäre.” Klaus Glatz, Andritz

Die IT muss die Angst vor dem Kunden ablegen, sogar Kontakt zum Kunden suchen (auch auf alternativen Routen, zum Beispiel über den CIO, CDO) und sich nicht ausschließlich auf bestehende interne Kanäle (z. B. Verkauf) verlassen.” Helmut Draxler, Burckhardt Compression Group